江西五十鈴公司轉(zhuǎn)型的人力資源優(yōu)化管理策略.pdf

1、在當(dāng)今全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，國(guó)有企業(yè)面臨著企業(yè)轉(zhuǎn)型，從過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型過(guò)渡過(guò)程中，所面臨的外部環(huán)境也發(fā)生了根本性的變化。由過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展到現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也面臨國(guó)內(nèi)外的同行競(jìng)爭(zhēng)，這一形勢(shì)必將造成資源的重新配置，國(guó)有企業(yè)也需要重新對(duì)自身的市場(chǎng)定位進(jìn)行審視和確認(rèn)，用市場(chǎng)份額占有這一指標(biāo)替代計(jì)劃經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。國(guó)有企業(yè)在面對(duì)這一變化趨勢(shì)，紛紛進(jìn)行改制，例如：中外合資、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、兼并重組，為了達(dá)到無(wú)論是

2、在技術(shù)方面還是管理方面的優(yōu)化統(tǒng)一，從而創(chuàng)造更好的效益并提升企業(yè)規(guī)模。當(dāng)然，在此過(guò)程中，要將此變革貫徹到底，真正在實(shí)踐運(yùn)用中發(fā)揮效果，顯然，人力資源優(yōu)化管理成為企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的首要任務(wù)。
　　在此環(huán)境下，本論文通過(guò)對(duì)國(guó)有企業(yè)及中外合資企業(yè)人力資源管理策略方面的差異進(jìn)行研究，并尋找中外雙方在經(jīng)營(yíng)理念及人力資源管理理念上的異同點(diǎn)，結(jié)合江鈴汽車集團(tuán)與日本五十鈴汽車合資的江西五十鈴發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司的現(xiàn)狀，并依托其它優(yōu)秀合資企業(yè)的典型案例，提出

3、人力資源優(yōu)化管理策略，使得本篇論文的研究具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。
　　為了更好地了解中外合資企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及其存在的問(wèn)題，對(duì)江鈴集團(tuán)內(nèi)部多家中外合資型公司進(jìn)行研究分析，包含江鈴股份有限公司（福特品牌的中美合資公司），江西格特拉克（中德合資公司），江西五十鈴發(fā)動(dòng)機(jī)公司（中日合資）等中外合資企業(yè)進(jìn)行抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示合資公司的人力資源管理策略很難與當(dāng)?shù)氐墓芾砟Ｊ较嗥ヅ?兩者之間的差異是無(wú)法消除的。中國(guó)企業(yè)的大環(huán)境與跨國(guó)企業(yè)有所不同。因

4、此，在管理模式上，如果將跨國(guó)企業(yè)的管理模式完全照抄而不考慮中國(guó)國(guó)情，這顯然放在中國(guó)環(huán)境下是不適用的，必須將這些管理模式本地化。由于中國(guó)市場(chǎng)的環(huán)境較為特殊，加上國(guó)家與國(guó)家之間文化和管理理念上的差異，使得合資企業(yè)的雙方領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理理念等方面共通的特性較少。本文通過(guò)借鑒分析其它優(yōu)秀合資企業(yè)的案例，同時(shí)結(jié)合相關(guān)失敗合資企業(yè)案例，通過(guò)正反案例對(duì)比，并針對(duì)江西五十鈴發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司在合資背景下的人力資源管理現(xiàn)狀，從而提出適合江西五