關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式探討

1、<p>　　關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式探討</p><p>　　【摘要】財(cái)務(wù)管控是企業(yè)集團(tuán)控制的基本手段之一，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心。由于企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模大且種類多、成員多、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所以它的財(cái)務(wù)管控與一般企業(yè)的財(cái)務(wù)管控相比要復(fù)雜許多。而與此同時(shí)，我國的市場經(jīng)濟(jì)還沒有發(fā)展成熟，給企業(yè)集團(tuán)帶來了諸多的問題。從以上兩點(diǎn)來看，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控有必要加以提高。本文分析了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀，并就財(cái)務(wù)管控的

2、模式選擇展開了探討。 </p><p>　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控模式；分權(quán)制；集權(quán)制 </p><p><b>　　0.引言 </b></p><p>　　市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得很多企業(yè)不再單純地作為經(jīng)濟(jì)組織而存在，而是變成了由多個(gè)經(jīng)濟(jì)單位組成的大型企業(yè)聯(lián)合體，即企業(yè)集團(tuán)。近年來，企業(yè)集團(tuán)化的趨勢越來越明顯，而這種經(jīng)濟(jì)組織形式在給企業(yè)集團(tuán)帶

3、來很大的競爭優(yōu)勢的同時(shí)，也帶來了一些問題。其中，關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控問題就是其中最突出、最核心的問題。財(cái)務(wù)管控關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展，因此對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式加以探討研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。下面筆者來做具體的分析。 </p><p>　　1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀 </p><p>　　在我國，企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)于1978年之后，也即改革開放之后。改革開放之后，企業(yè)亟需得到自主權(quán)，

4、而正是這種分權(quán)上的要求促使我國引進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的涵義。在經(jīng)歷了幾十年時(shí)間的發(fā)展之后，我國企業(yè)集團(tuán)具備了一定的發(fā)展規(guī)模，取得了很多的發(fā)展成就。然而，在財(cái)務(wù)管控方面，企業(yè)集團(tuán)對它的管理存在著一些弊端： </p><p>　　第一，我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控具有先天性的不足。這是因?yàn)槲覈钠髽I(yè)集團(tuán)是在行政手段下建立的，行政權(quán)力過大，且比較集中，而企業(yè)自主權(quán)非常小。 </p><p>　　第二，企業(yè)集團(tuán)的

5、財(cái)務(wù)管控模式的選擇存在著兩個(gè)極端的現(xiàn)象，即極端集權(quán)和絕對分權(quán)。極端集權(quán)是指企業(yè)集團(tuán)的母公司既把持著財(cái)政大權(quán)，而且還干涉子公司的日常經(jīng)營決策權(quán)和財(cái)務(wù)管理權(quán)。而絕對分權(quán)是指企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司之間只具有產(chǎn)權(quán)上的關(guān)系，子公司的重大決策都是自主進(jìn)行，只需要到母公司備案即可。這兩種集權(quán)方式都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，但是長期在極端集權(quán)或者絕對分權(quán)的管控模式下，企業(yè)集團(tuán)終將面臨著財(cái)務(wù)上的威脅。 </p><p>　　第三，企業(yè)集團(tuán)的

6、財(cái)務(wù)管控方式不夠完整。首先，我國的財(cái)務(wù)管理控制制度與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的相適性不強(qiáng)。就目前的情況而言，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控模式仍然占據(jù)優(yōu)勢，造成財(cái)務(wù)權(quán)力的劃分不夠明確。其次，沒有比較完備的內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)制，并且現(xiàn)有的財(cái)務(wù)機(jī)制與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展策略不一致；財(cái)務(wù)預(yù)算和資金流的集中管理缺失。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)缺乏風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督機(jī)制和管理機(jī)制，內(nèi)部制度不夠完善。此外，企業(yè)集團(tuán)組織人員的工作能力及素質(zhì)不夠高，不能根據(jù)現(xiàn)實(shí)需要以及情況的變化而做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。最后，企業(yè)集團(tuán)

7、的資金流和信息流缺乏有機(jī)的銜接，企業(yè)集團(tuán)的人事、物流、信息、風(fēng)險(xiǎn)等沒有得到合理的劃分，于是造成資金流不能實(shí)現(xiàn)最大化的運(yùn)轉(zhuǎn)。 </p><p>　　2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式選擇 </p><p>　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心與關(guān)鍵，是集團(tuán)管控的最低限度。無論是極端集權(quán)還是絕對分權(quán)，企業(yè)集團(tuán)都需要有財(cái)務(wù)管控這一環(huán)節(jié)。從其結(jié)構(gòu)來看，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控是由管控主體、客體、目標(biāo)、方式、

8、環(huán)境等四個(gè)部分組成。下面筆者來做具體分析。 </p><p>　　2.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式 </p><p>　　第一，集權(quán)式。集權(quán)式財(cái)務(wù)管控的實(shí)質(zhì)就是母公司對子公司的全程管控。這種管控模式實(shí)行的是統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一核算，因此它的優(yōu)點(diǎn)是財(cái)務(wù)管理的效率較高，而用于行政管理的費(fèi)用比較少；同時(shí)，子公司的行為都在母公司的掌控之中，就比較方便完成集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。除此之外，母公司的財(cái)務(wù)專家資源比較

9、好，能夠給子公司提供很大的幫助，從而降低了子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但是，這種管控模式也存在著很多的缺點(diǎn)，比較明顯的有三點(diǎn)。其一，子公司的自主權(quán)非常少，長此以往其靈活性和創(chuàng)造性就容易受挫。其二，母公司的決策很容易帶上個(gè)人化的色彩，不夠客觀，而由此所造成的失誤也將給企業(yè)集團(tuán)帶來巨大的損失。其三，管理層過于單一，限制了其機(jī)動性和靈活性。 </p><p>　　第二，分權(quán)式。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)質(zhì)是母公司對子公司實(shí)行間接管理

10、，日常的決策仍然由子公司決定。在這種管控模式下，子公司能夠充分發(fā)揮其創(chuàng)造性，在決策方面也就更加合理，同時(shí)，它還減少了母公司決策的主觀臆斷性，分擔(dān)了母公司在決策方面的壓力。需要注意的是，分權(quán)式財(cái)務(wù)管控也容易造成母公司與子公司之間運(yùn)作缺乏協(xié)調(diào)，企業(yè)集團(tuán)的整體競爭能力被削減；同時(shí)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)也不容易察覺，資本風(fēng)險(xiǎn)較大。 </p><p>　　第三，相容式。相容式財(cái)務(wù)管控模式是基于集權(quán)式和分權(quán)式兩種模式各自的優(yōu)缺點(diǎn)而

11、提出的一種綜合型模式，它有效避免了集權(quán)式和分權(quán)式的缺點(diǎn)，同時(shí)又吸收了二者的優(yōu)點(diǎn)，使得母公司能夠充分發(fā)揮調(diào)度權(quán)和部署權(quán)，使子公司能夠充分發(fā)揮自主經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。 </p><p>　　2.2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇 </p><p>　　企業(yè)集團(tuán)不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)管控模式選擇。企業(yè)集團(tuán)不同的發(fā)展階段所對應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)品種類等均有很大的差異，因此，其財(cái)務(wù)管控模式也要有所區(qū)分。首先，在企

12、業(yè)集團(tuán)的初創(chuàng)期，企業(yè)集團(tuán)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是：①企業(yè)的生產(chǎn)成本過高，超出了預(yù)算水平；②市場份額中不確定性的部分占比較大；③融資較為困難，企業(yè)集團(tuán)用于擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的資金不足；④沒有成熟的管理團(tuán)隊(duì)，管理人員普遍素質(zhì)不高；⑤缺乏對集團(tuán)發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃。從以上幾點(diǎn)來分析結(jié)果來看，初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控應(yīng)該選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式。其次，在企業(yè)集團(tuán)的成長期，企業(yè)集團(tuán)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是：①流動資金不足，投資困難；②沒有能力做好市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，平臺條件較差；③

13、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)比較大。因此，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的這些特點(diǎn)，這個(gè)階段應(yīng)選擇偏集權(quán)的財(cái)務(wù)管控模式。再次，在企業(yè)集團(tuán)的成熟期，企業(yè)集團(tuán)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要為市場趨于飽和，沒有較多的投資增長。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)選擇偏分權(quán)的財(cái)務(wù)管控模式，將權(quán)力下放給子公司或分公司，讓其自主開拓市場，使生產(chǎn)成本降低。最后，在企業(yè)集團(tuán)的再生期，企業(yè)集團(tuán)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是市場萎縮、投資不足，同時(shí)新經(jīng)營項(xiàng)目面臨著經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，此階段的財(cái)務(wù)管控模式應(yīng)選擇偏集</p><p

14、><b>　　3.結(jié)語 </b></p><p>　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的建立與發(fā)展對企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的意義，而關(guān)于如何建構(gòu)財(cái)務(wù)管控模式，還需要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況來做具體的分析。總而言之，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇要以符合企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)、發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略為原則。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)： </b></

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