關(guān)于集團企業(yè)財務(wù)管控建設(shè)問題的探討

1、<p>　　關(guān)于集團企業(yè)財務(wù)管控建設(shè)問題的探討</p><p>　　摘要：近年來，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大（如業(yè)務(wù)多元化、經(jīng)營跨地域、管理層次和人員增多），企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展存在多元化，跨地域經(jīng)營，在組織架構(gòu)上存在多層級的，在管理上逐步形成“總部―事業(yè)部（專業(yè)分公司）―分子公司”的集團型管理架構(gòu)的集團企業(yè)。文章以集團企業(yè)財務(wù)管控建設(shè)問題進行探討，重點闡述了集團企業(yè)財務(wù)管控的建設(shè)價值、集團企業(yè)財務(wù)管控建設(shè)內(nèi)容、集團企

2、業(yè)財務(wù)管控存在問題及集團企業(yè)財務(wù)管控改進建議等內(nèi)容。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；財務(wù)管控；建設(shè)；價值 </p><p>　　在全球一體化的信息時代，隨著中國企業(yè)規(guī)模的橫向擴張和企業(yè)管理半徑的縱深擴大，多元化、跨地域、跨國經(jīng)營成為集團企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，集團型企業(yè)面臨著如何順應(yīng)國家經(jīng)濟發(fā)展的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，在競爭中取得優(yōu)勢地位，如何在競爭中獲勝，仍舊需要進行技術(shù)創(chuàng)新，提供性能超過對手

3、的產(chǎn)品與服務(wù)，進行管理與商業(yè)模式創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)向市場要利潤的思維模式，改向管理要利潤向信息化要利潤的思維模式。企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，管理與商業(yè)模式的創(chuàng)新，信息化作為重要的支撐與保障手段也是不可或缺的，越來越多的集團企業(yè)要求管控體系的建立必須以集團財務(wù)管控為核心。 </p><p>　　一、集團企業(yè)財務(wù)管控建設(shè)的價值 </p><p>　　集團企業(yè)通過財務(wù)管控平臺的建立，財務(wù)管理的職能定位發(fā)生轉(zhuǎn)變

4、，由記錄、統(tǒng)計的事務(wù)性工作向管理及戰(zhàn)略性工作轉(zhuǎn)變。集團的管理中心可充分發(fā)揮其計劃、預(yù)測、預(yù)算、監(jiān)督、控制、分配的職能，處理和協(xié)調(diào)好各利益相關(guān)方的關(guān)系，以集團發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)、財務(wù)戰(zhàn)略為保障，財務(wù)組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)管理流程可根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展處理好財務(wù)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同關(guān)系，提高集團發(fā)展戰(zhàn)略決策的正確性、經(jīng)營決策的準確性、預(yù)算控制的合理性和業(yè)務(wù)管理的一致性。集團企業(yè)財務(wù)管控的建設(shè)價值主要體現(xiàn)如下： </p><p>　　

5、1. 實現(xiàn)集團財務(wù)政策、集團財務(wù)制度、集團財務(wù)業(yè)務(wù)處理、集團財務(wù)監(jiān)督管理等的“統(tǒng)一化”執(zhí)行監(jiān)控平臺。此建設(shè)價值體現(xiàn)為將全集團所有業(yè)務(wù)集中在相同的財務(wù)處理信息化平臺上，通過集團財務(wù)統(tǒng)一的控制參數(shù)、控制規(guī)則等設(shè)置，實現(xiàn)對成員單位的會計核算政策會計科目進行統(tǒng)一和管控，真正實現(xiàn)統(tǒng)一的全集團的會計執(zhí)行落地政策，加強了集團財務(wù)管控能力。 </p><p>　　2. 實現(xiàn)集團財務(wù)業(yè)務(wù)處理自動化效率機制，提高管理效率。通過集團財

6、務(wù)管控平臺，實現(xiàn)了流程的自動化處理，如實現(xiàn)業(yè)務(wù)單據(jù)到財務(wù)憑證的同步共享，集團內(nèi)部交易各種單據(jù)實現(xiàn)協(xié)同、進一步實現(xiàn)集團內(nèi)部交易財務(wù)處理憑證的協(xié)同，保障了集團內(nèi)部交易業(yè)務(wù)的準確性、及時性。通過集團財務(wù)業(yè)務(wù)的自動化效率機制，實現(xiàn)了集團內(nèi)部交易的快速對賬，實時業(yè)務(wù)追溯。 </p><p>　　3. 加強了集團對分子公司風(fēng)險管控能力。通過集團財務(wù)管控平臺，可實時業(yè)務(wù)過程追溯，從而有效的進行了業(yè)務(wù)監(jiān)督和控制，通過集團財務(wù)管控

7、統(tǒng)一制度政策的貫徹執(zhí)行，財務(wù)信息更全面、更準確，最大限度地控制了異常業(yè)務(wù)發(fā)生，堵塞了分子公司財務(wù)管理漏洞，降低了經(jīng)營風(fēng)險，進一步提升了集團的風(fēng)險管理能力與水平。 </p><p>　　4. 實現(xiàn)多角度報表分析和權(quán)限控制模式下的報送管理。通過集團財務(wù)管控平臺，可快速、準確、實時出具集團各種財務(wù)報告，給集團經(jīng)營決策分析與績效考核提供了更科學(xué)的依據(jù)，實現(xiàn)了集團企業(yè)多準則要求下的核算及報告，滿足了集團企業(yè)內(nèi)外部報告分離管

8、理要求。 </p><p>　　二、集團企業(yè)財務(wù)管控建設(shè)的主要內(nèi)容 </p><p>　　隨著中國企業(yè)規(guī)模的壯大和涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)或的不斷擴張，跨地域經(jīng)營、跨國經(jīng)營成為大部分集協(xié)和企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，越來越多的集團企業(yè)要求管控體系的建立必須以集團財務(wù)管控為核心。集團財務(wù)管控包括集團財務(wù)內(nèi)部控制管理、集團財務(wù)風(fēng)險管理、財務(wù)核算、資金管理、預(yù)算管理等方面，是指集團總部以及下屬各分子公司如何建設(shè)集團內(nèi)

9、部控制管理業(yè)務(wù)平臺、如何建設(shè)集團財務(wù)風(fēng)險管理業(yè)務(wù)平臺、如何規(guī)范、統(tǒng)一會計核算業(yè)務(wù)流程、資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程，預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程等財務(wù)方面上的集中管控。 </p><p>　　1. 集團企業(yè)管理層和內(nèi)部控制職能部門可根據(jù)集團內(nèi)部控制規(guī)范體系的要求，結(jié)合分子公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及集團業(yè)務(wù)流程，梳理集團內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、控制點，梳理集團內(nèi)部控制制度和控制文檔的管理與維護，結(jié)合集團現(xiàn)有管理狀況及信息化管理手段建立集團的內(nèi)部控制信息體系平臺

10、，建成集團級的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)。 </p><p>　　2. 集團企業(yè)總部、下屬分子公司、基層單位和部門等多級財務(wù)風(fēng)險管理組織機構(gòu)應(yīng)統(tǒng)一處理內(nèi)外部業(yè)務(wù)的管理，并在管理的基礎(chǔ)上，進行財務(wù)風(fēng)險管控。通過多級財務(wù)風(fēng)險管理組織機構(gòu)對風(fēng)險信息的搜集、統(tǒng)一財務(wù)風(fēng)險指標、統(tǒng)一關(guān)聯(lián)關(guān)系、統(tǒng)一評估標準與模型，建立集團級統(tǒng)一的財務(wù)風(fēng)險管理平臺。將IT自動監(jiān)控技術(shù)和傳統(tǒng)人工管理結(jié)合，將財務(wù)風(fēng)險管理與財務(wù)內(nèi)部控制管理結(jié)合，降低集團管理漏

11、洞，降低集團意外事件，降低集團管理層本，提高集團管理效率真。 </p><p>　　3. 集團企業(yè)財務(wù)集中核算管理要求集團本部及下屬分子公司需要在共同的信息化平臺上進行，在這個平臺中，可以進行全集團的會計業(yè)務(wù)核算、建立集團級的財務(wù)賬套，改變傳統(tǒng)的財務(wù)分散式管理，借助創(chuàng)新的信息化技術(shù)，建立集團級的會計核算體系平臺，實現(xiàn)集團級的財務(wù)集中管控。 </p><p>　　4. 集團管理層需要長期關(guān)注

12、集團整體資金流的平衡情況、穩(wěn)定情況，與集團業(yè)務(wù)、下屬分子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營需求的資金匹配情況，同時還需要實時、有效的掌握資金管理數(shù)據(jù)。基于集團管理層的需要，集團企業(yè)借助創(chuàng)新的IT技術(shù)和創(chuàng)新的資金管理手段，建立集團級的資金管理機構(gòu)，進行資金集中管理，建立集團資金管理體系平臺。在這個平臺上統(tǒng)一資金調(diào)度與歸集，統(tǒng)一集團對內(nèi)和對外的信貸管理，統(tǒng)一資金結(jié)算業(yè)務(wù)的標準規(guī)定，合理配置資金，實時掌握集團資金的流量、流向、頭寸等，實現(xiàn)集團企業(yè)及下屬分子公司良性

13、的、高效的資金循環(huán)體系，加快集團資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用率。 </p><p>　　5. 預(yù)算管理是集團企業(yè)進行集團財務(wù)管控的重要管理手段之一，集團企業(yè)需建立集團全面預(yù)算體系平臺。在這個平臺上，集團本部及下屬分子公司按照集團戰(zhàn)略要求進行預(yù)算編制，編制后進行上傳、提交審核和批復(fù)，結(jié)合集團資金計劃情況進行預(yù)算執(zhí)行和控制，必要時進行預(yù)算調(diào)整，在預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)上進行預(yù)算分析和預(yù)算考核，形成集團預(yù)算管理循環(huán)。 　　三、集團

14、企業(yè)目前財務(wù)管控建設(shè)中面臨的問題 </p><p>　　集團企業(yè)總部財務(wù)管理手段與集團財務(wù)管理發(fā)展趨勢差距越來越明顯，集團企業(yè)財務(wù)管控建設(shè)中面臨的問題越來越突出。 </p><p>　　1. 沒有統(tǒng)一的會計核算處理平臺。會計核心算是集團企業(yè)財務(wù)集中管控很基礎(chǔ)的部分，集團公司及下屬各分子公司在不同的會計核算平臺處理業(yè)務(wù)，會計政策無法真正落實。因為他們各自在不同會計核算平臺設(shè)立了不同賬套參數(shù)，

15、這些賬套參數(shù)的規(guī)則不統(tǒng)一。 </p><p>　　2. 內(nèi)部交易業(yè)務(wù)無法自動協(xié)同。內(nèi)部交易業(yè)務(wù)是集團企業(yè)財務(wù)集中管控集團對賬中的基礎(chǔ)內(nèi)部業(yè)務(wù)。集團分子公司之間經(jīng)常發(fā)生的交易，如相互提供勞務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、無形資產(chǎn)、資金等內(nèi)部交易，這些交易數(shù)據(jù)因沒有統(tǒng)一規(guī)則，不能一一對應(yīng)，業(yè)務(wù)無法協(xié)同，所有內(nèi)部交易業(yè)務(wù)只能手工對賬，無論從數(shù)據(jù)上還工作效率上都不能自動協(xié)同。 </p><p>　　3. 無法自動

16、生成多賬簿，無法滿足集團企業(yè)多報告的管理要求。集團企業(yè)大部分都是快速多元化發(fā)展的，存在海內(nèi)外分別上市的企業(yè)，所以需要遵循不同地方上市的會計準則與制度進行會計核算，因多元化發(fā)展存在行業(yè)上的差異，需要用不同的科目體系進行核算，因業(yè)務(wù)發(fā)生所在地域的不同，會計核算幣種也不相同，但集團企業(yè)對外報告與對內(nèi)管理有不同的管理需要，同一信息需要服務(wù)于不同的會計制度，多報告，多賬簿都不能自動生成，往往是集團企業(yè)財務(wù)管控管理上的瓶頸。 </p>

17、<p>　　4. 費用管控失衡。費用預(yù)算數(shù)據(jù)與實際發(fā)生數(shù)據(jù)差異明顯，各子公司費用實際發(fā)生情況不盡相同，集團對相關(guān)發(fā)生單據(jù)審批時對于和單據(jù)相關(guān)的費用和其他業(yè)務(wù)在認識上缺乏全局觀，導(dǎo)致審批時無法及時得到有效的數(shù)據(jù)支撐。另一方面，費用報銷存在周期過長，地域分布廣的集團企業(yè)，費用單據(jù)傳遞環(huán)節(jié)中存在單據(jù)丟失和遺漏，如果報銷審批主管出差，延長了預(yù)算和報銷的審批周期，資金支付嚴重滯后于業(yè)務(wù)發(fā)生，導(dǎo)致集團在費用預(yù)算和費用報銷上管理失衡。 &

18、lt;/p><p>　　5. 集團財務(wù)管控信息滯后，不能實時反映和監(jiān)督業(yè)務(wù)。分子公司因沒有統(tǒng)一財務(wù)管控平臺，只是傳統(tǒng)地編制財務(wù)報表，然后層層匯總上報，最后由集團機構(gòu)對匯總報表進行分析，根據(jù)分析結(jié)果做出決策，這種傳統(tǒng)匯報分析機制必然導(dǎo)致會計信息滯后，無法準確及時地反應(yīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)各方面的動態(tài)信息，無法實時監(jiān)控經(jīng)營成本和資金流向，集團財務(wù)管控層對市場反應(yīng)的靈活性和財務(wù)效率大大降低。 </p><p>

19、　　四、集團企業(yè)財務(wù)管控建設(shè)改進建議 </p><p>　　財務(wù)集中管控表現(xiàn)為建設(shè)統(tǒng)一的會計核算平臺，在平臺中，統(tǒng)一會計核算制度，統(tǒng)一財務(wù)報告口徑，統(tǒng)一會計人員管理等。結(jié)合集團企業(yè)財務(wù)管控建設(shè)存在的問題，改進建議如下： </p><p>　　1. 搭建集團統(tǒng)一的會計核算信息化平臺，在這個平臺上統(tǒng)一規(guī)范會計核算基礎(chǔ)檔案信息，統(tǒng)一會計核算政策，統(tǒng)一會計科目體系，通過這個平臺，進行大量的規(guī)則參數(shù)

20、設(shè)置，集團將所有企業(yè)集中在一個平臺上，統(tǒng)一成員單位的會計核算政策，統(tǒng)一財務(wù)人員管理，統(tǒng)一一級或二級會計科目，各成員單位僅能按照總部已統(tǒng)一的會計核算政策與制度要求進行財務(wù)核算。 </p><p>　　2. 搭建集團內(nèi)部交易業(yè)務(wù)統(tǒng)一的協(xié)同規(guī)則體系，從效率上根本解決內(nèi)部交易業(yè)務(wù)對賬難的問題，可提升集團的協(xié)同業(yè)務(wù)管控。根據(jù)內(nèi)部各成員單位之間的科目對應(yīng)關(guān)系，提供由一家公司憑證作為發(fā)起方自動形成另一家公司憑證的協(xié)同憑證，這樣

21、即保證了集團內(nèi)部交易業(yè)務(wù)的準確核算，又實現(xiàn)了集團內(nèi)部交易業(yè)務(wù)的可追溯性。 </p><p>　　3. 搭建多報告主體的會計核算賬簿體系。搭建不同管理要求的報告體系，提高編報效率，利用各類報表數(shù)據(jù)為管理決策提供支持。搭建從基層直到總部的集中報告體系，從而實現(xiàn)最低層數(shù)據(jù)的直接采集，自動匯總，信息數(shù)據(jù)不需經(jīng)過中間層加工處理，保征信息的及時性、準確性及完整性。 </p><p>　　4. 搭建統(tǒng)一

22、的費用報銷業(yè)務(wù)處理平臺，即全集團費用集中控制平臺，進行全員報銷管理。在這個平臺中，審批過程不再需要報銷人員往返各部門審批者之間，平臺可通過郵件審批提醒，同時，平臺通過權(quán)限控制提供不同級別審批記錄的查詢，可嚴格把關(guān)費用預(yù)算與費用報銷數(shù)據(jù)的差異，加強了費用預(yù)算與費用報銷的透明度。在費用管控中，要求集團統(tǒng)一制定費用核算內(nèi)容，費用核算分類，在報銷業(yè)務(wù)處理平臺中，規(guī)范費用的預(yù)算編制、借款申請、費用報銷流程、費用集中控制，分析費用預(yù)算執(zhí)行的差異，分

23、析差異產(chǎn)生的原因，并定期監(jiān)督檢查，調(diào)節(jié)費用管控的平衡。 </p><p>　　5. 搭建實時反映和監(jiān)督業(yè)務(wù)財務(wù)管控平臺。在這個平臺上，要求各分子公司業(yè)務(wù)部門一旦發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)，如銷售業(yè)務(wù)，這筆銷售業(yè)務(wù)就需要同步到集團財務(wù)管控部門，集團財務(wù)中心能與業(yè)務(wù)發(fā)生的時間上實現(xiàn)同步，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同工作。在這個平臺上要求各分子公司在財務(wù)業(yè)務(wù)同步的基礎(chǔ)上自動生成財務(wù)報表，自動匯總上報集團財務(wù)部門，實時提供匯總報表并實時分析并

24、監(jiān)督。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]李如新.企業(yè)集團財務(wù)管理模式的探討[J].會計之友：上上旬刊，2010（11）. </p><p>　　[2]徐芳.淺析企業(yè)集團財務(wù)管理[J].改革與開放，2011（06）. </p><p>　　[3]朱英.淺析企業(yè)集團財務(wù)管控及信息

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