化工項目總承包費用管理探討

1、<p>　　化工項目總承包費用管理探討</p><p>　　【摘 要】總承包項目費用管理是項目管理的核心內(nèi)容，直接影響項目的盈利能力。本文介紹了國內(nèi)總承包項目造價管理和費用控制的理論研究現(xiàn)狀，并結(jié)合工程實際中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了原因分析，對費用管理中的這些問題提出了幾點建議。 </p><p>　　【關(guān)鍵詞】總承包 造價管理 費用控制 </p><p><

2、;b>　　1.理論研究 </b></p><p>　　國內(nèi)工程總承包建設(shè)項目費用管理，一般包括造價管理和費用控制。造價管理經(jīng)歷了量價統(tǒng)一的傳統(tǒng)建設(shè)項目造價管理階段和以全過程造價管理為主的現(xiàn)代建設(shè)項目造價管理階段，正處于探索發(fā)展和體系構(gòu)建的時期。而費用控制更是以造價管理為基礎(chǔ)進(jìn)行實踐探索，尚未有統(tǒng)一規(guī)范的做法。 </p><p>　　1.1 傳統(tǒng)的總承包建設(shè)項目造價管理模式

3、 </p><p>　　傳統(tǒng)的總承包建設(shè)項目造價管理模式，采用“量、價統(tǒng)一”的定額計價模式。這種模式要求任何建設(shè)項目的造價和費用控制，都必須按照有關(guān)政府部門、行業(yè)管理部門頒布的《概算定額》或《預(yù)算定額》的規(guī)定或是“價格信息”，來計算工程所需的人、機、料消耗量和工程計價，不允許項目有估值調(diào)整。其費用控制方法主要體現(xiàn)為各個建設(shè)階段不同種類的工程完成后再進(jìn)行結(jié)算，是一種事后算賬的方法。我國多年來的建設(shè)項目，屢屢發(fā)生決算

4、超預(yù)算、預(yù)算超概算、概算超估算的情況，其原因即是在項目管理中對費用控制的理解重視程度仍然停留在定額和事后算賬的觀念和認(rèn)識上。 </p><p>　　1.2 現(xiàn)代建設(shè)項目造價管理 </p><p>　　隨著現(xiàn)代項目管理模式的發(fā)展和演變，造價管理的核心內(nèi)容也和項目管理的原理愈趨一致，發(fā)展為全過程造價管理。即以建設(shè)項目中活動的方法為基礎(chǔ)，確定項目造價和進(jìn)行費用控制。它首先將建設(shè)項目的工作按照項目

5、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）進(jìn)行全面分解并得到項目活動清單。然后進(jìn)行分析，確定各個項目活動所需資源，并收集和確定各種資源的市場價格，最后按照從下而上的方法計算出一個建設(shè)項目的工程造價；而費用控制方法則是從項目活動及活動方法的控制入手，實現(xiàn)對建設(shè)項目工程費用的全面管理。它通過減少或消除項目無效或低效活動以及努力改善項目活動方法，從而控制項目工程造價，實現(xiàn)費用管理。 </p><p>　　1.3 總承包實踐過程中會出現(xiàn)的問

6、題 </p><p>　　雖然引進(jìn)了現(xiàn)代建設(shè)項目費用管理，我國的工程造價管理體制也從 “量、價統(tǒng)一”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲?、價分離”模式。但對化工項目總承包項目的費用控制工作，無論在理論上，還在實踐中都還沒有形成系統(tǒng)規(guī)范的做法。而《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》在化工行業(yè)仍有許多缺點。往往在實際使用中，需要根據(jù)實際情況進(jìn)行界定和增減。這就導(dǎo)致了項目參與各方之間在一些具體的計價問題上存在較大分歧，影響了工程的進(jìn)度和質(zhì)量，也使

7、得項目費用控制工作難度加大。 </p><p>　　2.化工項目總包商費用控制中的問題及原因分析 </p><p>　　化工項目受制于業(yè)主、工藝流程和各種外部條件制約，在費用控制中存在許多問題和不足?？偘屉m有一套自己的費用控制管理和工作體系，但還是出現(xiàn)了一些普遍存在的問題，筆者對此做一些分析，為以后的工程做一定借鑒。 </p><p>　　2.1 思想觀念的轉(zhuǎn)變

8、</p><p>　　在項目的建設(shè)實踐中，參與項目的專業(yè)人員個人能力并不差，然而在工作中總出現(xiàn)一些類似的問題，其中的主要原因就是項目專業(yè)人員對許多工作還停留在純粹的技術(shù)工作階段，未能進(jìn)行系統(tǒng)思考，也未融入項目系統(tǒng)性的概念。當(dāng)項目實施過程中出現(xiàn)這些問題時，很難通過費控手段解決問題。因此我認(rèn)為，項目費用控制應(yīng)貫穿于項目建設(shè)全過程，參與項目的所有人員作為一個整體都要站在項目整體高度系統(tǒng)的思考，并參加建設(shè)項目造價的管理工

9、作，都對造價管理承擔(dān)一定的責(zé)任。 </p><p><b>　　2.2 報價估算 </b></p><p>　　確定的造價是費用控制的基礎(chǔ)，投標(biāo)報價則是項目盈利的基礎(chǔ)。在投標(biāo)過程中，報價估算方面面臨較大困難：一是基礎(chǔ)資料累積不足，價格信息掌握不準(zhǔn)，報價估算容易偏離市場價格，二是工程量估算偏差和估算方法不適用很難在報價階段被發(fā)現(xiàn)和修正。三是國內(nèi)市場波動較大，市場價格受政

10、策變化的影響很大，費用估算人員較難把握和準(zhǔn)確預(yù)測市場價格變化趨勢。此類問題需要長時間積累基礎(chǔ)資料，把握不同階段價格信息并預(yù)判未來市場趨勢。 </p><p>　　2.3 工程費用控制 </p><p>　　在工程項目具體實踐中，項目費用控制雖然形成了一套固定的做法，但是還是出現(xiàn)許多問題。 </p><p>　　首先，由于不同的業(yè)主關(guān)注重點不同，所以總承包項目管理的重

11、點就不同，一旦業(yè)主提出特殊的要求，循于固有做法的費控人員往往難以應(yīng)對，這主要是因為費控工作操作手段不多，缺乏靈活變通的處理方法，所以對于費用控制方法還需要進(jìn)行進(jìn)一步研究和探索。 </p><p>　　其次，項目費用控制的方法因缺乏權(quán)威性而得不到堅決執(zhí)行，項目經(jīng)理和各專業(yè)人員，往往從自身考慮而忽視了費用控制工作的系統(tǒng)性和關(guān)聯(lián)性，直到項目出現(xiàn)超支才意識到問題的嚴(yán)重程度。 </p><p>　　

12、第三，目前總承包項目較多采用工程量清單計價模式，但該模式對化工行業(yè)建設(shè)項目的針對性不強，費控人員對某些清單理解不到位，新的工程量計算規(guī)則不熟悉，施工方法和工序不了解，施工驗收規(guī)范不清楚等導(dǎo)致工程量清單定義不清、價格確定不準(zhǔn)、結(jié)算工作扯皮，從而影響工程進(jìn)度和費用控制目標(biāo)的實現(xiàn)。 </p><p>　　第四，對長周期設(shè)備、大宗材料跟蹤檢測不到位，對設(shè)備材料的市場價格把握不準(zhǔn)，使得采購環(huán)節(jié)的費控工作一直是薄弱環(huán)節(jié)。一是

13、采購工作涉及各方利益，受外界的干擾較大，考慮方面很多，工程采購?fù)`背費用控制工作的原則；二是因項目以外的原因，項目的某些設(shè)備材料采購工作未納入費用控制的范圍，使得采購費用控制工作難以連續(xù)性的進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，這也導(dǎo)致價格預(yù)測和把握不準(zhǔn)。 </p><p>　　第五，對于現(xiàn)場施工的費用控制，大多還停留在傳統(tǒng)的事后算賬模式上，雖然也應(yīng)用贏得值原理做費用分析與控制，但這類方法只停留在費用報表上，而沒有很好的結(jié)合現(xiàn)場

14、實際，無法準(zhǔn)確及時地描述項目進(jìn)度和費用的實際情況。 </p><p>　　3.項目費用控制的建議 </p><p>　　每個項目都希望在滿足合同質(zhì)量、進(jìn)度要求的前提下，盡可能降低項目成本，提高盈利。這就要求費用管理人員與各部門同理合作，更好的完成費用管理工作。針對以上在項目費用管理中出現(xiàn)的種種問題，筆者提出幾點建議。 　　3.1轉(zhuǎn)變思路與加強執(zhí)行力 </p><p&g

15、t;　　為了實現(xiàn)公司目標(biāo)，加強項目費用管理，首先要從機構(gòu)設(shè)置和執(zhí)行力上著手。在項目的執(zhí)行過程中必須貫徹執(zhí)行全員參與、全過程控制的思想，才有可能提升管理能力，增加項目盈利。在此思想上構(gòu)建完整的規(guī)則和規(guī)章，統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化費用控制實施方法，強化管理理念和手段，確保公司費用控制的各項規(guī)章制度在項目的實施過程中得到全面貫徹和落實。 </p><p>　　3.2提高造價估算準(zhǔn)確性 </p><p>　　

16、確定的造價是費用控制的基礎(chǔ)，其準(zhǔn)確性關(guān)系到項目盈利能力。造價人員應(yīng)多利用互聯(lián)網(wǎng)了解市場，研究考察實際市場價格，保證價格的實效性。同時建立設(shè)備材料價格信息傳遞的平臺和渠道，確保信息的及時更新。加強對設(shè)備材料采購信息的管理，及時分析、整理同類設(shè)備材料的價格數(shù)據(jù)，并建立設(shè)備材料價格庫。在項目竣工結(jié)算審查時，收集、整理、分析竣工結(jié)算數(shù)據(jù)，將設(shè)備材料價格錄入價格庫。 </p><p>　　3.3項目實施過程費用控制 <

17、;/p><p>　　項目實施過程的費用控制主要集中在三個階段，即設(shè)計、采購和施工。隨著項目的逐步實施和漸漸明晰，可控項目費用逐漸降低， 而且每一個階段亦是從始至終逐漸遞減，所以費用管理是控制越早，效果越好。 </p><p>　　在設(shè)計階段，一般有三種方式可以較好的控制項目費用，即限額設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化模塊設(shè)計、價值工程設(shè)計。而限額設(shè)計常因概算不準(zhǔn)，控制基準(zhǔn)費設(shè)置不合理而導(dǎo)致低標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計或是設(shè)計了大量

18、的盈余；標(biāo)準(zhǔn)化模塊設(shè)計常因項目不同、工藝流程不同，改動量大，難以全面推行；價值工程的設(shè)計又要求一套專業(yè)人馬針對具體項目分析、論證、對比、判斷， 既影響項目進(jìn)度， 又增加人工成本。所以，選用現(xiàn)有且合適的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計模塊， 配套限額設(shè)計， 輔以價值工程分析，不斷進(jìn)行定額更新和技術(shù)創(chuàng)新，通過多個項目的累積，逐步解決此類難題。 </p><p>　　采購階段的費用控制主要集中在長周期設(shè)備和大宗材料的采購商。當(dāng)前， 最成功的

19、采購模式是規(guī)模采購或叫集中采購。與知名供應(yīng)商簽訂長期戰(zhàn)略伙伴協(xié)議， 互利互惠， 用社會效果、規(guī)模效益去贏取經(jīng)濟(jì)效益。 </p><p>　　與設(shè)計和采購相比， 施工階段的費用控制影響程度很小。但是在施工前的各個環(huán)節(jié)遺留的項目風(fēng)險最終均在施工階段暴露， 必將引起費用劇增或是罰款。因此，在施工階段， 不僅要在質(zhì)量/進(jìn)度/費用/HSE/變更/簽證/溝通/協(xié)調(diào)/索賠/反索賠等環(huán)節(jié)上嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行， 而且還要預(yù)測項目風(fēng)險

20、觸發(fā)時機， 采取措施回避、轉(zhuǎn)嫁、消除風(fēng)險。 </p><p><b>　　4.結(jié)語 </b></p><p>　　項目費用管理不僅是對項目的全過程進(jìn)行控制， 而且是需要每個項目組成員都要參與的管理工作，不僅需要建立制度和規(guī)范操作模式，而且需要確定工程優(yōu)先順序， 找準(zhǔn)重心；既要宏觀把握， 又要微觀控制；既要有估算方法，又要有控制技術(shù)。只有在引進(jìn)外國管理理論的同時結(jié)合中國

21、實際情況，不斷積累和探索一套即適合企業(yè)自己又滿足市場需求的企業(yè)工程費用控制與管理的運作體系，才能讓費用控制在工程管理中發(fā)揮更大的作用，為企業(yè)創(chuàng)造效益。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)： </b></p><p>　　[1]項目管理協(xié)會（美）.項目管理知識體系指南（PMBOK指南）[M].北京：電子工業(yè)出版社，2004 </p><p>