kpi管理

1、BPR業(yè)務技能培訓材料之關鍵業(yè)績指標體系（KPI）,二OO四年十月,注意保密,2,,業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制,以終為始（實施目標是什么？）主要內容（該如何做？）績效管理概述業(yè)績考核體系激勵獎懲機制,3,,解決業(yè)績考核體系與獎懲機制中存在的問題,主要問題,,,改進方向,,可采用的方法,初步建立公司價值樹，并細化到公司各層面進行關鍵業(yè)績驅動因素的敏感性分析初步設定50個關鍵崗位的業(yè)績考核目標（KPI）擴大浮動部

2、分差距參照市場價格定薪到崗(中長期),,,建議考核財務、服務/運營和員工管理三大類指標，每個崗位KPI總數不超過10個引入一套適合BPR要求的指標體系，適用于準利潤中心的定位及前后端式的架構參照市場價格定薪到崗擴大浮動部分差距,指標未能落實到具體崗位本地網指標總數太多（30多個）太多營運指標與效益關系不明確薪酬體系與市場價格不接軌雖然工資獎金中考核部分較大，但實際浮動不大,,定義：,業(yè)績考核體系包括關鍵業(yè)

3、績指標的制定，業(yè)績目標的設定和人員業(yè)績評估流程。激勵獎懲機制包括財務，如薪酬體系，和非財務的激勵機制，如升遷機會等,4,,加強溝通變績效考核為績效管理,績效管理是上級與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續(xù)進行溝通的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現同步發(fā)展。,績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關認識決策等提供依據。

4、,區(qū)別績效管理：是一個完整的系統(tǒng)是一個過程，注重對過程的管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經理前瞻性地看問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工未來的發(fā)展有完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法注重能力的培養(yǎng)注重事先的信息溝通和績效提高,績效考核：只是這個系統(tǒng)中的一部分是一個階段性的總結是回顧過去的一個階段的成果，不具前瞻性只是考核的一個手段只注重成績的大小偏重事后的評價,聯系績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可

5、以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。,5,,業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制,以終為始（實施目標是什么？）主要內容（該如何做？）績效管理概述業(yè)績考核體系激勵獎懲機制,6,什么是績效管理?,績效管理是為確保管理者期望產生的并納入考評的工作行為、表現及其結果而進行的企業(yè)內的管理活動，實質上是上級與員工之間就工作

6、職責和提高工作績效問題持續(xù)進行溝通的過程。,7,績效管理實施要點（1/2）,明確績效管理的指導思想,績效管理必須把公司的經營目標，借著組織的層級，一層層地傳達下去，每個層級的目標，在縱向或橫向都應層層相扣。如果公司的績效管理制度只做到部門經理，一般員工的績效考核又是另一套，這時，你將發(fā)現部門經理在推工作目標時，很難推得動，因為，部門經理的工作目標不是部門整體的目標，盡管部門經理為目標的達成與否急得跳腳，員工卻置身度外，一副不關己事的樣子

7、。,由上而下推行，把公司目標與部門目標與個人目標連結在一起,要點1：,要點2：,企業(yè)實施績效管理的根本目的是為了員工績效水平的提高和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的達成，而不僅僅是為了年終的薪酬決策,根據工作目標設定和關鍵績效指標涉及的領域，經理和員工共同探討，確定員工所需發(fā)展的能力領域。在該領域，列出相應的能力發(fā)展活動內容和希望達到的程度，并制訂相應的能力發(fā)展行動方案。能力發(fā)展計劃的制訂必須經過上級與下層充分的溝通，能力計劃應切實可行而不是空中樓閣，無

8、法實現。,幫助下屬制訂切實可行的能力發(fā)展計劃,要點3：,8,績效管理實施要點（2/2）,直線經理應將績效指導變成工作習慣，,把獎懲制度與績效成果連結在一起,要點4：,要點5：,績效管理中最重要的部分并非考核而是績效指導，只有不斷的指導、反饋、溝通才能引導員工的行為，實現公司的目標。通過經常不斷的指導能確保員工一開始就能把工作做正確，從而省去大量花在等問題產生后再去解決的時間。因此直線經理應養(yǎng)成習慣定期了解員工績效完成情況，對績效不好的員

9、工分析問題所在并給予必要的指導。,若績效管理沒有和任何激勵因子連結在一起，績效管理將只是個形式。,要點6：,溝通與教育訓練,績效管理的推行，依賴公司的策略執(zhí)行者是否愿意鼎力協(xié)助。所以在建立績效管理制度時，與高階管理層溝通是非常重要的基礎?？冃Ч芾淼耐菩星靶枰高^教育訓練，讓員工知道公司為何要推行績效管理？如何做？方法如何？它能幫助個人工作及部門，還有公司達到什么目標？另外，千萬不要誤以為員工的記性是很好的，所以做完執(zhí)行前教育訓練就開始進

10、行，覺得一切都在掌握之中。其實，人是健忘的，尤其績效管理的方法論是很枯燥的，因此，周而復始地聆聽員工的回饋與不忘再次苦口婆心的提醒，都可幫助大家在績效管理的推行中，更加的清楚了解。,9,,業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制,以終為始（實施目標是什么？）主要內容（該如何做？）績效管理概述業(yè)績考核體系激勵獎懲機制,10,績效管理系統(tǒng)流程圖,,,,,制訂目標，起草業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同將業(yè)績合同層層分解簽訂至每位員

11、工,進行業(yè)績審核之前的準備召開月、年中、年度業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經驗，尋求解決方案,溝通評估結果，供公司領導提出策略上的調整各層面的負責人在公司策略的指導下，修改本部門/單位的目標計劃，制訂下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標完成做準備,明確公司總體目標研究制訂關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成關鍵業(yè)績指標體系,設定目標簽訂業(yè)績合同,進行業(yè)績考評,溝通結果修訂計劃,制訂/修改關鍵業(yè)績

12、指標,持續(xù)溝通績效輔導,11,１、制訂/修改關鍵業(yè)績指標流程,根據需要加以修改,明確集團、省公司戰(zhàn)略目標列出集團、省公司目前的業(yè)績衡量標準分析目前衡量標準的主要利弊,重新利用價值樹，分析關鍵價值驅動因素找出關鍵的業(yè)務驅動因素提出關鍵業(yè)績指標初稿,同管理層一起進行審核，獲得他們的認同，必要時加以調整確定有關關鍵業(yè)績指標數據收集的流程,建立高效的信息系統(tǒng)，為關鍵業(yè)績指標體系在管理中的運用提供支持將關鍵業(yè)績指標體系落實到日常管

13、理中,,主要工作,目前業(yè)績衡量標準及其存在問題,形成新的符合集團、省公司戰(zhàn)略目標要求的關鍵業(yè)績指標初稿,主要成果,,1.1列出目前的業(yè)績衡量標準/奠定基礎,,1.2確定關鍵業(yè)績指標,,1.3找出數據要求,,1.4制訂關鍵業(yè)績指標并請管理層加以審核,,1.5納入管理流程,,集團/省公司戰(zhàn)略目標,,1. 制訂/修改關鍵業(yè)績指標,,2. 設定目標簽訂業(yè)績合同,,3. 進行業(yè)績考評,,4. 溝通結果 修訂計劃,,頻度,年度,年度,年度,

14、年度,,納入日常管理的業(yè)績指標體系,了解關鍵業(yè)績指標所需數據的可獲得性,所需數據可獲得性,關鍵業(yè)績指標定稿關鍵業(yè)績指標數據收集流程,12,1.1 確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同KPI制定在實際操作中可以分四步走,,,,,1. 羅列指標,2. 篩選KPI,3. 初選權重,4. 修改確認,1.1 價值樹指標分解1.2 崗位工作常規(guī)指標1.3 客戶1.4 企業(yè)成長1.5流程1.6 短期重點指標1.7集

15、體指標1.8防范性（扣分）指標,指標來源,,通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質量，同時激勵該人員的工作積極性從客戶的角度考核員工的工作保證企業(yè)的長期、可持續(xù)發(fā)展確保流程的正常運行為配合集團的短期任務完成設定的指標各部門有責任促使公司經營，因此考核總經理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕安全事故、重大障礙重

16、大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度,說明,,,,13,KPI設計的步驟－－羅列指標（1/2）,,指標來源,價值樹分解,公眾客戶部實際收入 C、D類商業(yè)客戶實際收入預算網絡成本貢獻率 公眾客戶部貢獻值公眾客戶部營運成本,舉例說明,崗位職責,裝移機及時率 小靈通基站可用率百戶障礙歷時 電話主線普及率,客 戶,客戶滿意度

17、用戶投訴率,14,通過價值樹的方式分解本地網的價值體系,15,KPI設計的步驟－－羅列指標（2/2）,,指標來源,企業(yè)成長,新業(yè)務收入貢獻率 市場占有率 公眾客戶ARPU 新渠道收入份額關鍵人員流失率 勞動生產率公眾客戶轉為大客戶數,舉例說明,流 程,,短期重點指標,產品銷售量 總話務量增長,與營銷中心其他部

18、門間的協(xié)調性SLA預測準確率,,集體指標,,防范性指標,,安全生產 重大投訴,應收帳款周轉率 EBITDA 凈營運資產貢獻率,16,KPI設計的步驟－－羅列指標（舉例）,經過初步整理形成指標列表,17,1.2 KPI篩選,,,,,1. 羅列指標,2. 篩選KPI,3. 初選權重,4. 修改確認,2.1 完全不可控指標2.2 完全不可測的定量指標2.3 影響不太大的指標2.4

19、 重復指標，無特別存在價值2.5 已過時的指標,初步篩選的工作包括去除,,指標數量原則上控制在10個以內選擇對經濟效益影響大的指標可控性要強不要計算過于復雜,第二次篩選原則,,,,18,KPI設計的步驟－－篩選指標（1/2）,,,EBITDA公眾客戶部實際收入公眾客戶部貢獻值預算網絡成本貢獻率凈營運資產貢獻率,收入增長率公眾客戶部營運成本應收賬款周轉率C、D類商業(yè)客戶實際收入,新渠道收入份額新產品

20、銷售增長公眾客戶轉為大客戶數,安全生產重大投訴,財務效益類,經營服務類,學習成長類,內部管理類,新業(yè)務收入貢獻率關鍵人員流失率勞動生產率,公眾客戶經營收入/經營收入公眾客戶ARPU 網絡資源利用率總話務量增長產品銷售量百戶障礙歷時小靈通基站可用率,客戶滿意度電話主線普及率市場占有率SLA預測準確率裝移機及時率用戶投訴率與網絡中心協(xié)調性,,,,,,,,,,,,,,19,KPI設計的步驟－－篩選指標（2/2）

21、,,,,,EBITDA公眾客戶部實際收入公眾客戶部貢獻值預算網絡成本貢獻率凈營運資產貢獻率,收入增長率公眾客戶部營運成本應收賬款周轉率C、D類商業(yè)客戶實際收入,新渠道收入份額新產品銷售增長公眾客戶轉為大客戶數,安全生產重大投訴,財務效益類,經營服務類,學習成長類,內部管理類,新業(yè)務收入貢獻率關鍵人員流失率勞動生產率,公眾客戶經營收入/經營收入公眾客戶ARPU 網絡資源利用率總話務量增長產品銷售量百戶障礙

22、歷時小靈通基站可用率,客戶滿意度電話主線普及率市場占有率SLA預測準確率裝移機及時率用戶投訴率與網絡中心協(xié)調性,,,,,,,,,,,,,,,,,,,20,KPI設計的步驟－－篩選指標（舉例）,21,1.3 確定權重,,,,,1. 羅列指標,2. 篩選KPI,3. 初選權重,4. 修改確認,3.1 確定分類權重3.2 評定各KPI對經濟效益影響（主要針對指標分解）3.3 評定各KPI的可控性3.4 評定各K

23、PI的可測性3.5 評定綜合得分3.6 根據3.1與3.5初步確定權重3.7 初步權重調整,主要工作,,前后端財務類指標權重要稍大一些，職能部門財務類權重稍小一些，否決類指標不給權重（詳見第一部分基本原則綜述權重部分）定量測量重要性最準確的方法為做敏感性分析，但原理較準計算復雜，一般不推薦，可以直接采用麥肯錫月亮圖大致估算采用麥肯錫月亮圖大致估算采用麥肯錫月亮圖大致估算按對經濟效益影響權重60%，可控性權

24、重25%，可測性權重15%，對各指標三方面評估結果進行加權得出總分按得分在該指標中所占比例分配分類權重通常權重最小不小于5%，最大不超過30%（5% ≤ X≤30% ）為計算簡化，通常多用5的倍數（如,23%調到 25%），同時根據3.6,對所有權重結果進行調整,說明,,,,22,確定KPI的權重（舉例）,公眾客戶部經理KPI,23,,1.4 修改確認,主要工作,說明,4.1 將各KPI篩選部門制成列表, 橫向

25、比較4.2 與人事部經理及其他相關部 門負責人討論有關指標4.3 與上級領導討論指標4.4 審核是否支持下級部門的 KPI設定,確保各部門對此KPI負責，且根據責任大小承擔了相應比例的權重；核察指標、權重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門明確該指標計算方法及數據來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標，并討論KPI設置的

26、權重是否合理，對定性指標評估標準進行確定確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作,,,,,4. 修改確認,24,2、設定目標簽訂業(yè)績合同流程,根據集團、省公司的戰(zhàn)略經營目標和關鍵業(yè)績指標，制訂本地網具體業(yè)績目標將業(yè)績目標層層分解到公司各層面通過坦誠地溝通討論，取得對目標的共識將業(yè)績目標報告高層領導，最終審批通過,業(yè)績合同的制作公司內層層簽定業(yè)績合同，以保證責任落實到人,主要活動,主要成果,,2.1制定具體目

27、標,,2.2簽訂合同,頻度,年度,年度,關鍵業(yè)績指標的具體目標,業(yè)績合同的簽訂,,1. 制定/修改關鍵業(yè)績指標,,2. 設定目標簽訂業(yè)績合同,,3. 進行經營業(yè)績審核,,4.制定計劃 采取行動,,,25,,,,業(yè)績目標的確定是一個互動過程,雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”,*通常與年度經營計劃同時進行,通過對關鍵

28、假設的討論，達成一致,根據市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算,根據上級目標市場分析歷史業(yè)績年度預算,發(fā)約人：營銷中心總經理,受約人：大客戶部經理,提出業(yè)績指標的要求*,,提出達到業(yè)績指標的預測*,,質詢和匯總,,業(yè)績合同,,26,,,,,公司目標設定的流程是一個反復過程,目標,將總經理的期望下達到各層面,各層面通過分析，發(fā)現與目標存在的差距，確定目標的可行性,通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標,制定完成目標的行動計劃

29、,我們應該完成的目標是什么？,我們是否可以完成期望？,我們可以就怎樣的目標達成共識？,我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯?,總經理,營銷中心總經理,,傳達公司對目標的期望,,可行性分析與目標達成分析,業(yè)務部門負責人,10月中旬,12月,1月底,,,,,,,,,,四周,四周,三周,三周,,,,,起始點,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,溝通會達成共識會,員工,27,,,通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標,會議輸入,會議目的：參

30、與者：時間：具體內容：,公司整體的目標期望在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經營計劃初稿各部門主要業(yè)務的歷史表現,確定分公司、各部門的目標設定分公司總經理、計劃財務部主任、人力資源部主任、各業(yè)務部門負責人12月每個部門匯報建議的目標，并強調與總經理原先設定的期望的不同，著重分析差距原因總經理質詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源(資本與人力)進行挑戰(zhàn)其他與會者提出質詢各部門負責人基于可

31、行性分析，逐一回答質詢如有必要進行有關服務水平協(xié)議（SLA）的討論，調整目標設定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標,,,會議輸出,確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃,,,28,公眾客戶部經理業(yè)績合同,受約人簽名：_____________ 　　　　 　 發(fā)約人簽名：_____________,,福州示例,29,3. 業(yè)績考評流程

32、,每月8日前計劃財務部提供財務指標、市場拓展部提供經營指標和服務指標、資源調配部、網絡建設部和網絡保障部提供通信建設維護指標、相關部門提供重大事項等否決指標報人力資源部人力資源部負責匯總各部門業(yè)績指標完成情況后報業(yè)績考評組每月15日召開由綜合管理部、計劃財務部、人力資源部、監(jiān)察審計部、工會及前、后端組成的業(yè)績考評會議，對各部門業(yè)績指標完成情況進行綜合評定,根據業(yè)績合同，比照各部門完成情況，對各管理部門、前端各部門、后端各部門、馬尾分

33、局縣（市）局進行考評打分比照KPI指標完成情況對各部門負責人進行百分制打分后報公司領導綜合考評年度討論對經營計劃的修改年度討論對關鍵業(yè)績指標的調整,主要工作,主要成果,,3.1進行業(yè)績考評前的準備工作,,3.2召開業(yè)績考評會議，評估業(yè)績，分析原因，提出方案,頻度,月度、半年度、年度,審核月度、半年度、年度反映公司各類經營指標完成情況,根據考評結果將月度業(yè)績工資核發(fā)至各部門各部門在制訂本部門二級考核分配辦法的基礎上，結合各員工業(yè)

34、績合同完成情況進行員工效績考核,,1. 制訂/修改關鍵業(yè)績指標,,2. 設定目標簽訂業(yè)績合同,,3. 進行業(yè)績考評,,4.溝通結果 修訂計劃,,,*每年1月的業(yè)績審核會為年度業(yè)績審核會；7月的業(yè)績審核會為半年度業(yè)績審核會,月度、半年度、年度,30,,業(yè)績考評會的實施流程,,采集匯總業(yè)績完成情況,績效管理委員會,整理后績效工資核定下發(fā),,業(yè)績考評會,通過業(yè)績審核，了解業(yè)務進展，發(fā)現經營中的問題，并共同探討解決方案,,,,三級

35、業(yè)績考評,分公司的業(yè)績審核會,各職能部門、前端各部門資源調配部、網絡建設部和網絡保障部進行部門內部二級業(yè)績考評,,公司業(yè)績考評會,各部門業(yè)績考評會,,各部門業(yè)績考評會,各相關部門,人力資源部匯總,,公司領導,,,審批,,,各生產單位,,31,,各關鍵部門的業(yè)績合同（年度業(yè)績審核會還須準備本年度關鍵崗位人員的業(yè)績合同初稿）月度業(yè)績報表季度/年度經營業(yè)績達成情況分析匯總上季度/年度經營情況分析和本季度/年度經營計劃初稿詳細

36、的上季度/年度經營情況分析草擬的改進舉措制定本季/年的經營計劃初稿附錄：上季度/年度經營業(yè)績審核會總結5. 行業(yè)的近期市場需求或競爭的變化,人力資源部需敦促各相關部門在經營業(yè)績審核會前準備所需的材料,需準備的材料,,人力資源部計劃財務部 市場拓展部IT支撐中心　資源調配部網絡建設部 網絡保障部　 人力資源部公司各部門市場拓展部,數據制作/來源,,,業(yè)績審核會前一周匯總到人力資源部,,,

37、人力資源部將資料提前四天發(fā)送各部主任,*每年1月的業(yè)績審核會為年度業(yè)績審核會；4、7、10月的業(yè)績審核會為季度業(yè)績審核會,32,,總經理應通過業(yè)績審核會的形式監(jiān)督和促進目標的實現,公司,各業(yè)務部門,各業(yè)務單元,R,季度業(yè)績審核會,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,,,,,,,,M,M,R,R,M,M,R,R,M,M,R,R,M,M,,,,年度業(yè)績審核會,,,為制定下年目標作準備,M,月度業(yè)績

38、審核會,R,R,R,33,中層管理人員的業(yè)績考評流程,34,,,,,,,員工的業(yè)績考評流程,最終負責人（間接領導）,聽取直接領導匯報，提出質詢意見，并決定考評最終結果,直接領導,收集、匯總被考評人資料，結合部門二級考核分配辦法，形成考評意見，提出獎懲及改進要求,根據考評結果撰寫個人業(yè)績考評表，通過面談等形式向被考評人反饋考評決定，達到雙向溝通型考核,被考評人,與直接領導直接溝通，明確本人長處與不足，激發(fā)其向上動機或明確共需改進和努力的方

39、向，使當事人心悅誠服與直接領導商定下一步發(fā)展方向和計劃,人力資源部,有選擇地參加部門考評會，提出質詢意見收集、匯總考評結果,根據改進計劃提供相應支持，跟蹤進展情況,,,,35,月度業(yè)績考核,分公司對部門月度業(yè)績考核：分公司績效考評小組按績效考核辦法要求對部門月度工作實績進行考評打分，計算績效工資總額核發(fā)至各部門,,,,,80 100,,,100%,80%,,,,,,60 80 100,,,100%,80%,,得

40、分＜80分績效工資＝0,,得分＞80分按線性法計算績效工資,部門對員工的月度業(yè)績考核：部門在制訂二級考核分配辦法的基礎上根據業(yè)績和履職態(tài)度的差異，在班組、員工之間按正態(tài)分布拉開分配檔次對每個員工進行考核打分,得分,績效工資,績效工資,得分,,,,0,0,得分＜80分績效工資＝0且,,得分＞80分按線性法計算績效工資,,,,60＜得分＜80按線性法計算扣發(fā)固定工資,36,半年度和年度業(yè)績考核,半年度業(yè)績考核：于7月初與6月份業(yè)績考核合

41、并進行，若未完成收入指標2個百分點以內的不扣即按完成收入指標計算，待年度考核時一并考核。超過2個百分點，按實際得分線性扣分，在年度考核時按年度完成情況予以修正。半年度考核一般情況下不計算超額加分，但對業(yè)績較突出的部門可考慮予以適當獎勵,年度業(yè)績考核：于次年1月初與12月份業(yè)績考核合并進行。年度收入指標可超額計算，其計算方法為按年度收入計算最終得分。完成收入與未完成收入的加扣分力度相同即在加扣5個KPI分內以1KPI分＝1x權重x20計算

42、加扣分；加扣5個KPI分以上的以每得1KPI分＝ 1x權重x40計算加扣分,37,總經理,固定工資浮動工資,,,,市場經營部主任,大客戶中心主任,建設維護部主任,人力資源部主任,,雖然考核部分占工資很大比例，但實際浮動比例較小，而且在前、后端及職能部門之間沒有明顯區(qū)別,,建議增大各部門浮動比例,總經理,大客戶部主任,網絡建設部主任,職能部門負責人,本地網的薪酬體系中增加浮動工資比例，特別是管理層和營銷部門,38,,浮動薪酬的長期發(fā)放

43、原則,實際浮動薪酬占預期浮動薪酬的百分比,,150%,100%,0%,80,100,105,考核得分,,,,大客戶經理薪酬發(fā)放舉例單位：元,固定工資,預期浮動工資,預期總工資,考核等于/ 低于80分,考核等于100分,考核為105分,等于市場工資水平,高于市場工資的30%,,,,,,,3000,5000,5000,2000,,,,,挑戰(zhàn)性目標,,,2000,,39,,績效工資的發(fā)放應在部門和員工個人之間拉開差距按正態(tài)分布方式進行，以做

44、到獎懲分明,上級部門審批下放,本地網績效工資總盤,(假如500萬),本地網將績效工資分解到部門,A 部門將績效工資分解到個人,KPI 得分部門預算浮動工資額,應得績效工資,72萬,,10%,268萬,161萬,4.4萬,45.8萬,21.8萬,,,,,60A200萬,,,,,,,20%,20%,60%,0.8,,,1.2,,,1,,,1,,,10,,3,,,20%,70%,80B600萬,100C300萬,60

45、10人40萬,KPI 得分員工預算浮動工資額,應得績效工資,8035人140萬,1005人20萬,,,,,,,個人最低總收入不低于實施前的固定工資；實際方案應根據比例調整,40,4. 溝通結果，修訂計劃流程,主要工作,主要成果,,4.3 修訂公司經營規(guī)劃、財務計劃,,4.4 業(yè)績指標和業(yè)績合同的修訂,頻度,年度,根據具體情況執(zhí)行,,1. 制訂/修改關鍵業(yè)績指標,,2. 設定目標簽訂業(yè)績合同,,3. 進行業(yè)績考評

46、,,4.溝通結果修訂計劃,,,根據省公司滾動戰(zhàn)略和業(yè)績評估情況調整意見對公司/部門經營規(guī)劃、財務計劃進行修訂,根據公司/部門經營計劃的修訂，提出各部門關鍵業(yè)績指標的具體調整，并完成業(yè)績合同的修訂,為員工的發(fā)展指明方向，以激發(fā)員工的上進心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體業(yè)績情況分析報告,修訂后的經營規(guī)劃、財務計劃,經過調整后的業(yè)績指標經修訂的業(yè)績合同,根據具體情況執(zhí)行,月度,,將分公司對部門、部門對員工的考核結果進行反饋,將公司業(yè)績

47、完成情況以及所在地區(qū)市場需求、競爭變化情況匯總上報省公司，以為省公司在制訂滾動戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據,季度,對省公司相關部門匯報材料，包括公司業(yè)績完成情況分析報告市場需求競爭變化情況分析報告,41,溝通結果，修訂計劃流程各部門角色,提供業(yè)績完成情況匯總,,4.3 修訂公司經營規(guī)劃、財務計劃,,4.4 業(yè)績指標和業(yè)績合同的修訂,,,,,負責執(zhí)行協(xié)助/提供數據決策,,1. 制訂/修改關鍵業(yè)績指標,,2. 設定目標簽訂業(yè)績合同,,3. 進行

48、業(yè)績考評,,4.溝通結果修訂計劃,,,,企業(yè)管理與信息化部,公司各部門,計劃財務部,總經理,人力資源部,,,,,,,,參與業(yè)績合同的修訂簽訂修訂后的合同,向省公司財務部匯報,向省公司相關部門匯報,修訂公司經營規(guī)劃,修訂公司財務計劃,,參與業(yè)績合同的修訂簽訂修訂后的合同,公布業(yè)績完成情況,,調整績效工資,42,考核結果的反饋溝通,,每個員工都很想知道自己到底做得怎么樣，這是他的需要，也是其自身價值的體現為員工的發(fā)展指明方向，堅持好

49、的，修正、彌補不足之處激發(fā)員工的上進心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體業(yè)績,完善的考核體系需要反饋溝通，變“單向型考核”為“雙向溝通型考核”,43,根據業(yè)績考評會中發(fā)現的情況，各層面的人員形成行動計劃,,,,公司層面,業(yè)務部門層面,業(yè)務單位層面,有必要時，對公司的經營策略方向進行適當調整，以適應外部環(huán)境變化或內部客觀情況,各業(yè)務部門負責人根據公司策略，以及績效考評會中發(fā)現的問題，修改下月的工作計劃，以保證下月目標的完成,各業(yè)務單位負責

50、人根據公司及經營策略調整，以及績效考評會中發(fā)現的本業(yè)務單位問題，修改下月工作計劃，保證計劃完成,公司工作計劃,業(yè)務部門工作計劃,業(yè)務單位工作計劃,44,,業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制,以終為始（實施目標是什么？）主要內容（該如何做？）績效管理概述業(yè)績考核體系激勵獎懲機制,45,激勵方法的選擇,激勵的方法,領導者的激勵,部門的激勵,先進者的激勵,后進者的激勵,可采用PM因素分析法：P因素指對領導者工作業(yè)績的考核，M因素考核的是

51、領導者對工作集體的關懷程度對領導者實施獎勵時做到嚴格標準，大膽獎勵,用集體榮譽激勵：廣泛開展評比競賽活動，激發(fā)大家的集體榮譽感用集體精神激勵：它是一種凝聚力，能使大家團結一致，共同奮斗,對先進者在獎勵的同時幫助其找出差距，不斷前進正確對待先進者的長和短，給先進者的不斷前進創(chuàng)造一個較好的環(huán)境,發(fā)現和挖掘后進者身上的閃光點，使之發(fā)揚光大關心體貼動之以情，正確疏導曉之以理，注重經常導之以規(guī)，循序漸進持之以恒,中間層的激勵,重獎重罰，增

52、強獎勵的吸引力和處罰的威懾力發(fā)揮其長處，提供其表現自己特長的機會擴大先進面，對處在中間層前列的人員更要嚴格要求，熱情鼓勵，使其迅速加入先進行列,,46,,,評估級別,ABC DE,評估比例,杰出的0－1%優(yōu)秀的14%-15%合格75%-80%需要改進4%-7%不可接受1%-3%,激勵舉措（在崗位工資上的體現）,杰出的員工其下年度崗位工資可晉升二檔當年為“優(yōu)秀“或連續(xù)三年“合格“的員工其

53、下年度崗位工資可晉升一檔年度考核“需要改進”的員工其下年度崗位工資降低一當“不可接受”的員工按下崗處理,根據員工全年業(yè)績評估，采取相應激勵舉措,,示意,,47,還需要考慮其它非物質性的獎勵措施,加薪現金獎勵股票或股票期權方案（上市后）對業(yè)績卓越者說“干得好”張貼公布業(yè)績結果公開獎勵提升解雇放假渡假旅行聚餐等,物質,認同,事業(yè)機會,其他,,,,,,,,,,,,,不管是物質性還是非物質性的，通常任何獎勵的

54、最重要因素都是它所代表的認同和欣賞,獎勵和業(yè)績后續(xù)管理使人員重視合適的事情激勵人員發(fā)揮最大潛力,,48,在綜合業(yè)績表現和個人行為評估時，可以利用業(yè)績/能力評估模型系統(tǒng)地評估現有人選,,超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬,,,,,,,,,業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調結果/成就,低,中,高,,,高,低,中,能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質,