企業(yè)內(nèi)部控制理論與實踐

1、1,企業(yè)內(nèi)部控制理論與實踐,2,企業(yè)內(nèi)部控制理論與實踐,研究背景內(nèi)部控制理論借鑒內(nèi)部控制創(chuàng)新內(nèi)部控制的其他重要方面內(nèi)部控制實務(wù)內(nèi)部控制應用案例,3,,電子商務(wù),虛擬組織,數(shù)字化集成,知識經(jīng)濟,...正在改變整個商業(yè)世界,合并與收購,WTO/全球化,世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢－表面現(xiàn)象,一、背景分析———宏觀分析,4,迅速的,逐步的,,改進:改進流程新的管理軟件,重組： 合并、分立 戰(zhàn)略聯(lián)盟,,,,,,重新定位:綜合成本

2、管理綜合質(zhì)量管理,變革:價值鏈重新設(shè)計企業(yè)文化重新定位,速度,,,,,,戰(zhàn)術(shù)上的,戰(zhàn)略上的,程度,世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢－轉(zhuǎn)變動力,5,目前在中國企業(yè)里觀察到一些現(xiàn)象,上級部門考核缺乏具體可操作性的指標，指標往往單向考核，造成企業(yè)為達到指標而不顧國家的整體利益企業(yè)領(lǐng)導精力集中于向政府爭取和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長遠發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管理的完善。成功的企業(yè)領(lǐng)導忙于應付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來

3、越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟效益嚴重滑坡。企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部關(guān)系裙帶風嚴重盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，經(jīng)常會議結(jié)束問題照舊。老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。,6,戰(zhàn)略定位不明: 企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認識和自身的定位，無法 組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力組織架構(gòu)紊亂: 組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)

4、略的實施，難以整合提 升資源業(yè)務(wù)流程松散: 業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共 享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值激勵機制不足: 缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才 的成長落后于企業(yè)的發(fā)展信息技術(shù)缺乏: 信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運用程度較低，難以 為

5、企業(yè)提供決策支持資金管理低效: 企業(yè)缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成 資金運用的低效率,這些現(xiàn)象的背后原因是……,7,中國企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn),員工觀念落后，難以接受新的管理理念大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應與國際接軌的管理運作方式企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業(yè)變革存在抵觸員工習慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧

6、慮企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現(xiàn)有的運作體系有疑慮管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及實施情況的及時和準確反饋,8,中國企業(yè)的當務(wù)之急－全方位完善運作架構(gòu),如何擬定一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績效考核等多方面緊密配合的整體方案如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)為龍頭來建立內(nèi)部信息共享如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整

7、個團隊的技能，以求與國際水平接軌如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系的設(shè)立確保實現(xiàn)目標,9,什么是經(jīng)營風險,經(jīng)營風險的本義是指未來事項的不確定性從企業(yè)管理角度來看是指對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標具有關(guān)鍵作用的因素的不確定性,一、背景分析——企業(yè)經(jīng)營風險,10,,經(jīng)營風險管理系統(tǒng),,,,,,,,設(shè)定風險管理流程,,目的及目標共同語言結(jié)構(gòu),,,決策資料,,訂立策略,避 免,利 用,接 受,轉(zhuǎn)移,減低,,,,,,,評估風險,驗明

8、來源量度,,,不斷的改善管理能力,,設(shè)計或引進管理能力,,監(jiān)察風險管理表現(xiàn),,,,,11,建立經(jīng)營風險管理系統(tǒng)的主要困難,如何比較全面的確認風險如何采用行業(yè)最佳的風險管理控制方法如何確信所有的風險控制方法、政策、程序均得到執(zhí)行…...,12,安達信企業(yè)風險模型TM,,,競爭者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場,災難性損失獨立／政治法律行政管理行業(yè),環(huán)境風險,,信息技術(shù)風險使用權(quán) 完整性相關(guān)性

9、 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施,財務(wù)風險貨幣利率流動性結(jié)算再投資信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變,廉政風險管理欺詐雇員欺詐非法行為無授權(quán)使用商譽,授權(quán)風險領(lǐng)導力權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵溝通,營運風險客戶滿意人力資源產(chǎn)品開發(fā)效率能力表現(xiàn)差異循環(huán)時間資源商品定價過失或損失符合性業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標或產(chǎn)品名侵蝕,,營運價格合同投入衡量結(jié)盟完整性

10、和精確性管理報告,決策信息風險,財務(wù)預算和計劃完整性和精確性會計信息財務(wù)報告評價稅收養(yǎng)老基金投資評估管理報告,戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合價值衡量組織結(jié)構(gòu)資源分配計劃生命周期,企業(yè)需要按照以下的“安達信企業(yè)風險模型”設(shè)計企業(yè)內(nèi)部管理及風險控制體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營風險,環(huán)境風險,1. 競爭者 －競爭者令企業(yè)失去原有的市場競爭優(yōu)勢2. 敏感性 －企業(yè)無法對變化的環(huán)境作出有效及時的反應3.

11、股東關(guān)系－直接關(guān)系到企業(yè)在資本市場上的籌資能力4. 資本的可獲得性－公司可能無法籌措到足夠的資金來支持自身發(fā)展,13,環(huán)境風險（續(xù)）,5. 災難性損失 －自然災害給企業(yè)造成巨大的損失6. 政策.法規(guī)風險 －由政策.法規(guī)的不可測性及變化給企業(yè)帶來損失7. 行業(yè)風險 －由于行業(yè)有關(guān)要素變化，使企業(yè)喪失在行業(yè)中的優(yōu)勢地位8. 金融市場風險 －由于金融市場的價格波動給企業(yè)的金融性資產(chǎn)造

12、成損失,14,流程風險－營運風險,1. 客戶滿意 －由于對客戶服務(wù)不夠重視造成營業(yè)額下降2. 人力資源 －崗位人員資格和能力不夠3. 產(chǎn)品開發(fā) －新產(chǎn)品無法被市場接受4. 效率 －企業(yè)效率底下令成本高居5. 能力 －企業(yè)生產(chǎn)能力過?；蛘卟蛔?15,流程風險－營運風險（續(xù)）,6. 表現(xiàn)差異 －企業(yè)的運作水平與國際先進水準之間還存在巨大的差距7. 時間拖延 －業(yè)務(wù)流程耗時過多8

13、. 存貨遺失 －由于管理不當，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績造成巨大的損失9. 符合 －由于員工的失誤，造成產(chǎn)品不能符合市場的需要，無法完成企業(yè)的預期目標,16,流程風險－營運風險（續(xù)）,10. 業(yè)務(wù)中斷 －企業(yè)可能由于主要原材料供應的突然中斷.有經(jīng)驗人員的流失等原因造成業(yè)務(wù)的中斷，給公司的發(fā)展造成不利影響11. 采 購 －企業(yè)可能由于缺乏材料供應商的選擇余地造成采購成本偏高，影響企業(yè)產(chǎn)品競爭力12

14、. 商品定價 －定價的不合理，比如企業(yè)使用現(xiàn)行市價與客戶簽訂遠期合同，由于市場價格的波動給企業(yè)帶來可能的損失,17,流程風險－營運風險（續(xù)）,18,13. 產(chǎn)品或服務(wù)失?。捎谀撤N產(chǎn)品的失敗給企業(yè)的整個形象造成影響14. 環(huán) 境 －由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到第三方或政府的罰款15. 健康和安全 －由于對安全生產(chǎn)不夠重視造成員工的傷亡，給企業(yè)造成不必要的損失16. 商標被侵蝕 －由于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)

15、量不佳，造成企業(yè)名譽受損,流程風險－財務(wù)風險,19,1. 貨幣風險 －貨幣匯率的波動直接影響企業(yè)的業(yè)績2. 利率風險 －利率波動可能會增加企業(yè)的借款費用和減少投資項目的產(chǎn)出3. 流動性 －資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財務(wù)危機4. 現(xiàn)金轉(zhuǎn)移速度 －現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對現(xiàn)金的使用效率,流程風險－財務(wù)風險（續(xù)）,20,5. 結(jié)算 －企業(yè)資金在兩國市場上運作，可能由于兩個市場結(jié)

16、算時間不同給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來影響6. 再投資 －資金在短期高回報投資項目結(jié)束回籠后無法再次獲得相同回報的投資機會7. 信用 －客戶長期拖欠貨款造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占,流程風險－授權(quán)風險,21,1. 領(lǐng)導力 －業(yè)務(wù)流程的負責人沒有領(lǐng)導力2. 職 權(quán) －員工或者不能盡職或者做本不應由其完成的工作3. 限 制 －管理層超越職權(quán)限制，濫用權(quán)利4. 表現(xiàn)激勵 －由于表現(xiàn)評估制度不合理致使員工對工作

17、缺乏興趣5. 溝 通 －公司內(nèi)部上下以及橫向溝通不夠造成內(nèi)部合作不夠緊密,流程風險－信息處理 /技術(shù)風險,22,1. 使用權(quán) －對數(shù)據(jù)使用的權(quán)限設(shè)置不夠安全,造成機密的泄漏2. 整合性 －公司兩個實體使用的系統(tǒng)不同，造成公司的數(shù)據(jù)不具整合性，給管理造成困難3. 相關(guān)性 －所收集的數(shù)據(jù)與管理所需的數(shù)據(jù)無關(guān)4. 可得到性 －急需的數(shù)據(jù)無法得到,流程風險－廉正風險,23,1. 管理欺詐 －

18、管理層在會計報表中作假蒙騙總公司領(lǐng)導和投資者2. 雇員欺詐 －雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大損失3. 非法行為 －管理人員或員工擅自以公司名義作出違法行為使企業(yè)蒙受損失4. 無授權(quán)使用 －員工未經(jīng)授權(quán)，為其他目的使用公司資產(chǎn),決策信息風險－營運風險,24,1. 定價風險 －定價不合理造成對企業(yè)業(yè)績的影響2. 合同執(zhí)行 －公司可能由于沒能按期完成合同，造成公司被大量罰款和最終失去某個客戶3. 衡

19、量 －由于缺乏可靠的衡量標準，造成管理層決策較為隨意，容易造成決策失誤給企業(yè)帶來損失,決策信息風險－營運風險（續(xù)）,25,4.符合性 －公司流程中所執(zhí)行的目標和業(yè)績考核標準與公司總體的目標所要求的不相符合5.管理報告－向有關(guān)不門遞交的報告不完整.不正確.不及時，使企業(yè)遭受有關(guān)方面的罰款等,決策信息風險－財務(wù),預算和計劃 － 預算和計劃不切實際，無法執(zhí)行完整性和準確性－企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)不夠完整和準確，無法全面真實地反

20、映企業(yè)經(jīng)營狀況會計信息 － 過渡依賴于會計信息對企業(yè)經(jīng)營狀況作出判斷，忽視其他的因素如客戶滿意度等,26,決策信息風險－財務(wù)（續(xù)）,稅 收 －由于企業(yè)沒能按時按期依法納稅，遭到稅務(wù)機關(guān)的罰款福利基金 －福利基金的不足造成員工缺乏工作積極性投資評估 －管理層在缺乏財務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息的基礎(chǔ)上作出投資評估，往往造成投資的失敗,27,決策信息風險－戰(zhàn)略,環(huán)境監(jiān)視 －無法及時發(fā)現(xiàn)競爭環(huán)境所發(fā)生的變化，及

21、時調(diào)整戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合 －企業(yè)沒有良好的業(yè)務(wù)組合來實現(xiàn)其業(yè)績的最大化價值評估 －管理層沒能從戰(zhàn)略角度評估某項業(yè)務(wù)衡量標準 －組織衡量標準只關(guān)注短期業(yè)績或與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不一致,28,決策信息風險－戰(zhàn)略（續(xù)）,組織結(jié)構(gòu) －組織架構(gòu)與變化了的企業(yè)戰(zhàn)略不相適應資源分配 －資源分配無法維持企業(yè)在市場中的有利地位生命周期 －企業(yè)沒能依照產(chǎn)品的生命周期及時調(diào)整自身的戰(zhàn)略,29,30,,,年收入450萬美元的陳久霖與阿卜杜拉,虧損5.5億美元的

22、陳久霖,警鐘長鳴,警鐘長鳴,,31,中航油在新加坡一直被當作一家“業(yè)績出眾且具高透明度的企業(yè)”。新加坡總理吳作棟2003年11月訪問中國時，特邀陳久霖隨新加坡企業(yè)代表團訪問中國，向中國企業(yè)家介紹他在新加坡的成功經(jīng)驗。今年9月24日晚，中航油剛剛榮獲新加坡證券投資者協(xié)會頒發(fā)的2004年度“最具透明度企業(yè)”獎，這是其第二次獲得這項榮譽。　　 2004年11月30日，香港廉政公署采取代號“虎山行”的行動對“創(chuàng)維數(shù)碼”實施調(diào)查，帶走

23、這家集團的董事局主席、董事和財務(wù)總監(jiān)等10人，懷疑他們涉嫌貪污詐騙和挪用資金，以及在香港交易所申請上市前曾偽造會計記錄?！　?2003年9月，曾名列福布斯中國(大陸)富豪榜第11名、資產(chǎn)曾達3.2億美元的“上海首富”、上海地產(chǎn)董事局主席周正毅因涉嫌虛報注冊資本罪和操縱證券交易價格罪被正式逮捕。這家上市公司也從2003年5月30日起停牌。隨后，與周正毅關(guān)系密切的另一家在港上市公司——上海商貿(mào)的董事局主席毛玉萍也因涉嫌造市而官司纏身。,

24、32,內(nèi)部控制能夠幫助我們繞過途中的陷阱，到達目的地。----MOTOROLA總裁加利·吐克,33,MOTOROLA的三件法寶,六個希格瑪(Six Sigma) 就統(tǒng)計學的術(shù)語觀點而言，它所要表達的是當我們觀察標準的常態(tài)分配時，某流程或產(chǎn)品之特性屬性可容許偏離平均數(shù)正負六個標準差,34,二、內(nèi)部控制理論借鑒 ——COSO報告和“巴塞爾體系”,(一)萌芽期——內(nèi)部牽制　　內(nèi)部控制，作為一個專用

25、名詞和完整概念，直到本世紀30年代 才被人們提出、認識和接受。但在此前的人類社會發(fā)展史中，早已存在著內(nèi)部控制的基本思想和初級形式，這就是內(nèi)部牽制(Internal check)。例如，在古羅馬時代，對會計賬簿實施的"雙人記賬制"--某筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生后，由兩名記賬人員同時在各自的賬簿上加以登記然后定期核對雙方賬簿記錄，以檢查有無記賬差錯或舞弊行為，進而達到控制財物收支的目的，即是典型的內(nèi)部牽制措施。,內(nèi)部控制的歷程,3

26、5,1934年美國《證券交易法》，首先提出了“內(nèi)部會計控制” (Internal accounting control system)的概念。 審計程序委員會(CAP)下屬的內(nèi)部控制專門委員會1949年對內(nèi)部控制首次做出了如下權(quán)威定義：“內(nèi)部控制是企業(yè)所制定的旨在保護資產(chǎn)、保證會計資料可靠性和準確性、提高經(jīng)營效率，推動管理部門所制定的各項政策得以貫徹執(zhí)行的組織計劃和相互配套的各種方法及措施”。 1953年1

27、0月，審計程序委員會(CAP)又發(fā)布了《審計程序公告第19號》（SAP No.19)，將內(nèi)部控制劃分為會計控制和管理控制。,(二)發(fā)展期——內(nèi)部會計控制與內(nèi)部管理控制,36,1972年，美國審計準則委員會 (ASB)在第 1號公告(SAS No.1)中，對管理控制和會計控制提出今天廣為人知的定義：?。?）內(nèi)部會計控制。會計控制由組織計劃以及與保護資產(chǎn)和保證財務(wù)資料可靠性有關(guān)的程序和記錄構(gòu)成。 ?。?）內(nèi)部管理控制。管理控制包括但

28、不限于組織計劃以及與管理部門授權(quán)辦理經(jīng)濟業(yè)務(wù)的決策過程有關(guān)的程序及其記錄。這種授權(quán)活動是管理部門的職責，它直接與管理部門執(zhí)行該組織的經(jīng)營目標有關(guān)，是對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行會計控制的起點。,37,(三)成熟期——內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制整體架構(gòu),1.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu) (Internal Control Structure)　　1988年4月美國注冊會計師協(xié)會發(fā)布的《審計準則公告第55號(SAS N0.55)，規(guī)定從1990年1月起以該文告取代1972

29、年發(fā)布的《審計準則公告第1號》。該文告首次以內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)(Internal Control Structure)一詞取代原有的“內(nèi)部控制” 2.內(nèi)部控制整體架構(gòu)(Internal Control一Integrated Framework)　　1992午，美國"反對虛假財務(wù)報告委員會"(National Commission on Fraudulent Reporting)，所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會發(fā)起機構(gòu)委

30、員會(Committee of Sponsoring Organizations of the Tread-way Commission，簡稱COSO委員會)，在進行專門研究后提出專題報告：《內(nèi)部控制一一整體架構(gòu)(Internal Control一Integrated Framework)》，也稱COSO報告。,注：COSO它包括美國注冊會計師協(xié)會，內(nèi)部審計師協(xié)會，財務(wù)經(jīng)理協(xié)會，美國會計學會，管理會計協(xié)會。,38,COSO關(guān)于內(nèi)部控制的

31、定義,COSO報告指出：內(nèi)部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由：控制環(huán)境（control environment）風險評估（risk assessment）控制活動（control activities）信息與溝通（information and communication）監(jiān)督（monitoring）,39,,COS

32、O 內(nèi) 控 模 型,內(nèi) 部 控 制 五 要 素 ：,40,,內(nèi) 部 控 制 五 要 素 ：,COSO 內(nèi) 控 模 型,41,,內(nèi) 部 控 制 五 要 素 ：,COSO 內(nèi) 控 模 型,42,,內(nèi) 部 控 制 五 要 素 ：,COSO 內(nèi) 控 模 型,43,,內(nèi) 部 控 制 五 要 素 ：,COSO 內(nèi) 控 模 型,44,巴塞爾銀行監(jiān)管委員會制定的“巴塞爾體系”,1、巴塞爾體系簡介2、巴塞爾體系的內(nèi)部控制思想 審慎監(jiān)管原則

33、恰當?shù)目刂苹顒?明確的職責分工,45,根據(jù)銀行經(jīng)營特點確定內(nèi)部控制的原則和基本方式建立和完善銀行內(nèi)部動態(tài)信用評級管理系統(tǒng)關(guān)注和管理銀行新興業(yè)務(wù)的風險經(jīng)理銀行內(nèi)部獨立的內(nèi)控評價部門,推行銀行認證（ISO9000標準質(zhì)量體系）,3、借鑒《巴塞爾體系》健全我國銀行內(nèi)部控制,內(nèi)部控制的其他種類,46,按控制內(nèi)容分 一般控制 應用控制按控制地位分主導性控制補償性控制,按控制功能分 預防式控制 偵察式控制 按控制時

34、序分 原因控制 過程控制 結(jié)果控制,47,內(nèi)部控制的局限,1.如果企業(yè)內(nèi)部行使控制職能的管理人員濫用職權(quán)、蓄意營私舞弊，即使具有設(shè)計良好的內(nèi)部控制，也不會發(fā)揮其應有的效能。2.如果企業(yè)內(nèi)部不相容職務(wù)的人員相互串通作弊，與此相關(guān)的內(nèi)部控制就會失去作用。3.如果企業(yè)內(nèi)部行使控制職能的人員素質(zhì)不適應崗位要求，也會影響內(nèi)部控制功能的正常發(fā)揮。4.企業(yè)實施內(nèi)部控制的成本效益問題也會影響其效能。5.內(nèi)部控制一般都是針對經(jīng)常而重復發(fā)生的

35、業(yè)務(wù)而設(shè)置的，而且一旦設(shè)置就具有相對穩(wěn)定性，因此如果出現(xiàn)不經(jīng)常發(fā)生或未預計到的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，原有控制就可能不適用，臨時控制 (如實行專門的審批、報告和執(zhí)行程序來處理臨時性或突發(fā)性業(yè)務(wù))則可能不及時，從而影響內(nèi)部控制的作用。,48,三、內(nèi)部控制創(chuàng)新,內(nèi)控與流程重組,企業(yè)管理－通過流程控制實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程的配合；當然在考慮流程優(yōu)化時，也需要考慮控制流程風險，使我們既進可攻，退亦可守,49,,,,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,

36、信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),,,,,,,環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,50,業(yè)務(wù)流程重組的警號,企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構(gòu)的典型“警告信號”：,損失市場份額交貨期延長競爭能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法,業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力,業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)

37、務(wù)流程協(xié)調(diào)一致: 達到更高的效率(時間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強成本競爭力(成本上)防范企業(yè)風險,51,,,,,,過去。。。,。?！，F(xiàn)在,,,,,,,,,,,,52,精簡機構(gòu)，明確職責 風險管理和控制 質(zhì)量持續(xù)改進 降低成本 消滅官僚主義,業(yè)務(wù)流程重組的利益,53,,業(yè)務(wù)流程重組步驟,業(yè)務(wù)流程的最佳實踐,54,營運流程,管理支持流程,13.績效評估管理,10.無形資產(chǎn)管理,11.環(huán)境、員工健康和安

38、全管理,12.公共關(guān)系管理,9. 財務(wù)管理,8. 人力資源管理,2.制定愿景和戰(zhàn)略,1.了解市場和客戶,3. 設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù),4.市場營銷,5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù),6.服務(wù)性機構(gòu)提供服務(wù),7.向客戶開票收款及提供服務(wù),1.了解市場和客戶,市場營銷管理從：單純的銷售支持發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能注重：市場統(tǒng)一規(guī)劃和導向,55,1.了解市場和客戶,市場營銷規(guī)劃及調(diào)整根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進行市場營

39、銷規(guī)劃的制定針對客戶的需求設(shè)計不同的銷售渠道是市場戰(zhàn)略制定中的重要的部分建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道市場調(diào)研進行市場調(diào)研查明客戶的期望將公司內(nèi)部進行的市場研究與外包市場研究相結(jié)合由來自相關(guān)部門的人員共同進行市場調(diào)研及時并以簡明易懂的方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中與員工、調(diào)研參與者和客戶共同分享市場調(diào)研的結(jié)果信息收集與共享收集內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù),并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)要求銷售人員

40、報告顧客滿意度和期望利用公告牌來傳遞信息,56,2.制定愿景和戰(zhàn)略,戰(zhàn)略規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理發(fā)展至：與公司整體運營密切結(jié)合、實時跟蹤注重：戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性,57,2.制定愿景和戰(zhàn)略,內(nèi)外部信息收集和分析任命專職人員具體負責內(nèi)、外部信息的收集和分析工作使用綜合有序的研究方法了解客戶掌握競爭者行為，使公司保持領(lǐng)先地位參與經(jīng)營環(huán)境法規(guī)的制定掌握技術(shù)信息，明確技術(shù)進步所提供的競爭優(yōu)勢制定內(nèi)部信息收

41、集的規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略適時變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標市場戰(zhàn)略實施促進公司員工對實施戰(zhàn)略的理解和掌握需要充分的人力準備戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作為戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)定明晰的目標選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補充所需技能的合作伙伴評估聯(lián)盟的風險和成本改善管理風格，保證強大的信任關(guān)系和有效的溝通,58,3.設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù),新產(chǎn)品開發(fā)管理從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理發(fā)展至：以市場為導向，組建

42、跨部門的聯(lián)合團隊，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究注重：客戶需求,59,3.設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù),新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質(zhì)量管理，制定相應的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略構(gòu)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化將顧客需求和要求轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品新產(chǎn)品立項管理規(guī)劃成本和質(zhì)量目標產(chǎn)品開發(fā)前，進行完整的產(chǎn)品定義新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)管理建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊伍，并在每個階段進行嚴格的評審在新產(chǎn)品開發(fā)進程中，同步考慮生產(chǎn)問題新產(chǎn)品驗證

43、管理對產(chǎn)品進行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，達到客戶的期望通過周密的計劃和監(jiān)控來協(xié)助新產(chǎn)品上市新產(chǎn)品開發(fā)項目整體管理建立有效的溝通渠道促進新產(chǎn)品開發(fā)進程完善監(jiān)控體系和制度，增強新產(chǎn)品開發(fā)團隊預測和解決問題的能力,60,4.市場營銷,營銷管理從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式發(fā)展至：銷售團隊模式注重：前方銷售和后端支持部門的整體配合,61,4.市場營銷,產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求讓客

44、戶參與產(chǎn)品設(shè)計以達到產(chǎn)品多樣性制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策新產(chǎn)品市場導入與產(chǎn)品推廣確定市場和銷售目標制定市場計劃考慮建立新產(chǎn)品入市指導手冊與外部專業(yè)公司共同合作收集客戶的反饋以備將來產(chǎn)品發(fā)展之用對新產(chǎn)品導入工作進行回顧,62,4.市場營銷,銷售計劃管理將銷售計劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷計劃相結(jié)合銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調(diào)整銷售計劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上對銷售和

45、生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預測需求指派專人作為銷售預測負責人,并且明確預測責任銷售政策管理建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進行盈利能力分析根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并對付款方式進行分析建立跨職能部門的合作機制，制定和完善銷售政策銷售價格管理對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內(nèi)外部變化及時做出反應研究公司運作的外部市場和經(jīng)濟環(huán)境理解公司內(nèi)部流程和定價的重要性調(diào)查產(chǎn)品的市場價值確定產(chǎn)品或服務(wù)的實際單位成本嚴

46、格執(zhí)行定價政策削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力,63,4.市場營銷,合同和訂單管理指定個人或整個團隊對合同進行管理進行專業(yè)化合同管理需求定義和匯報流程標準化設(shè)計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進行優(yōu)先級分析在授權(quán)范圍內(nèi)對訂立的合同做出決定消除制約信息流通的瓶頸合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理銷售、生產(chǎn)和物流部門進行正式和非正式的溝通，創(chuàng)建一個全公司范圍內(nèi)使用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng)與所有運輸人員保持及時聯(lián)系進行銷售退

47、貨管理注重銷售利潤,64,4.市場營銷,銷售結(jié)算管理整合收付款流程根據(jù)信用評估采取收款政策日常銷售管理對銷售員進行有關(guān)公司歷史和公司目標尤其是銷售目標及銷售員職責的培訓對銷售員進行產(chǎn)品和服務(wù)的培訓銷售員應成為公司的顧客服務(wù)代表銷售傭金管理量化銷售員傭金確定的指標制定獎勵優(yōu)秀員工計劃銷售統(tǒng)計分析管理及時向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報告和數(shù)據(jù),65,5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù),采購管理從：簡單的物料需

48、求響應和訂單處理發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策注重：前端研發(fā)階段的參與和供應商管 來進行事前成本和質(zhì)量的控制,66,5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù),供應商的選擇和管理建立便于進行供應商管理的采購架構(gòu)和職能優(yōu)先級合并供應商數(shù)據(jù)庫，使供應商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為供應商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購物料的質(zhì)量并降低成本建立最簡明的標準考核供應商并始終如一地遵循該標準采購的組織結(jié)構(gòu)及功能將采購

49、整合進公司的整個工作流程集中化的采購組織建立跨部門的采購小組實現(xiàn)采購目標使采購人員成為知識專家辦公用品的采購同一家雜項物料的供應商簽訂購買合約,67,7.向客戶開票收款及提供服務(wù),客戶服務(wù)管理 從：以為銷售提供售后支持為主發(fā)展至：以盈利為目標，開拓服務(wù)市場注重：服務(wù)效益的最大化,68,7.向客戶開票收款及提供服務(wù),客戶服務(wù)管理計劃管理制定集成和明晰的客戶服務(wù)管理計劃，規(guī)范完善程序綜合全面地考慮影響客戶服

50、務(wù)管理的因素在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制訂客戶服務(wù)計劃投訴和投訴跟蹤管理在客戶投訴過程中改善客戶滿意度運用關(guān)鍵的業(yè)績指標持續(xù)地改善投訴處理過程簡化投訴處理流程使顧客能夠方便，靈活，通過標準渠道進行投訴客戶咨詢服務(wù)和需求調(diào)查管理建立以客戶為中心的服務(wù)體系重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機會使客戶服務(wù)代表成為客戶關(guān)系管理的專家使服務(wù)質(zhì)量符合客戶的需求維修網(wǎng)點管理強化維修網(wǎng)點管理建立維修網(wǎng)點管理體制,6

51、9,8.人力資源管理,人力資源管理從：單純的人事手續(xù)操作處理 發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重職能 注重：人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的推進,70,8.人力資源管理,創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略建立一個集不同企業(yè)功能領(lǐng)域人員的團隊以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并對組織績效產(chǎn)生影響鼓勵員工自我管理，分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識設(shè)計崗位職責和能力素質(zhì)模型對具

52、有高潛質(zhì)的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來發(fā)展方向的機會為員工建立能力素質(zhì)模型人員招聘預測與計劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計劃在制定招聘計劃時，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式將候選者的能力與崗位要求匹配發(fā)展招聘方式，吸引合適的員工盡早刪除不適合的應聘者，關(guān)注適合的應聘者,71,8.人力資源管理,發(fā)展和培訓員工優(yōu)化內(nèi)外部培訓資源，使用合適的培訓媒介，提高培訓的有效性培訓的目的是

53、為了短時間內(nèi)提高員工的工作績效，給員工實踐的機會運用培訓中的知識，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能激勵和保留員工保證員工留存率提高福利以吸引和保留關(guān)鍵的員工跟蹤員工變動情況建立基于績效考評體系的薪酬體系建立具有公平性、競爭力的薪酬體系建立管理層與員工公開交流的溝通渠道,72,9. 財務(wù)管理,財務(wù)、預算管理從：以事后核算管理和財務(wù)監(jiān)控為主 發(fā)展至：事前預算指導和提供管理支持服務(wù) 注重：提供管理支持，控制公司

54、風險,73,9.財務(wù)管理,預算管理將預算制定同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的程序?qū)㈩A算目標完成情況和預算負責人績效考評相聯(lián)系明確預算編制周期現(xiàn)金流管理建立精確的現(xiàn)金預測模型定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)應收帳款管理財務(wù)部門保持對收入，收現(xiàn)和其他會計調(diào)整的跟蹤分析收集相關(guān)的客戶會計信息提供內(nèi)部財務(wù)信息提供主要績效考核指標的管理報告內(nèi)審管理與管理者協(xié)商共同確定整個企業(yè)的風險控制系統(tǒng),74,75,業(yè)務(wù)流程借鑒-付款管理舉

55、例,相關(guān)流程應用,付款管理流程（C-21-002-002）規(guī)定了付款申請審批單需經(jīng)由部門總經(jīng)理結(jié)合合同和預算審批，然后經(jīng)過財務(wù)部結(jié)合合同、預算和應付帳款帳齡分析審批同意后方才會支付，以加強風險控制,實施嚴格、深入的政策以防止支付欺詐和超額支付。,應付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其數(shù)額很大。一些進行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶間的電子資金的轉(zhuǎn)移，并創(chuàng)建未經(jīng)認可的應付帳款以達到表面上的合法。公司可以采取很多種方法來阻止支付

56、欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根據(jù)一些令人不愉快的事實，最有效的治愈方法是在問題產(chǎn)生的第一階段就阻止它，那就是，實施嚴格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發(fā)生,76,業(yè)務(wù)流程圖舉例,,,4.1 職位分工,77,78,79,80,81,82,四、 內(nèi)部控制的其他重要方面,信息技術(shù)業(yè)績評估組織架構(gòu),信息技術(shù)支持和提高流程效率,激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依靠信息技術(shù)來支持業(yè)務(wù)流程的“自動化”及“信息化

57、”，使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)更有效實時的反映。,83,,,,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),,,,,,,環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,84,信息技術(shù)應用要素,根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合電腦化的進程，徹底改善企業(yè)的內(nèi)部運作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展,,,,,,,,績效評估系統(tǒng),,策略,計劃和執(zhí)行,監(jiān)督和評估,激勵和反饋,建立目標和評估體系,關(guān)鍵績效指標,績效評估,數(shù)據(jù)

58、篩選和轉(zhuǎn)換,數(shù)據(jù)庫(客戶中樞系統(tǒng)),決策支持系統(tǒng),數(shù)據(jù)采集,管理信息查詢系統(tǒng),在線分析流程 OLAP,,,知識管理系統(tǒng),銷售和分銷跟蹤系統(tǒng),客戶服務(wù)系統(tǒng),,企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng),交易中樞系統(tǒng),各管理系統(tǒng)的關(guān)系,85,數(shù)據(jù)倉庫DW,供應鏈管理系統(tǒng)SCM,供應商管理,物流庫存管理,結(jié)算支付管理,客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM,客戶界面(呼叫中心等),客戶銷售渠道管理,客戶市場銷售分析,辦公自動化知識管理系統(tǒng)OA/KM,文件流轉(zhuǎn)發(fā)布,

59、協(xié)同工作,知識經(jīng)驗共享發(fā)布,數(shù)據(jù)挖掘、在線分析和決策支持系統(tǒng)DM / OLAP / DSS,企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP,人力資源,財務(wù),制造,分銷,,系統(tǒng)管理,企業(yè)信息平臺 Enterprise Information Platform,,,,,,,,,,,企業(yè)信息總線,Enterprise Information Bus,,,,企業(yè)最高領(lǐng)導對企業(yè)管理系統(tǒng)要有科學的預期，企業(yè)管理系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具。企業(yè)管理系統(tǒng)對企業(yè)的

60、所發(fā)揮作用受企業(yè)管理系統(tǒng)軟件及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，而不是萬能的,86,企業(yè)管理系統(tǒng)只是一種工具，而不是萬能的,企業(yè)管理系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變信息技術(shù)人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持；企業(yè)最高決策者與管理人員才是實施工作的領(lǐng)導與主要參與者企業(yè)最高決策層對企業(yè)信息系統(tǒng)要有深入的了解，對企業(yè)存在的問題有客觀的認識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預期,87,企業(yè)管理系統(tǒng)項目是管理項目而非純IT項目,企業(yè)管理－績效

61、評估推動經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn),根據(jù)管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績考核數(shù)據(jù)對經(jīng)營業(yè)務(wù)、部門及員工業(yè)績進行評估，以推動員工不斷提升行為表現(xiàn)。將績效指標再與企業(yè)的戰(zhàn)略目標及流程目標相比較，以進一步完善公司管理并確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),88,,,,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),,,,,,,環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,89,,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計,人員配置,人員培

62、訓,薪酬及激勵機制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門職責,業(yè)務(wù)流程,人力資源管理框架,,,,經(jīng)營目標,組織行為,個人行為,技術(shù)支持,績效管理,企業(yè)管理最佳實踐－設(shè)定目標和評估體系,應在組織的每一個級別應用平衡分數(shù)卡:第一級: 企業(yè)整體業(yè)績第二級: 部門業(yè)績第三級: 個人業(yè)績每一個分數(shù)卡不應是孤立的，應與其他分數(shù)卡相聯(lián)系，分數(shù)卡所包含的考核內(nèi)容應與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。,90,第一級 企業(yè)整體業(yè)績,

63、第二級 分(子)公司業(yè)績,第三級 車間/小組業(yè)績,企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程,,,,平衡分數(shù)卡,,91,績效管理循環(huán),通過建立績效評估體系及相應的激勵機制，引導員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,,,,,,,,,,,,設(shè)定績效目標,短期 長期,克服績效障礙,獎勵與指導,我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？,,我們鼓勵了正確的行為嗎？,我們進步了多少？,什么是我們的障礙？,我們想要達到什么？,戰(zhàn)略聲明,客戶 營運 服務(wù),需要采取什么行動？,,監(jiān)控與評估,表

64、現(xiàn) 表揚 承認,平衡分數(shù)卡異常報告行動計劃,,確認績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,績效管理流程持續(xù)的學習工作設(shè)計/職業(yè)道路規(guī)劃,缺乏知識分享缺乏必要的技術(shù)，態(tài)度，行為職責的明確度,,愿景,,,使命,,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,績效指標(案例),92,,Y：滿足此特性 N：不滿足此特性,制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配

65、置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點素質(zhì)模型、進行職位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務(wù)預算內(nèi),,備注,績效評價指標,與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系,可控性,可實施性,簡明性,可信性,整合性,可衡量性,指標分類,,,,,,,,,,人力資源部,,,,,,,,,,,,,,圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的主要工作,本年度重大專項工作,Y Y Y Y

66、 Y Y N,Y Y Y N N Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N N N Y

67、 Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y,,KPI體系的設(shè)計目標,通過KPI的設(shè)計和執(zhí)行把部門的利益捆綁在一起，從而促進部門間的合作最大程度地

68、發(fā)揮各相關(guān)部門的監(jiān)控職能提高管理支持部門的服務(wù)意識推動部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務(wù)上所面對的問題鼓勵部門節(jié)省開支引導所有部門關(guān)注管理方面的基本問題,93,企業(yè)管理－組織架構(gòu)不是因，而是果,它是會因應經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核的變化而轉(zhuǎn)變的,94,,,,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),,,,,,,環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,95,組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責性,組織架構(gòu)