創(chuàng)新機遇的來源

1、創(chuàng)新機遇的來源一：意外之事創(chuàng)新機遇的來源一：意外之事(1)意外的成功意外的成功沒有哪一種來源比意外的成功提供更多的成功創(chuàng)新的機遇。而且，它所提供的創(chuàng)新機遇風險最小，求索的過程也最不艱辛。但是，意外的成功幾乎完全受到忽視，更糟糕的是，管理人員往往積極地將其拒之門外。下面就是一個例子。30多年前，紐約最大的百貨商店梅西公司的總裁對我說：“我們不知道怎樣才能使家電的銷售增長勢頭停下來?！啊盀槭裁匆顾鼈兺Ｏ聛砟兀俊拔液傻貑?，“你們賠錢了嗎？

2、““正好相反，“這位總裁說，“利潤的幅度竟高于時裝，沒有人退貨，而且沒有順手牽羊的現(xiàn)象?！啊笆遣皇沁@些家電顧客擠走了時裝的顧客“我問。懊，不是，“他答道，“以前，我們主要向進來買時裝的顧客推銷家電產品，面在卻向進來買家電產品的顧客推銷時裝?！暗?，他繼續(xù)道，“像我們這種商品，時裝的銷售額占70％才算正常和健康。家電產品增長非?？欤F(xiàn)在已經占銷售總額的3／5。這真是太不正常了。我們竭盡全力使時裝的銷售恢復到正常的比例，但是卻沒有任何效果。

3、現(xiàn)在惟一的辦法是將家電產品的銷售壓下，回到它們應待的位置?！斑@段對話過后的20年里，梅西公司每況愈下。對于梅西為何沒能充分利用它在紐約零售市場中的主導地位的原因出現(xiàn)了多種不同的解釋：內城（市中心）的衰落，可能因規(guī)模過大而造成的浪費，等等。實際上，1970年以后新的管理者人主梅西公司，改變了經營重點，接受家電產品的銷售貢獻，梅西公司迅速再度繁榮起來，雖然市區(qū)仍然衰落，它的人力成本仍然很高，它的規(guī)模依然不經濟。在梅西公司將意外的成功拒之門外

4、的時候，紐約另一家零售商店布魯明戴爾卻利用了同樣的意外成功，從而登上了紐約市場的第二把交椅。在此之前，布魯明戴爾頂多排在第四位，時裝銷售比梅西的還要多。但是，當家電產品的銷售在50年代初開始攀升時，布魯明戴爾抓住了這個機會。它認識到發(fā)生了意外之事，并對此進行了分析。然后，在它的家庭用具部附近選了一個新地點，同時轉換了時裝、服飾的銷售重點以吸引新顧客：對這個顧客層而言，家電產品的火爆只是一種征兆而已。梅西在銷售額上雖然仍然是紐約市場的第一

5、名。但是布魯明戴爾已經成“紐約最靈巧的商店“。而那些30年前角逐這個頭銜的許多商店包括當時許多僅次于梅西的商店和百思特這樣的1950年的時裝大王們均已無聲無息地消失了（其他例證請見第十五章）。梅西商店的故事可能會被認為是極端情況。但是，事實上這個故事惟一不同一般的是梅西的總裁注意到了他所做的事情。大多數(shù)管理者雖然對自己的愚蠢行為渾然不知，但仍然照著梅西的處理方式行事。要管理者接受意外的成功不是一件容易事。它需要決心、具體的政策、面對現(xiàn)實

6、的意愿以及足夠的謙遜來說“我們錯了“。管理者不愿意接受意外的成功的原因之一是人們有一種傾向，以為持續(xù)時間相當長的事物一定是“正常的“而且是“永恒的“。任何與我們所認為的所謂的自然法則相抵觸的事物必將被視為不合理、不健康，而且顯然是反常的現(xiàn)象。這解釋了1970年左右美國某重要鋼鐵公司拒絕迷你鋼廠的原因。管理層知道，它的鋼廠逐漸過時，若要使它現(xiàn)代化，則需要投人天文數(shù)字般的資金。而且它也知道它根本沒有這筆資金。只有新型的迷你工廠才是解決方案。

7、幾乎是在意外的情況下，該公司收購了這樣一個迷你工廠。很快，它就開始迅速增長，產生現(xiàn)金和利潤。鋼鐵公司一些較年輕的人士于是建議用現(xiàn)有的投資基金再收購一家“迷你鋼廠“，并建立一些全新的迷你工廠。因為有低勞動成本、現(xiàn)代技術和明確的目標市場，在幾些新客戶，也沒有成立服務組織。58年后，另外一家公司占領了這些新市場。而且由于這些市場可產生巨大的業(yè)務量，新公司很快以低價格和更優(yōu)質的服務侵人了醫(yī)院市場，擠走了最初的市場領先者。對意外成功茫然無知的原因

8、之一是我們現(xiàn)有的報告體系一般不會對它進行報告，不用說要引起管理層的注意了。實際上，每一個公司也包括每一個公共服務性機構都有月報或季報。第一頁所列的是表現(xiàn)低于預期之處：列出問題和銷售下滑之所在。在每月的管理層和董事會上，每個人只將重點放在有問題的地方。甚至沒有人瞥一眼超過預期目標的領域。而且如果意外的成功不反映在數(shù)量上，而反映在質量上如上文提到的醫(yī)療儀器一事，它打開了公司傳統(tǒng)市場以外的市場數(shù)字通常還顯示不出意外的成功。要利用意外的成功提供

9、的創(chuàng)新機遇就必須要進行分析。意外的成功只是一個征兆而已。但是什么征兆呢？隱含的現(xiàn)象可能僅僅只反映我們自己的構想、知識和理解力的局限性。以那家醫(yī)藥公司為例，它拒絕接受其藥品在動物市場的意外成功，這實際上就是他們無法了解整個牲畜市場的巨大和重要性的征兆，也是他們對二戰(zhàn)后整個世界對動物蛋白的需求急劇上升、對世界畜牧業(yè)者在知識、精明和管理上的巨大變化的茫然無知的癥狀。梅西商店家電產品的意外成功是相當一批消費者的行為、期望和價值發(fā)生根本性變化的征

10、兆。布魯明戴爾的人認識到了這一點。二次世界大戰(zhàn)前，美國百貨商店的消費者主要是按照社會經濟地位，即按收人分類來采購商品的。二戰(zhàn)后，市場迅速地按照我們現(xiàn)在所稱“生活方式“來劃分。布魯明戴爾是幾家主要百貨商店中，特別是在東海岸首先認識到這一點并加以利用，且創(chuàng)立了新零售形象的公司。專為醫(yī)院設計的實驗儀器在工業(yè)和大學實驗室的意外成功是各種科學儀器用戶之間的差異逐漸消失的征兆在過去的一個世紀中，這種差異產生了淚然不同的市場、遇然不同的最終用戶、規(guī)程

11、和期望。它所象征的且這個公司從未認識到的并不僅僅是某個產品擁有原先未想到的用途，它還表示著這家公司在醫(yī)院市場中所占有的特定一席之地的終結。因此，雖然三四十年來，公司一直成功地將自己定義為醫(yī)院實驗室設備的設計者、制造者和營銷者，到頭來它不得不重新將自己界定為實驗室設備的制造者，并發(fā)展出與原先領域相去甚遠的設計、制造、分銷和服務能力。然而，到這時，它已經喪失了大部分市場了。由此看來，意外的成功不僅僅是創(chuàng)新的機遇，同時它也要求創(chuàng)新。它迫使我們

12、自問，從公司界定業(yè)務范圍的角度來看，現(xiàn)在哪些基本變化最適合它？從定義技術的角度來看呢？從定義市場的角度來看呢？如果勇敢地解決這些問題，那么意外的成功將很可能開啟回報最多，風險最小的創(chuàng)新機遇之門。世界最大的兩家企業(yè)杜邦（世界最大的化學公司）和IBM（計算機工業(yè)的巨子）把它們的杰出表現(xiàn)歸功于它們主動將意外的成功視為創(chuàng)新機遇加以利用。在130年的時間里，杜邦只限于制造軍火和炸藥。在20年代中期，它首次組織研究力量涉足其他領域，其中一個就是全新

13、的聚合物化學。一次世界大戰(zhàn)期間，德國人在這方面一直居于領先地位。杜邦的研究小組進行了好幾年的工作都沒有任何結果。1928年，一位研究助理無意中讓爐火燒了整整一個周末。星期一早晨，負責研究的化學家卡羅瑟斯發(fā)現(xiàn)壺里的東西已經凝結成纖維。后來，杜邦又花了10年時間才找到了制造尼龍的方法。但是，講這個故事的目的是要說明，很早以前，同樣的意外在德國大型化學公司的實驗室里也出現(xiàn)過好幾次。當然，德國人是在尋找聚合纖維他們本可以比杜邦早10年得到尼龍，