人力資源管理案例庫

1、1《人力資源管理》案例庫《人力資源管理課程組》編寫《人力資源管理》案例庫目錄案例一、微軟研究院的人才管理方式2案例二、麥當勞的人力資源管理5案例三、你到底想要什么？8案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理11案例五、“人才樓”為何人去樓空？13案例六、江城聯合公司的人才選拔16案例七、NLC公司的人員招募18案例八、當HR遭遇“準逃兵”19案例九、你能體會到他們的感受嗎？22案例十、迪斯尼的員工培訓23案例十一、搞員工培訓，值得嗎？26

2、案例十二、名企高層培訓計劃28案例十三、張明與王亮31案例十四、曉梅的困惑33案例十五、3M公司的職業(yè)生涯體系重員工潛力數據34案例十六、為什么，怎么辦36案例十七、某公司的年終績效考核37案例十八、天宏公司的績效管理38案例十九、全員持股，錯在何處？40案例二十、新聯想的國際化薪酬架構43案例二十一、朗訊的薪酬管理47案例二十二、天價違約金能否震懾跳槽者？49案例二十三、EmployeeientationatInfluence51案例

3、二十四、Hiremehiremyhusb52案例一、微軟研究院的人才管理方式作為世界上最著名的計算機軟件公司，微軟研究院在人力資源管理方面有很多獨到之處，摘錄幾點如下：1、引導，但不控制研究院研究的項目、細節(jié)、方法、成敗，都由研究員自己來決定。對于細節(jié)，領導層可以提出自己的意見，但決定權在研究員手中。研究員在研發(fā)過程中得到領導層的全力支持，即使領導層并不認同他們的決定。2、自由、真誠、平等微軟研究院不允許官僚作風、傲慢作風和明爭暗斗的存

4、在，鼓勵不同資歷、級別的員工互信、互助、互重，每一員工都能夠對任何人提出他的想法。就算是批評、爭論，也是在互信、互助、建設性的前提下做出的。3、員工的滿足很多人可能認為待遇是員工最大的需求。當然，良好的待遇是重要的，但對于一個研究員來說更重要的是能夠有足夠的資源來專門從事研究，能夠得到學術界的認可，并能有機會將技術為成功的產品。微軟是這樣做的：3考核，不是一定要讓你做什么。麥當勞有一個３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：

5、你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個重要標準。培訓模式標準化麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標準化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中

6、邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞ＱＳＣ＆Ｖ黃金準則，ＱＳＣ＆Ｖ分別是質量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服務（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清潔（Ｃｌｅａｎ）和價值（Ｖａｌｕｅ）。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學后再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。3、晉升機會公平合理在麥當勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。面試合格

7、的人先要做４－６個月的見習經理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，并參加ＢＯＣ課程（基本營運課程）培訓，經過考核的見習經理可以升遷為第二副理，負責餐廳的日常營運。之后還將參加ＢＭＣ（基本管理課程）和ＩＯＣ（中間管理課程）培訓，經過這些培訓后已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。表現優(yōu)異的第二副理在進行完ＩＯＣ課程培訓之后，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即

8、餐廳經理的助手。以后他們的培訓，全部由設在美國及海外的漢堡大學完成，漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習課程（ＡＯＣ）。美國的芝加哥漢堡大學是對來自全世界的麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的中心，另外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學，負責各地重要職員培訓。一個有才華的年輕人升至餐廳經理后，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。經過下一階段

9、的培訓，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當勞公司的外交官”。其主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運經理還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權代表。4、培訓成為一種激勵麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部

10、門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由于各個級別麥當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發(fā)現和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當勞在競爭中長盛不衰。思考題：1、微軟研究

11、院在人力資源管理的獨到之處的核心是什么？2、如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強人力資源開發(fā)與管理工作？案例三、你到底想要什么？王瑞是一家新開業(yè)的電腦公司老總手下有100多名知識型員工。這一天，王瑞愁眉苦臉地找到他的老朋友、企業(yè)咨詢專家張朋，訴苦說：“沒想到自己辦公司這么麻煩。不知為什么，我們總是在節(jié)骨眼上發(fā)現有些重要的事情沒做好，或者根本還沒做。事實上，也總是在事后，才發(fā)現這些事情本應安排專人具體負責的。公司

12、也有這個條件，因為我們的工作負荷還不是很重，很多人都在干著不怎么重要的事情?！睆埮蠼o王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然后試探著問：“是不是你的員工們在國有單位待慣了，松散慣了，不習慣現在的工作方式?；蛘?，缺乏工作主動性?！薄安皇牵∷麄兌际俏业睦吓笥?、老伙計，不存在松散怠慢的問題。這些人綜合素質非常高，無論工作能力還是職業(yè)道德都沒說的。而且，目前的情況他們也很著急。”王瑞的回答很干脆?！澳蔷褪悄憷习宓膯栴}啦。為什么不把工作提前安排好呢？”張朋