海爾人力資源管理案例

1、海爾公司的人力資源管理案例研究海爾公司的人力資源管理案例研究第一章第一章企業(yè)背景及發(fā)展過程企業(yè)背景及發(fā)展過程1.11.1企業(yè)背景企業(yè)背景海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，27年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已經(jīng)成為海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品已從1984年的單一冰箱發(fā)展到白色家電，黑色家電，米色家電在內(nèi)的86個大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。海爾是唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討的中國企業(yè)。這家十多年前虧損一

2、百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)，與其成功與良好的用人機(jī)制密切相關(guān)。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。正如海爾傳奇人物張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！边@無疑給每個員工提供了一個任其充分發(fā)展的廣闊空間。海爾集團(tuán)現(xiàn)有設(shè)計中心18個，工業(yè)園10個（其中國外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內(nèi)8個，其中5個在青島，合肥，大連

3、，武漢各有一個，海外工廠13個），營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)58800個，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個。海外13個工廠全線運(yùn)營。1.21.2企業(yè)發(fā)展過程企業(yè)發(fā)展過程17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個小廠引進(jìn)了德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的張瑞敏親自“砸冰箱”事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運(yùn)而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業(yè)haier。在17年的時間里創(chuàng)造了從無到

4、有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。海爾對人力資源的開發(fā)與管理是成功的。張瑞敏認(rèn)為：“人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。人可以認(rèn)識物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應(yīng)變化，保持進(jìn)步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝?！比缃裨诤枺肆Y源中心是一個非常重要的服務(wù)部門，其下設(shè)生產(chǎn)效率組、市場效率組、中心主管和培訓(xùn)部三個子部門。前二者通過從內(nèi)部市場獲得需要提高效率的訂單，將

5、訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報酬；在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓(xùn)部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。至此，集團(tuán)內(nèi)部各個機(jī)構(gòu)部門人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評、管理統(tǒng)一由人力資源開發(fā)中心負(fù)責(zé)?？梢哉f，如果海爾集團(tuán)是一只聯(lián)合艦隊，那么人力資源開發(fā)中心堪

6、稱這支艦隊中一艘重要的配給艦。起著至關(guān)重要的作用。第二章第二章經(jīng)典案例回顧經(jīng)典案例回顧2.1海爾賽馬的案例海爾賽馬的案例任全曉原來是農(nóng)民合同工，但是因為工作時吃苦努力，肯動腦子，認(rèn)真學(xué)習(xí)海爾的文化與管理而成為賽馬場上的一批“黑馬”，從工人、班長一步步扎扎實實做起，最終被海理想有抱負(fù)的年輕人搭一個施展才華的舞臺。有效的競爭機(jī)制，無疑為海爾提供了鮮活的血液，實現(xiàn)了人才的最優(yōu)化選擇。3.2賽馬勝過相馬賽馬勝過相馬張瑞敏接手海爾，他就認(rèn)為要盤活

7、企業(yè)，首先要盤活人，在人才的選拔使用上，他就提倡“賽馬”而非“相馬”。他認(rèn)為在市場經(jīng)濟(jì)條件下，“相馬”作為一種人事制度，不規(guī)范，不可靠，出人才的效率很低。這種由少數(shù)人說了算的選人方式肯定做不到最大限度的選用優(yōu)秀人才，也不可能做到公平，要做到選人的公平、公正、公開，賽馬才是值得信賴的好制度，使人產(chǎn)生激勵，讓人脫穎而出。對于有悖于傳統(tǒng)選拔機(jī)制，海爾一名員工深有體會，對于“千里馬”來說，命運(yùn)掌握在別人手里十分被動，弄不好就會一生碌碌無為，“賽

8、馬”徹底改變了“千里馬”被動的命運(yùn)，充分顯示自身價值，不再寄托是否有伯樂的出現(xiàn)，二十將命運(yùn)的韁繩緊緊的握在自己手里。海爾恪守一人為本的指導(dǎo)思想，提出人人是人才的用人觀念，堅持用競爭上崗的辦法選拔人才，實行管理人員公開招聘，有了這樣的用人機(jī)制，海爾一批好學(xué)上進(jìn)，有實際經(jīng)驗的一線工人轉(zhuǎn)入管理，干部新陳代謝的良性循環(huán)機(jī)制得以運(yùn)行。海爾獨(dú)特的用人觀創(chuàng)造了一個又利于每個人最大限度的發(fā)揮自己特長的機(jī)制，使每個人在企業(yè)里都能找到適合于展現(xiàn)自己的位置。

9、3.3具體機(jī)制分析具體機(jī)制分析賽馬機(jī)制具體包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是取適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。有個三公原則，在海爾無論誰想升遷，都要遵循公平的制度，經(jīng)過公正的程序和公開的競爭。在用工制度上，建立了三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)稱的機(jī)制，賽馬不相馬的核心就是在實踐中比較才能和業(yè)績來發(fā)現(xiàn)人才而不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才。海爾在對人才的考核任免中堅持不搞暗箱操作。海爾的人事制度改革上，開創(chuàng)了許多第一：大學(xué)生第一次不受專業(yè)限制，可以

10、自由擇崗，工人第一次可以直接與干部競爭上崗，干部第一次不受部門約束，可以自由選擇自己所想去的地方。集團(tuán)各部門人選統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，考試上崗。制度和辦法是鐵的，而辦事程序還講體貼和關(guān)心，盡管有的職位要從高位轉(zhuǎn)向地位，有的甚至還要解聘，但是處理方式方法很小心得體。為此，海爾制定了許多有關(guān)的制度，實行公開招聘上崗，還創(chuàng)立了給員工創(chuàng)造自我設(shè)計，自我表現(xiàn)的機(jī)制，設(shè)立了海爾獎和海爾希望獎，重獎有發(fā)明創(chuàng)造的人才。張瑞敏還經(jīng)常與員工尤其是剛?cè)霃S的大學(xué)生進(jìn)行

11、交流，通過交流，拉近了和員工的距離，也增強(qiáng)了員工海爾人的自豪感。現(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運(yùn)行機(jī)制的問題，關(guān)鍵是要建立起運(yùn)轉(zhuǎn)有效的人事制度，海爾把實施人才戰(zhàn)略看作其轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的關(guān)鍵一環(huán)，將人包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看作企業(yè)的戰(zhàn)略資本，看作企業(yè)生存與發(fā)展的支持者。第四章第四章案例分析總結(jié)案例分析總結(jié)縱觀海爾的發(fā)展歷程，可以看出，公司的管理層認(rèn)識到了人是社會生產(chǎn)力中最活躍的因素，在現(xiàn)代企業(yè)中，優(yōu)秀的技術(shù)類，管理類人才都起到了不可替代的作用，從“賽馬”中識