254安達信－戰(zhàn)略采購的方法和流程

1、戰(zhàn)略采購的方法和流程,,1.戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益2.戰(zhàn)略采購的實施方法和流程,目錄,1.戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益2.戰(zhàn)略采購的實施方法和流程,目錄,,電子采購的組成要素,+,中國石油完整意義上的電子采購是由戰(zhàn)略采購、采購流程和電子采購技術(shù)環(huán)境三部分組成。,+,,,電子采購,＝,目前中國石油尚未著手實施戰(zhàn)略采購，因此現(xiàn)在還無法最大限度地發(fā)揮電子采購的效益,安達信已經(jīng)為中國石油設(shè)計了完整的采購流程，并將付諸實施,IBM/

2、Ariba已經(jīng)為中國石油建立了初步的電子采購技術(shù)環(huán)境，并將進一步優(yōu)化,三個基本組成要素對電子采購的影響,,戰(zhàn)略采購,,,,組成,,,,,高,,,,,,,,,采購金額的影響,實施重點,轉(zhuǎn)變難度,效果,中,技術(shù)環(huán)境,中,中,一致性,采購流程,低,高,效率,,,,,項目管理,轉(zhuǎn)變促成,業(yè)務(wù)分析,戰(zhàn)略采購,電子采購周期示意圖,上述流程圖描述了電子采購的整個周期，闡述了完整的采購流程，即由戰(zhàn)略采購循環(huán)和在技術(shù)環(huán)境支持下的采購流程組成。采購流程是指

3、一般訂單操作流程。其中是否簽訂合同/開口合同成為是否進行戰(zhàn)略采購的判斷依據(jù)。,成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化委托庫存或即時庫存管理技術(shù)整合和管理費用的降低與供應(yīng)商間的運輸費用的合并,成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面： 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商庫存管理零庫存目標(biāo)技術(shù)整合和管理費用的降低設(shè)備費用的降低,成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面：整合工程供應(yīng)商管理庫存技術(shù)整合和管理費用的降低

4、運作/研制成本的降低,,,,,,,,,100%,32%,產(chǎn)品A總成本,產(chǎn)品A總成本節(jié)約,,,,,,,,,100%,30%,產(chǎn)品B總成本,產(chǎn)品B總成本節(jié)約,,,,,,,,,100%,19%,產(chǎn)品C總成本,產(chǎn)品C總成本節(jié)約,,,,,,,,,,,,,,,100%,42%,23%,17%,2%,總成本,第一階段產(chǎn)品,(A, B, C),產(chǎn)品A總成本,產(chǎn)品B總成本,產(chǎn)品C總成本,戰(zhàn)略采購收益模型舉例,舉例: 總成本－ $500MM產(chǎn)品A總成本

5、= $114.0MM ($500MM x 22.8%)產(chǎn)品B總成本 = $85.5MM ($500MM x 17.1%)產(chǎn)品C總成本 = $10.5MM ($500MM x 2.1%),舉例:產(chǎn)品A總成本 = $114.0MM產(chǎn)品A總成本節(jié)約 = $36.8MM ($114.0MM x 32.3%),可節(jié)約成本的潛力為:總成本 = $______產(chǎn)品A總成本 = $______ x 22.8% x 32.3% = $__

6、____(Total Spend)產(chǎn)品B總成本 = $______ x 17.1% x 30.1% = $______ (Total Spend)產(chǎn)品C總成本 = $______ x 2.1% x 19.1% = $______ (Total Spend),,,,,,100%,32%,,,,,100%,30%,,,,,100%,19%,戰(zhàn)略采購收益模型舉例（續(xù)）,舉例:產(chǎn)品B總成本 = $85.5MM產(chǎn)品B總成本節(jié)

7、約 = $25.7MM ($85.5MM x 30.1%),舉例:產(chǎn)品C總成本 = $10.5MM產(chǎn)品C總成本節(jié)約 = $2.0MM ($10.5MM x 19.1%),產(chǎn)品A總成本,產(chǎn)品A總成本節(jié)約,產(chǎn)品B總成本,產(chǎn)品B總成本節(jié)約,產(chǎn)品C總成本,產(chǎn)品C總成本節(jié)約,目錄,,1.戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益2.戰(zhàn)略采購的實施方法和流程,戰(zhàn)略性采購內(nèi)涵,透過跨部門商品行動小組的運作，對不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決

8、策規(guī)則，以期降低公司采購的物料、商品及服務(wù)的總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達到持續(xù)改善的目的,界定公司與供應(yīng)商間相互關(guān)系的價值組合基于對供應(yīng)商市場及其動態(tài)變化深入了解，發(fā)展出解決方案運用差異化采購技巧以達到最佳經(jīng)濟效果將所需變革制度化，以使改善過程能持續(xù)不斷,商機評估,產(chǎn)品組合,供應(yīng)商和市場分析,采購策略擬定,詢價和談判,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略管理與升華,成本分析商機分析采購物資價值確定商業(yè)機會和資源需求,產(chǎn)品機會矩陣戰(zhàn)略采購

9、商業(yè)計劃,產(chǎn)品管理總成本分析模式商品行動小組組建并培訓(xùn),市場分析分析詢價中的信息提供請求,例出招標(biāo)請求更新商機規(guī)劃,詢價分析價格和服務(wù)的記分卡選擇供應(yīng)商,交易文檔（如協(xié)議、流程圖、工作范圍等）內(nèi)部文檔（如，商業(yè)案例，一般計劃等） 培訓(xùn),戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理訂單處理的日常報告,任務(wù),交付成果,戰(zhàn)略采購流程,選擇和培訓(xùn)商品采購小組(CAT)確定策略性和戰(zhàn)略性機會比較歷史價格,訪談內(nèi)部專家確定目前和新的供應(yīng)商設(shè)計信息提供請求

10、(RFI)并發(fā)送給供應(yīng)商評估供應(yīng)商的反饋資料,初步擬訂采購策略與利益相關(guān)者討論并確定發(fā)展戰(zhàn)略制定最終策略提出招標(biāo)請求 (RFP),發(fā)送 RFP評估反饋決定供應(yīng)商入圍名單決定談判戰(zhàn)略談判,實施計劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)監(jiān)控草擬合同文本草擬內(nèi)部溝通/培訓(xùn)資料執(zhí)行合同開展培訓(xùn)和溝通,選擇聯(lián)盟管理者培訓(xùn)聯(lián)盟管理者與供應(yīng)商進行定期的審閱性會晤評估并匯報關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和成本節(jié)約情況,商機評估,,,電力機械

11、火工管材,商機評估,產(chǎn)品組合商機評估,目標(biāo)產(chǎn)品組合舉例,商機評估舉例－了解我們購買的是什么,,,,,,,Laboratory supplies and equipment,,I cannot read this it is too small,,Order quanities and something,,Carios specifications,,Laboratory supplies and equipment,,支出,訂購數(shù)量

12、/型號,規(guī)格,使用者需求及優(yōu)先順序,目前供應(yīng)來源,商機評估舉例－從哪些供應(yīng)商購買,,,,,,,,J F M A M J J A S O N D,,,,,高,J F M A M J J A S O N D,最可能,低,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2000 單,應(yīng)商r B,10,000,100,200,商品數(shù)量,供應(yīng)商所在位置,供應(yīng)商績效,需求預(yù)估,價格與條件,技術(shù)與功能規(guī)格,單位,實際,單位,供應(yīng)商A,單位,單位,單位,廠,

13、廠,1,2,供應(yīng)商,單位,品質(zhì)交貨期附加價值,直徑：10cm長度：20cm材料銅核心橡皮外包,特定數(shù)量語期限公式產(chǎn)品及服務(wù)范圍假設(shè)合約,商機評估舉例－某化學(xué)工廠支出分析,,,,,,,項目,總計,總金額,％支出,原料,大型項目,主要化學(xué)品,能源（水電燃料油）,特殊化學(xué)品,標(biāo)準(zhǔn)零部件,運費,特殊零部件、資本設(shè)備,小型項目,儲槽租金,一般服務(wù),保險,天然氣,樣本,產(chǎn)品組合,產(chǎn)品管理組合,產(chǎn)品管理組合（續(xù)）,針對中國石油在電

14、子采購過程中，已對現(xiàn)有產(chǎn)品進行如下象限的分類，運用產(chǎn)品管理組合，我們可得如下結(jié)論。,產(chǎn)品管理改善方向,高,供應(yīng)風(fēng)險,高,低,高,價格競爭性,高,低,潛在附加價值服務(wù),利潤影響,,,,,中國石油可依據(jù)上述產(chǎn)品管理組合方式，對現(xiàn)有需采購的物資進行進一步組合。如果，中國石油委托我們運作此方案時，會依據(jù)中國石油現(xiàn)有四個象限產(chǎn)品，選擇1－2個象限中有代表性的幾個產(chǎn)品，實施產(chǎn)品管理,產(chǎn)品選擇優(yōu)先順序公式,,產(chǎn)品優(yōu)先順序,,全部支出,＝,,改善空間

15、,,可行性,×,×,,降低成本可行方法,產(chǎn)品組合－總成本降低成為采購競爭優(yōu)勢,,,,先買再賣大宗材料采購量重于質(zhì)與供應(yīng)商保持敵對關(guān)系每一品項保有多重來源依價格高低購買存貨及資產(chǎn)個別部門最佳化,現(xiàn)存典范,,新典范,確認顧客需求，及時供應(yīng)及時請購但取得數(shù)量折扣交期、品質(zhì)及成本乃競爭武器與策略供應(yīng)商發(fā)展長期雙贏伙伴關(guān)系供應(yīng)商家數(shù)集中以利建立伙伴關(guān)系并取得最大優(yōu)勢考慮品質(zhì)、彈性、能力及成本存貨時負債

16、及資源流出整合并求的供應(yīng)鏈最佳化,總成本降低構(gòu)成因素,總成本,,昨日,新思維,,價格,作業(yè)及行政成本,使用,,,,總成本－價格,價格,作業(yè)及行政成本,使用,,,,,,,大部分采購人員都著重在采購價格，但在與供應(yīng)商談判時仍有許多地方可以著力以取得更佳的成交價格,價格,保證折讓,數(shù)量折扣,績效獎勵措施,成員分享,供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu),不收回扣,總成本－使用,,,,,,,,,,,,,,價格,作業(yè)及行政成本,使用,物料使用或消耗仍是總成本中

17、有最大降低空間的部分,使用,最終產(chǎn)品成本,標(biāo)準(zhǔn)化,去除,功能相似,組合調(diào)整,生命周期延長,報廢品,運輸,回收,產(chǎn)品設(shè)計,產(chǎn)品規(guī)格,顧客與產(chǎn)品差異,總成本－作業(yè)及行政成本,,,,,,,,,,,$,,價格,作業(yè)及行政成本,使用,必須將沒有附加價值的行政及作業(yè)從供應(yīng)鏈的每一環(huán)節(jié)中去除,作業(yè)及行政成本,應(yīng)付帳款,采購單處理,集中開立發(fā)票,無庫存,電子訂單,品質(zhì)驗收,點收,績效報告,總成本分析時需考慮的成本項目,在分析總成本時，時常需考慮的

18、成本項目有如下幾方面：,,服務(wù)技術(shù)性非技術(shù)性安裝測試維護技術(shù)支援,,交貨及最終處置前置時間頻率特殊處理,,儲存成本存貨成本倉儲成本報廢品,,水處理化學(xué)品總成本模式分析方法,,,總成本模式舉例,與采購活動有關(guān)的成本每張化學(xué)品采購單的處理成本存貨成本驗收成本運輸成本付款成本,與水處理方法操作有關(guān)成本水處理化學(xué)品水人工維護廢水處理不正常狀況處理能源,總成本模式舉例（續(xù)）,,46MM,28MM,

19、30MM,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,冷卻水處理,其他,電力,維修,人工,化學(xué)品,水,經(jīng)過初步了解總成本模式并與供應(yīng)商討論小組發(fā)現(xiàn)降低成本的機會化學(xué)品可便宜8－10％價格好談裝自動化控制器后總成本可減少15－20％,初步估計總成本可減少10％,產(chǎn)品組合－采購組織組建,,職位,技能,管理,職責(zé),,,,,采購集團總經(jīng)理,采購經(jīng)理,采購人員,商品行動小組（CAT）成員（運作代表）,供應(yīng)商關(guān)系管理談判技能合同的法律知識

20、采購戰(zhàn)略,采購流程財務(wù)分析談判技能合同的法律知識,采購政策和程序采購流程計算機能力,采購交易的最終用戶了解用戶需求了解產(chǎn)品技術(shù)性情況采購流程計算機能力,總體監(jiān)督管理戰(zhàn)略性計劃項目管理,項目管理總體監(jiān)督管理（基礎(chǔ)）戰(zhàn)略性計劃（基礎(chǔ)）,制定成本/收益目標(biāo)項目管理最終談判,管理項目的產(chǎn)品組合確保目標(biāo)實現(xiàn)談判,與CAT小組緊密合作培訓(xùn)CAT協(xié)助分析溝通/實施,市場研究技術(shù)輸入分析所有權(quán)（戰(zhàn)略管理經(jīng)

21、理）,商品行動小組的成員應(yīng)具有對所需的服務(wù)和質(zhì)量需求技術(shù)性的理解基礎(chǔ)上的較好分析能，從而確保該小組的參與可促使業(yè)務(wù)人員的認可,,,商品行動小組的培訓(xùn),戰(zhàn)略采購流程基礎(chǔ)談判能力商機評估的發(fā)現(xiàn)能力項目進度和時間控制角色和職責(zé),應(yīng)對商品行動小組成員有如下方面的培訓(xùn)，只有當(dāng)商品行動小組擁有這樣能力時，才能真正發(fā)揮商品行動小組的價值,,針對中國石油現(xiàn)有的采購組織構(gòu)架，我們建議在中國石油總部設(shè)立橫跨多個關(guān)鍵職能部門的采購行動小組（即，商品行

22、動小組）。其成員由來自分公司生產(chǎn)部門、采購部門、財務(wù)部門、技術(shù)部門、研發(fā)部門等職能部門的人員組成，但小組成員的編制依舊屬于原部門，采購行動小組只是一個項目組織,中油采購組織構(gòu)架調(diào)整建議－采購行動小組,中國石油公司總部電子商務(wù)辦公室,地區(qū)分公司電子商務(wù)辦公室,計劃規(guī)劃科,采購科,電子采購系統(tǒng)管理科,廠物資科,廠車間,班組,中國石油電子采購領(lǐng)導(dǎo)委員會,,電子采購系統(tǒng)管理處,供應(yīng)商管理處,規(guī)劃處,采購行動小組,供應(yīng)商和市場分析,供應(yīng)

23、商和市場分析,,市場分析的最根本工作就是資料分析及收集，唯有透過追根究底的收集相關(guān)信息才是談判成功的制勝關(guān)鍵,資料收集及分析,,供應(yīng)商過去價格資料,,供應(yīng)商歷史性儲運資料,,經(jīng)濟資料,,產(chǎn)業(yè)資料,,與供應(yīng)商過去關(guān)系,,,目前與過去價格的合理性,,供應(yīng)商談判動機,,選擇談判方式,,擬定明確轉(zhuǎn)換策略,,談判準(zhǔn)備,,最終確定供應(yīng)商名單,,制定成本降低策略,,產(chǎn)業(yè)動態(tài),供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)分析,價值鏈,市場/需求象限,供應(yīng)商組合,供應(yīng)商能力,市場分析

24、舉例,,,,供應(yīng)商名單,目前供應(yīng)商新但傳統(tǒng)供應(yīng)商具創(chuàng)新的供應(yīng)來源,市場分析結(jié)果,市場分析所得出的結(jié)果可作為建立供應(yīng)商名單及在每一商品項目下找出潛在供應(yīng)商的依據(jù),,篩選標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商規(guī)模地理位置生產(chǎn)技術(shù)愿分享信息和想法歷史關(guān)系,供應(yīng)商名單,,,,4,,4,,4,,,,,,供應(yīng)商 A供應(yīng)商 B供應(yīng)商 C供應(yīng)商 D 等,供應(yīng)商篩選,采購組織制定一些標(biāo)準(zhǔn)先過濾不合格的廠商，以致于采購組織可集中資源在一些最佳供應(yīng)商,目前供應(yīng)商

25、新但傳統(tǒng)供應(yīng)商具創(chuàng)新的供應(yīng)來源,事先篩選標(biāo)準(zhǔn),供應(yīng)商名單,供應(yīng)商問卷,研究,標(biāo)桿學(xué)習(xí),訪問供應(yīng)商,Order FulfillmentCycle Time,Best,Avg.,,,,,,,,,,,,,,,,,基本上拿所有標(biāo)桿去評估供應(yīng)商時不實際的,數(shù)據(jù)收集,采購組織從不同來源收集信息來分析各個供應(yīng)商,供應(yīng)商名單,采購組織可從如下方面來獲取供應(yīng)商名單,采購策略擬定,采購策略擬定,采購策略的擬定是通過對所需采購產(chǎn)品的利潤影響和產(chǎn)品組合供

26、應(yīng)風(fēng)險評估所得,戰(zhàn)略采購方法,數(shù)量集中,全球性,規(guī)格改善,最佳價格評估,共同進行流程改善,重建關(guān)系,采購策略,確定采購策略和方法,購買能力強,購買能力弱,,采購策略擬定,通過對公司采購相對力量大小的分析后，可得出針對不同采取的采購策略,整合供應(yīng)商數(shù)目將各事業(yè)單位數(shù)量集中將不同商品項目數(shù)量合并,比較總成本考慮相關(guān)成本重新議價將定價間關(guān)系分開,擴充供應(yīng)商來源開發(fā)新供應(yīng)商會對供需不平衡中獲利,進行產(chǎn)品價值分析和工程替換

27、材料找代替性方法采購求最佳化生命周期成本,流程間再造分享生產(chǎn)力提升整合儲運支援供應(yīng)商作業(yè)改善,建立/開發(fā)重要供應(yīng)商運用策略聯(lián)盟評估策略性：購/制決策建立整合性供應(yīng)鏈,找出采購力,創(chuàng)造優(yōu)勢,詢價和談判,詢價和談判,,,85%,15%,,,,路徑1: 競爭性供應(yīng)商選擇,,詢價流程,,業(yè)務(wù)合同,路徑2：供應(yīng)商發(fā)展,,,,,業(yè)務(wù)承諾,合作流程改善,戰(zhàn)略聯(lián)盟,否,是,談判,注：對上述主要問題回答概率僅作假設(shè),詢價和談判實施路徑,

28、上一頁中所提的兩種路徑都會包含與供應(yīng)商的談判來作出最終決定,,,,,,,,,,,,,,競爭性供應(yīng)商選擇,供應(yīng)商發(fā)展,,,,,,,,,,優(yōu)選戰(zhàn)略,首選供應(yīng)商,實施路徑,基于談判結(jié)果，采購策略會隨著產(chǎn)品而轉(zhuǎn)變。例如，供應(yīng)商發(fā)展談判不成功，則需重新進行競爭性供應(yīng)商選擇流程,詢價流程,談判,業(yè)務(wù)合同,業(yè)務(wù)承諾,合作流程改善,新供應(yīng)商,談判流程,競爭性供應(yīng)商的選擇和談判是一個重復(fù)循環(huán)的過程。談判將會持續(xù)進行至到合同的簽訂,,,,,,,,,,,,,

29、,,,,,,制定初步談判策略,起草并發(fā)送詢價協(xié)議（RFP）,分析供應(yīng)商回復(fù),談判流程,收集額外信息,接受交易？,簽訂協(xié)議,拒絕不具競爭力的供應(yīng)商,給予供應(yīng)商反饋,是,否,內(nèi)容商業(yè)方面技術(shù)方面額外資料回復(fù)格式,提案邀請書No _______SG No. ____,封面愿景與供應(yīng)商分享的理念,與客戶有關(guān)保證替代性,付款條件價格聯(lián)系人采購資料,1. 商業(yè)數(shù)量合約期限交貨資料,,4. 回復(fù)A.國外因素B

30、.價格C－G.折扣H.意見,3.額外信息其他資料供應(yīng)商情報供應(yīng)商調(diào)查,2. 技術(shù)規(guī)格圖其他資料參數(shù)型號,,,,詢價準(zhǔn)備－提案邀請書,在詢價之前，提案邀請書必須仔細設(shè)計來取得所需信息，以便作進一步分析,詢價分析－成本因素,針對供應(yīng)商的提案應(yīng)運用結(jié)構(gòu)性分析，包括成本要素，以找出最佳答案,樣本,詢價分析－非成本和非定性因素比較,在對供應(yīng)商提案分析時，非成本和非定性因素也同樣重要,樣本,產(chǎn)品組合共同開發(fā)產(chǎn)品品質(zhì)準(zhǔn)時交貨

31、地理位置總成本市場領(lǐng)先地位,供應(yīng)商選擇,采購小組在依據(jù)原先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)評估供應(yīng)商時，應(yīng)考慮所有定性與非定性數(shù)據(jù)，最終選擇最佳的供應(yīng)商,戰(zhàn)略實施,,,,,通過相關(guān)組織在企業(yè)內(nèi)部溝通談判結(jié)果,召開企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略實施計劃會議,召開供應(yīng)商實施計劃會議,管理轉(zhuǎn)變,說明對用戶的利益－如，成本節(jié)約和品質(zhì)提高溝通基本原理獲得認同部門向談判小組提交反饋意見,決定合同需求制定計劃來確保該計劃得以持續(xù)性運作闡述特殊條款,與供應(yīng)商建立新的或經(jīng)調(diào)整的

32、關(guān)系確定供應(yīng)商能力證明制定特殊轉(zhuǎn)變計劃,建立明確的溝通渠道執(zhí)行實施計劃管理實施計劃持續(xù)與抵觸,,戰(zhàn)略實施,采購戰(zhàn)略的實施必須進行企業(yè)內(nèi)部和外部的嚴格管理,,通過戰(zhàn)略采購，形成競爭優(yōu)勢購買描述供應(yīng)市場分析戰(zhàn)略制定供應(yīng)商選擇談判,,通過相關(guān)組織管理供應(yīng)市場來最大化市場份額評估供應(yīng)商業(yè)績調(diào)整關(guān)系解決沖突確定供應(yīng)商跟蹤供應(yīng)商市場情況,,以最低的總成本獲取產(chǎn)品和服務(wù)需求預(yù)測訂單安排訂單接受訂單支付,,,,,戰(zhàn)略

33、實施（續(xù)）,最后，采購小組應(yīng)將戰(zhàn)略采購方案灌輸在整個持續(xù)性采購流程中，來確保戰(zhàn)略采購得以真正實施,戰(zhàn)略采購,供應(yīng)商管理,轉(zhuǎn)變促成,戰(zhàn)略改進,戰(zhàn)略改進,采購戰(zhàn)略實施是一個動態(tài)的、持續(xù)性的過程，應(yīng)隨著內(nèi)外部情況，在采購戰(zhàn)略方向不變的前提條件下，進行相應(yīng)的調(diào)整，這樣才能使采購戰(zhàn)略得以不斷的改進。如下列出采購戰(zhàn)略實施的成功關(guān)鍵因素,執(zhí)行管理層的支持,實際用戶與采購組織的合作和參與,培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移,交叉功能小組的合作,供應(yīng)商不斷的參與(戰(zhàn)略聯(lián)盟供