技巧職能部門與崗位績效考核平衡術

1、技巧：職能部門與崗位績效考核平衡術績效管理越來越受到企業(yè)的重視，國內(nèi)企業(yè)也爭相引入績效管理以提高員工的業(yè)績從而提升企業(yè)的競爭力，有的企業(yè)還邀請國內(nèi)外專業(yè)的咨詢公司幫助企業(yè)上馬績效管理。筆者也給不少企業(yè)做過人力資源管理咨詢項目，其中必有績效管理模塊，而且企業(yè)對績效管理所抱的期望不低，認為績效管理是整個人力資源咨詢項目的核心。但是，各企業(yè)在實施績效管理的時候都遇到不少問題，這些問題使得企業(yè)的績效管理效果打了不少折扣。特別是在做職能部門和職能

2、類崗位的績效考核時，不少企業(yè)很困惑，不做績效考核擔心各職能部門和員工業(yè)績保持不了穩(wěn)定甚至下滑，做了績效考核又往往很難區(qū)分出來各職能部門、各職能類崗位的業(yè)績，看起來大家做得都差不多。而且還出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，例如，一些企業(yè)在對職能部門的績效考核中，工作難度大的部門和崗位考核分數(shù)反而低，做得多的部門和崗位錯得多，這些部門和崗位員工得到的績效獎金和薪酬晉升的機會也就少了，受到的懲罰也多，特別現(xiàn)在很多企業(yè)將績效考核結果與績效獎金、薪酬調(diào)整、

3、晉升等都緊密掛鉤，可想而知部門和員工的積極性受挫就更大了。在我們給企業(yè)做咨詢的過程還發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)出現(xiàn)由于引入了績效考核各職能部門之間溝通配合變得更加困難了，甚至還產(chǎn)生了新的矛盾和對立情緒。員工不斷抱怨，管理人員參與考核的積極性減退，職能部門和崗位的考核給人有點進退兩難的感覺。為什么會出現(xiàn)上述問題呢，通常來說主要原因有以下幾點：一是職能部門工作很難量化，很多考核指標都是定性的，目標值和評分標準很難具體化，不象業(yè)務單位那樣有硬性的考核指標

4、這是職能部門所行使的指導、監(jiān)督、服務等管理監(jiān)督職能所決定的二是職能部門之間工作差異較大，有人力資源管理、財務管理、經(jīng)濟運行管理、資產(chǎn)管理等職能，在國有企業(yè)還有黨委、工會、監(jiān)察等，各部門都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權重的設定不好把握，考核得分的可比性較差三是職能部門特別是職能部門基層員工過程性工作比較多，而能夠直接對經(jīng)營結果產(chǎn)生影響的工作很少，這些工作監(jiān)控起來也比較難，給考評打分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度四是職能部門和職

5、能崗位的直接上級領導不同，很多企業(yè)采用的是職能部門和職能崗位直接考核人就是直接上級領導的辦法，不同的直接上級領導對軟性指標的打分必然出現(xiàn)手松手緊之問題。以上原因都是職能部門的職能定位和特點所決定的，筆者認為，企業(yè)在進行職能部門和職能類崗位績效管理方案和指標設計時是否考慮了部門、崗位的“平衡”很關鍵，關注績效考核的平衡性能夠在一定程度上解決包括上述問題在內(nèi)的一系列績效考核問題。具體來說就是平衡公司與部門之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間

6、的考核指標、考核目標值與評分標準、考核指標評分、考核結果運用等要素。平衡了這些要素之間的關系，才能從系統(tǒng)上減少績效考核問題的出現(xiàn)。再次是部門內(nèi)各崗位之間目標值和評分標準的平衡。部門負責人對于部門內(nèi)部各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對于工作難度大、工作量大的崗位目標值可以考慮設定得低一些，而對于工作比較容易，工作量相對輕松得崗位目標值可以設定得高一些。難度大的容易出錯的則受到扣分等懲罰的程度應當小一些，而那些不容易出錯的指標則受

7、到的扣分等懲罰應當大一些，對公司、部門業(yè)績影響大的指標評分應當更加嚴厲一些，而對公司、部門業(yè)績影響小的指標評分應當寬松一些。第三，考核評分的平衡首先是職能部門指標評分的平衡。職能部門考核指標中定性指標比重大，不同部門的考核評分人又不同，這樣勢必造成打分的主觀性比較強、打分的尺度不一的現(xiàn)象。企業(yè)可以在各位分管領導考核評估完成之后，召開集體會議對職能部門的評分結果進行會審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結果性指標比重大，考核評估更

8、具有會審的基礎其次是部門內(nèi)各崗位評分的平衡。部門內(nèi)部各崗位的考核評分人也不同，各崗位的打分尺度很可能不一，這就需要部門管理人員進行統(tǒng)一的平衡。第四，考核結果運用的平衡首先是公司效益、部門業(yè)績和崗位員工收益的平衡。員工收益的高低是基于公司效益、部門業(yè)績的基礎上的，所以在考核結果運用中，員工的績效獎金分配、薪酬調(diào)整等都應當與公司效益和部門業(yè)績相互結合。公司效益好，員工也同樣受益，部門考核結果優(yōu)秀的部門員工得到的績效獎金和薪酬晉級的機會也應當

9、更多，例如在進行考核結果強制分布時，考核等級為優(yōu)秀的部門，部門內(nèi)部員工評定為優(yōu)秀的比例應當比考核等級為良好的部門的優(yōu)秀級員工比例高其次是短期、中期和長期考核結果運用的平衡。職能部門和職能崗位員工考核根據(jù)企業(yè)的實際情況一般分為月度、季度、年度，有些企業(yè)還有半年度考核，不同的考核周期考核的側重點是不同的，一般來說，月度、季度考核的側重點在于一些基礎工作和過程性的工作，而半年度和年度考核則側重于一些結果性的業(yè)績指標。對于職能部門和職能崗位員工

10、來說，考核的指標既要關注過程，又要關注結果，所以在進行績效獎金、薪酬調(diào)整、晉升、表揚、培訓等結果運用上，需要考慮長、中、短期考核結果運用的平衡。例如員工年度調(diào)整薪酬，就不應只關注年度考核結果，而可以將月度、季度或者半年度等考核結果納入年度薪酬調(diào)整資格評定中來。上述職能部門和職能崗位績效考核平衡方法是從績效管理的方案設計方面來減少績效管理產(chǎn)生問題，在企業(yè)實際運作中還需要從其他各個方面來促進績效管理體系的提升，比如不斷提高考核責任人――企業(yè)