外貿(mào)公司績效考核實施方案

1、1外貿(mào)公司績效考核外貿(mào)公司績效考核【行業(yè)屬性】【行業(yè)屬性】對外貿(mào)易【企業(yè)背景】【企業(yè)背景】某外貿(mào)公司成立于1994年，是一家國有大型集團(tuán)公司的子公司。該公司除經(jīng)營母公司所屬公司產(chǎn)品的外貿(mào)出口業(yè)務(wù)外，還代理國內(nèi)數(shù)十家企業(yè)同類產(chǎn)品的外貿(mào)出口業(yè)務(wù)。該公司經(jīng)過幾年的發(fā)展，規(guī)模迅速壯大，年銷售額已突破10億元。然而隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理的瓶頸越顯突出，于是該公司請柏明頓顧問公司對公司的人力資源管理平臺進(jìn)行全方位的診斷和重構(gòu)，以迎接未來的挑戰(zhàn)

2、，獲得更大的發(fā)展?！粳F(xiàn)狀分析】【現(xiàn)狀分析】通過與公司各級人員的面談和書面調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)：1該公司基本上沒有自己的績效考核指標(biāo)體系，公司人員的績效評級僅僅依靠上級的主觀感覺?？冃Э己思葲]有與薪酬掛鉤起到激勵作用，也沒有達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題和改善績效的目的。2該公司銷售人員的薪酬體系單一，是簡單的“底薪提成”模式，而提成也僅僅是依據(jù)銷售回款額和固定的提成率計算得出，并未把銷售費用、銷售毛利等因素考慮進(jìn)去。這主要是因為國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏效益觀念，不重視

3、企業(yè)盈利能力的提高，而僅僅把“做大做強(qiáng)”作為企業(yè)的唯一目標(biāo)。究其根源，在于集團(tuán)公司內(nèi)部缺乏對高層領(lǐng)導(dǎo)的全面績效評估。3人員晉升主要采取國有企業(yè)傳統(tǒng)的“民主評議”形式——無記名投票來進(jìn)行，人際關(guān)系在其中起了關(guān)鍵作用，而沒能建立起以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化。【解決策略解決策略】通過分析，我們提出了對該公司績效管理體系的改革策略：1在柏明頓“8因素量化績效考核技術(shù)”的基礎(chǔ)上，建立完善的績效考核量化指標(biāo)體系。2將全面的績效考核與薪酬掛鉤，改變片面依

4、靠單一指標(biāo)設(shè)置激勵薪酬的做法。3構(gòu)建績效計劃、績效實施、績效考核評估和績效改善為一體的績效管理體系，將績效管理體系與培訓(xùn)晉升合理對接起來。4改變高層人員的傳統(tǒng)觀念，引導(dǎo)企業(yè)構(gòu)建以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化?！緦嵤┬Ч麑嵤┬Ч客ㄟ^建立新的績效管理體系、引入柏明頓公司的其他管理顧問模塊，該公司如“脫胎換骨”一般，兩年來獲得了飛速的發(fā)展。員工普遍感到處在公平競爭的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中，公司利益和個人利益實現(xiàn)了完美的統(tǒng)一。3主管績效考核計劃表主管績效考核

5、計劃表考評項目考核指標(biāo)考核指標(biāo)項目名稱項目名稱計算方式計算方式項目界定項目界定最高最高指標(biāo)指標(biāo)考核考核指標(biāo)指標(biāo)最低最低指標(biāo)指標(biāo)配分?jǐn)?shù)據(jù)數(shù)據(jù)來源來源考核周期部門費用控制率實際發(fā)生費用預(yù)算費用費用：另見清單實際發(fā)生費用：以財務(wù)核算結(jié)果為準(zhǔn)90％100％110％10財務(wù)部采購及時率采購及時批次采購總批次100％及時：采購貨物在不晚于發(fā)貨日期之前2天到貨批次：同一采購訂單內(nèi)所有品種及與之對應(yīng)的交貨期為一批次，其中同一銷售訂單所需要的物品下達(dá)給同