經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型廠商一體化構(gòu)建利益共同體

1、經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型廠商一體化：構(gòu)建利益共同體經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型廠商一體化：構(gòu)建利益共同體這里說(shuō)的一體化是指廠商關(guān)系一體化。經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)與品牌廠家管理的對(duì)接，深度嵌入到廠家的流通體系以及零售終端的供應(yīng)體系中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健地發(fā)展，而不是快速地發(fā)展。就競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)而言，酒類(lèi)市場(chǎng)正逐漸向大品牌集中。同樣的，經(jīng)銷(xiāo)商領(lǐng)域也出現(xiàn)了向大品牌集中的趨勢(shì)。那么，大品牌廠家為了更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)終端客戶的服務(wù)，落實(shí)其經(jīng)營(yíng)政策和維護(hù)市場(chǎng)秩序，利用自身品牌的強(qiáng)勢(shì)地位，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行嚴(yán)格的管理

2、與控制，要求經(jīng)銷(xiāo)商更加專(zhuān)注地經(jīng)銷(xiāo)他們的品牌。為此，上游廠家必須嚴(yán)格篩選經(jīng)銷(xiāo)商，致力于培養(yǎng)有能力和有潛力的經(jīng)銷(xiāo)商，并且將這些經(jīng)銷(xiāo)商嵌入到自己的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)中，一體化經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)雙方關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展。由于大品牌產(chǎn)品在市場(chǎng)上的快速流通，那些有能力進(jìn)入品牌廠家渠道的經(jīng)銷(xiāo)商，不僅可以得到品牌廠家在管理、經(jīng)營(yíng)方面的指導(dǎo)和幫助，還有穩(wěn)定的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)和持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)與利益。廠商一體化的前提條件是，廠家品牌屬于大品牌范疇或者是正在快速發(fā)展的黑馬品廠商一體化的前

3、提條件是，廠家品牌屬于大品牌范疇或者是正在快速發(fā)展的黑馬品牌，采取這種廠商一體化模式才更容易成功。牌，采取這種廠商一體化模式才更容易成功。下面我們來(lái)看目前市場(chǎng)上最為流行的三種廠商一體化模式。案例分享：案例分享：瀘州老窖柒泉模式柒泉模式“柒泉營(yíng)銷(xiāo)”模式是以原來(lái)的瀘州老窖渠道管理團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷(xiāo)客戶及其管理團(tuán)隊(duì)共同出資建立的以瀘州老窖核心品牌為專(zhuān)營(yíng)品牌的營(yíng)銷(xiāo)渠道管理服務(wù)公司，是瀘州老窖公司在2006年對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)行定向增發(fā)的一種延續(xù)，將利益對(duì)象進(jìn)一

4、步拓展到銷(xiāo)售人員和更多的經(jīng)銷(xiāo)商。瀘州老窖直接面對(duì)柒泉營(yíng)銷(xiāo)公司，并通過(guò)合同對(duì)其行為予以規(guī)范和監(jiān)督。柒泉營(yíng)銷(xiāo)模式團(tuán)結(jié)了一批當(dāng)?shù)剌^具實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商，形成長(zhǎng)期持續(xù)的合作伙伴關(guān)系，構(gòu)建了一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商利益共同體，經(jīng)銷(xiāo)商在擴(kuò)大銷(xiāo)售的同時(shí)，還可以獲得分紅和提價(jià)分享制經(jīng)銷(xiāo)商在擴(kuò)大銷(xiāo)售的同時(shí)，還可以獲得分紅和提價(jià)分享制度。而原來(lái)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員在柒泉模式下從瀘州老窖普通員工轉(zhuǎn)變?yōu)槠馊獱I(yíng)銷(xiāo)公司的股東和管理者，強(qiáng)有力地調(diào)動(dòng)了他們?cè)谑袌?chǎng)精耕細(xì)作方面的能動(dòng)性和積極性。具

5、體做法是，原片區(qū)內(nèi)的銷(xiāo)售人員也入股到柒泉公司，并與瀘州老窖解除勞動(dòng)合同。柒泉公司的總經(jīng)理由原片區(qū)經(jīng)理?yè)?dān)任，并持有一定的股份，經(jīng)銷(xiāo)商做董事長(zhǎng)。1996年～1997年，格力原來(lái)在湖北有四個(gè)大戶，他們的業(yè)績(jī)都很好。但是在1996年的空調(diào)大戰(zhàn)中，這四家為了搶占地盤(pán)，開(kāi)始競(jìng)相降價(jià)，幾個(gè)回合下來(lái)，格力空調(diào)的市場(chǎng)價(jià)格被沖得七零八落。1997年，在時(shí)任格力電器副總董明珠的牽頭下，四家公司自愿走在一起，以資產(chǎn)為紐帶成立了湖北格力電器銷(xiāo)售公司，總經(jīng)理由大家

6、推舉，董事長(zhǎng)由董明珠擔(dān)任。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放棄。同時(shí)大家把各自的網(wǎng)絡(luò)收在一起，統(tǒng)一價(jià)格對(duì)外批貨。經(jīng)過(guò)不斷博弈后，廠商之間終于達(dá)到目標(biāo)一致，攜手共進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)利益基本一致，“股份制區(qū)域性銷(xiāo)售公司股份制區(qū)域性銷(xiāo)售公司”這一獨(dú)特的模式宣布誕生。具體講就是在每個(gè)具體講就是在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷(xiāo)商，共同出資組建銷(xiāo)售公司結(jié)成“利益共同體”，共同操控區(qū)域?qū)嵤∵x定幾家大的經(jīng)銷(xiāo)商，共同出資組建銷(xiāo)售公司結(jié)成“利益共同體”，共同操控區(qū)

7、域?qū)嵤?，從而把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷(xiāo)商捆到了自己的船上。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷(xiāo)售施，從而把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷(xiāo)商捆到了自己的船上。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷(xiāo)售分公司中占有少許股份。分公司中占有少許股份。格力模式的構(gòu)成格力模式的構(gòu)成格力模式的成功綜合起來(lái)有以下幾個(gè)因素：第一，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好地穩(wěn)住經(jīng)銷(xiāo)商。第二，格力的“股份制區(qū)域銷(xiāo)售公司”模式，通過(guò)相對(duì)清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享

8、等問(wèn)題。第三，以朱江洪、董明珠為主導(dǎo)的誠(chéng)信踐諾、制度嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經(jīng)銷(xiāo)商一起打拼市場(chǎng)。第四，格力模式在渠道成本上的優(yōu)勢(shì)。在交易成本方面：格力空調(diào)的信息收集成本低于其他同類(lèi)企業(yè)，通過(guò)專(zhuān)賣(mài)店反饋回來(lái)的信息就可以進(jìn)行信息的收集；在談判成本方面：格力面對(duì)的只是各個(gè)專(zhuān)賣(mài)店，只需要與專(zhuān)賣(mài)店進(jìn)行談判，而不像其他企業(yè)還要與經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商進(jìn)行談判，大大節(jié)省了談判的成本；而且，通過(guò)管理成本與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比較，格力也節(jié)省

9、了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬(wàn)元，而通過(guò)成立股份公司，吸納了經(jīng)銷(xiāo)商640萬(wàn)元的資金，節(jié)約成本76%；消除了多個(gè)批發(fā)商之間的價(jià)格大戰(zhàn)；解決了經(jīng)銷(xiāo)商在品牌經(jīng)營(yíng)上的短期行為。這樣就可以大大節(jié)約格力空調(diào)的管理成本，提高其競(jìng)爭(zhēng)力。格力模式，通過(guò)相對(duì)清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享問(wèn)題。同時(shí)培養(yǎng)了各經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)格力品牌的忠誠(chéng)度，統(tǒng)一價(jià)格體系，成為利益共同體。然而，由于格力空調(diào)捆綁的經(jīng)銷(xiāo)大戶之間先前在爭(zhēng)