kpi的假象如何改進數(shù)據(jù)才是關(guān)健.doc

1、KPIKPI的假象：如何改進數(shù)據(jù)才是關(guān)健的假象：如何改進數(shù)據(jù)才是關(guān)健每個企業(yè)都會定義很多的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)來考評個人、部門或企業(yè)整體的業(yè)績表現(xiàn)。而企業(yè)通常都會在年尾對這些KPI進行評估并對下一年提出新的改進目標(biāo)。在對KPI做改進的過程中，很多企業(yè)會采用很多的管理工具，如六西格瑪，精益（Lean）管理，SPC，等等，這其中會用到很多的統(tǒng)計學(xué)原理來作為工具，但這不是本文要討論的重點，這里就不贅述了。這里想從另外的一個角度來討論在對KP

2、I做改進的過程中往往會碰到的一些問題。企業(yè)定義的KPI，有些是非常顯而易見的，如財務(wù)報表中的銷售數(shù)字或利潤數(shù)字。但有些改進指標(biāo)如產(chǎn)品的合格率，客戶服務(wù)的達標(biāo)率，成本節(jié)約等等，就不是那么一目了然了。對這些指標(biāo)負責(zé)的相關(guān)部門有否完成任務(wù)往往會引起企業(yè)內(nèi)部的歧義，因為很多時候這會牽涉到獎金的分配。比如有的企業(yè)為了節(jié)約成本，在年初成立了若干項目小組，分別對生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)進行成本的改進行動，并設(shè)立了目標(biāo)。這本來是一個非常好的管理執(zhí)行計劃。到了年底

3、總結(jié)的時候，每個小組會報告他們的成果。我們曾經(jīng)看到有個公司，如果把他們所有小組的成果（所節(jié)約的成本）相加，得到的金額已經(jīng)大于或非常接近于公司的總毛利，這顯然是不可能的。更讓人抓瞎的是，有個公司每個分項指標(biāo)都完成了，可整個公司的盈利指標(biāo)卻遠未達標(biāo)。這并不是說這些項目小組在做“假賬”，其實發(fā)生這樣的狀況是很普遍的。有時是項目的KPI范圍沒定義好，有時是局部的“改進”假象掩蓋了整體性的問題。比如，一個項目小組是負責(zé)從上一財年的基礎(chǔ)上降低設(shè)備的

4、維修成本。假如從公司的整體角度來說希望降低的是“絕對維修成本”：即如上年維修成本是五百萬，今年希望做到四百五十萬，也據(jù)此編制了預(yù)算。但由于種種原因，雖然平均值是比原來高了，但你也許還是對宣布成品率提高行動有成果而感到“底氣不足”。但假如那六批合格率的值是這樣的：71.3%、70.7%、71.6%、72.0%、71.1%、70.7%現(xiàn)在，你是否會覺得“底氣”足很多呢？因為同樣的平均值71.23%，但每批都高于原來的平均值。其實統(tǒng)計學(xué)上針對

5、這樣的問題有很完整的理論和計算，要得出合格率是否有改善，確實不能靠比較新做六批的平均值和原來的平均值來得出結(jié)論，還要看這六批合格率數(shù)值間的偏差的大小。一般需要至少做50批以上，再通過計算它們的平均值、偏差值等來證明出行動確實有成果。也就是統(tǒng)計學(xué)中的充分性證明。在中國的傳統(tǒng)文化中，常常會提到陰陽平衡。其實，在現(xiàn)代管理中，我們處處會看到平衡的重要性。因為許許多多上文提到的KPI都是象天敵般“相克”的，比如要想大幅提高銷售額，如果那產(chǎn)品對價格

6、是很敏感的，就可以通過降價來到達目的，但如此一來，毛利率就會下降；再比如，要想降低庫存，就有可能會影響給客戶的及時交貨而降低客戶滿意度。所以上文中提到我們在對KPI的改善行動中不能顧此失彼，要同時兼顧到這些“天敵”間的平衡。下表是一些KPI間的關(guān)系，供參考。要避免本文開頭所述的那些問題，我們在選擇改善KPI的行動方案時，要注意以下幾個方面：1對改進項目的范圍有清楚明確的定義，范圍既不可太大，也不能太小。2針對局部改進的項目必須有整體的觀