施工項目管理

1、施工項目管理施工項目管理1；項目的投資，進度，質(zhì)量目標(biāo)之間是對立的統(tǒng)一關(guān)系，項目通過優(yōu)化施工方案，在不增加投資，不影響質(zhì)量的前提下縮短了工期，叫做價值工程優(yōu)化。2；EPC承發(fā)包就是采用項目的設(shè)計，采購，施工的工程項目總承包模式。D＋B承發(fā)包就是采用設(shè)計和施工的工程項目總承包模式。DBB承發(fā)包是傳統(tǒng)的設(shè)計，招標(biāo)，施工三個階段分離的工程承發(fā)包模式。BOT承發(fā)包模式是建造，運營，移交的承發(fā)包模式，也就是項目的一種融資方式。3；項目的投資目標(biāo)管

2、理屬于業(yè)主方的項目管理，設(shè)計目標(biāo)管理屬于設(shè)計項目管理，施工方是項目建設(shè)的參與者，他只承擔(dān)項目施工的成本目標(biāo)，進度目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)的管理。過度追求利潤最大化會使項目的成本，進度，質(zhì)量，安全失衡。4；施工總承包方是工程項目的總組織者和執(zhí)行者，他除了完成自己的施工任務(wù)外，還負(fù)責(zé)組織和指揮自行分包和業(yè)主單位指定的分包單位施工。5；工程項目承發(fā)包合同按計價方式分為總價合同，單價合同，成本加酬金合同?？們r合同分固定總價合同和變動總價合同，單價合同分固

3、定單價合同和變動單價合同，對EPC模式的項目通常采用變動總價合同。6；設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與者，出了管理項目的成本，設(shè)計，質(zhì)量目標(biāo)之外，還包括項目的投資目標(biāo)，因為項目的投資目標(biāo)能否實現(xiàn)與設(shè)計工作秘策相關(guān)。7；總承包管理方的特征；總承包方不承擔(dān)施工任務(wù)，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調(diào)。總承包方不予分包方和供貨方直接簽訂施工合同，這些合同由業(yè)主直接簽訂，業(yè)主也可要求總承包方負(fù)責(zé)整個施工地招標(biāo)和發(fā)包工作。無論是業(yè)主選定的分包商還是授權(quán)總

4、承包方選定的分包方，總承包方都承擔(dān)對其的組織和管理責(zé)任。8；總承包對建設(shè)工程承擔(dān)執(zhí)行和組織的總責(zé)任，負(fù)責(zé)整個工程的安全和施工成本，為分包商提供和創(chuàng)造必要地施工條件，負(fù)責(zé)施工資源的供應(yīng)組織等任務(wù)。投資控制屬于業(yè)主方的項目管理內(nèi)容。作流程圖。施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方案施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方案1；施工組織設(shè)計內(nèi)容包括工程概況，施工部署及施工方案，施工進度計劃，施工平面圖以及主要經(jīng)濟指標(biāo)和施工組織文件。總承包商對整體項目中的一個單位工程的

5、施工，應(yīng)該編制單位工程施工組織設(shè)計，用于更好指導(dǎo)該單位的施工活動。整體工程編制施工組織總設(shè)計，對于技術(shù)復(fù)雜，特別重要或采用新工藝新技術(shù)的分部分項應(yīng)編寫分部分項施工組織設(shè)計。2；施工組織的總設(shè)計編制程序為；收集熟悉有關(guān)資料和圖紙并對項目特點和施工條件調(diào)查研究。計算工程量，確定總體部署，議定施工方案，編制進度計劃，資源需求量計劃，施工準(zhǔn)備工作計劃，平面圖和主要經(jīng)濟指標(biāo)，編制過程中有些工作順序可以變動，但是沒有施工方案，就無法編制進度計劃，沒