第一次做總經(jīng)理

1、第一次做總經(jīng)理自序2005年4月，筆者以一個空降兵的身份進(jìn)入珠三角S市一家中小私營企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理。400人的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)有7個管理層次，因人設(shè)崗的各種官職滿天飛，形式化的ISO9000品質(zhì)管理體系，管理制度根本不成系統(tǒng)，效率低下，工作全憑個人經(jīng)驗(yàn)因而朝令夕改，缺少文件的沉淀和培訓(xùn)，人員素質(zhì)低下，普通QC中連個高中中專畢業(yè)的都找不到?？蛻艚o了45天的交期，但公司的及時(shí)交貨率只有不到60%，返工率達(dá)30%以上，公司內(nèi)部每天都在打混戰(zhàn)，從上

2、到下忙于救火，多家供應(yīng)商因?yàn)榍房疃袛嗪凸镜臉I(yè)務(wù)來往，員工連續(xù)工作幾周都沒有一個休息日，員工吃住以及工資福利較差，2004年產(chǎn)值不到2800萬，比2003年還低，員工年流動率達(dá)200%。公司的“皇親國戚”，以及圍繞“皇親國戚”的裙帶關(guān)系，加上圍繞一些舊臣的裙帶關(guān)系，占了公司員工比例的50%以上，制造業(yè)核心部門工模車間的員工，80%以上是憑關(guān)系進(jìn)來的，整個公司裙帶關(guān)系異常嚴(yán)重，招聘晉升提拔加薪任人唯親。公司成立16年，極少從外部引進(jìn)中高

3、級人才，只招聘過幾個內(nèi)地國營企業(yè)出來的管理層，且大都年齡偏大。中高層管理人員帶頭賭博，上班抽煙、侃大山一侃幾小時(shí)、遲到早退等現(xiàn)象非常嚴(yán)重，任人唯親、死要面子、不愛學(xué)習(xí)、生怕別人偷學(xué)了自己的經(jīng)驗(yàn)、斤斤計(jì)較、工資攀比、拉幫結(jié)派窩里斗、恐嚇威脅上司、扯皮推卸責(zé)任、牢騷抱怨?jié)M天飛等劣質(zhì)的一面，在公司找到了生存的土壤并茁壯成長，公司形成了一種類似鴉片戰(zhàn)爭前夕夜郎自大式的封閉文化。大部分管理者認(rèn)為公司會在1～2年內(nèi)倒閉，一部分管理人員也準(zhǔn)備辭職，聽

4、說公司會引進(jìn)“高人”，才抱著觀望的心態(tài)暫時(shí)留下來。面對這樣一個爛攤子，筆者如何在這張發(fā)黃的舊圖上修改繪制新的藍(lán)圖？如何提升生產(chǎn)能力，如何引進(jìn)人才，引進(jìn)人才出現(xiàn)了什么問題，如何建立管理體系，如何糾正這種灰色企業(yè)文化，這中間遇到了什么困難和阻力？筆者一一向您道來。正當(dāng)改革一路凱歌之時(shí)，一場突出其來的市場寒流突然來到，原材料價(jià)格下半年一路飆升近40%，同行多家中小企業(yè)倒閉，整個行業(yè)出現(xiàn)二十年從未有過的蕭條逆市。而且人民幣匯率升高導(dǎo)致公司利潤率

5、下降，政府因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)發(fā)展高新技術(shù)企業(yè)，開始提高政策門檻，企業(yè)成本加大。面對這種逆境，筆者又如何應(yīng)對？一年的改革下來，公司在全行業(yè)蕭條的逆市下取得了怎樣的成果呢？最后筆者的結(jié)局如何呢？筆者以一種娓娓道來的敘述，向您描述了這一年的變革歷程，文字是平和的，因?yàn)槭枪P者在平和的心靜下描述的，但變革過程卻是波折動蕩坎坷的。最后筆者對中國私企變革進(jìn)行了一定的反省和分析，并憑借良好的人文底蘊(yùn)，從文化思想層面對中國的企業(yè)變革進(jìn)行了深入的剖析，很多專

6、家把中國私營企業(yè)難以長大的根源歸結(jié)為儒家思想的影響，而筆者針對韓非子的法家思想與孔孟儒家思想嫁接而成并影響中起來的。可以預(yù)測的是，在未來的一二十年里，中國還是制造業(yè)唱主角的。所以，職場人士、以及應(yīng)屆大中專生，將來很多人要進(jìn)入中小私營制造企業(yè)，或者有些高級人才在外企遭遇玻璃天花板的職業(yè)發(fā)展瓶頸后，私營企業(yè)也是其首要的選擇，哪怕現(xiàn)在它問題可能很多。私營企業(yè)高速蓬勃發(fā)展的另一面，卻讓人不太樂觀，據(jù)《科學(xué)投資》采訪和調(diào)查，中國中小私營企業(yè)的壽命

7、是3～4年，中國每年倒閉的企業(yè)有100萬家，是美國的10倍，若考慮到兩個國家在企業(yè)總數(shù)上的差別，這一數(shù)字可能會更加驚人。當(dāng)然企業(yè)倒閉并不可怕，企業(yè)和人一樣有自己的生命周期。但我們希望中國的企業(yè)能夠活得更健康一些、長壽一些，而不是在童年、青少年時(shí)早早夭折。為什么這些私營企業(yè)壽命如此之短，舉一個例子，筆者以前在一家港資企業(yè)擔(dān)任主管時(shí)，聽公司元老說20世紀(jì)90年代中期，公司生產(chǎn)一盒錄像帶的成本僅四五元錢，而賣出去是二十多元，這樣的暴利，老板哪

8、里會想到管理變革？據(jù)筆者了解，20世紀(jì)90年代，一些制造企業(yè)的利潤率居然可以達(dá)到500%甚至更高，90年代一個普通手機(jī)可以賣一兩萬，但現(xiàn)在不同了，現(xiàn)在制造業(yè)中，凈利潤率有10%都算是非常不錯了。隨著金融體系的逐步完善、全球資本的互通、民間資本的激增和游弋，任何一個新興的暴利行業(yè)一出現(xiàn)，馬上雄厚的投資就鋪天蓋地而來，競爭則不可避免，適者生存優(yōu)勝劣汰的法則立刻上演，機(jī)會窗的時(shí)限性越來越短，地球上的資源是有限的，原材料價(jià)格在不斷上漲，員工工資

9、在增長，依靠原來那種高耗能粗放式的管理模式已經(jīng)無法生存，2005年下半年全球銅、鋁、鋅等原材料價(jià)格爆漲導(dǎo)致眾多中小企業(yè)倒閉就說明了這一點(diǎn)。所以經(jīng)濟(jì)全球化及微利時(shí)代的到來，加劇了國內(nèi)大多數(shù)行業(yè)的競爭程度，國內(nèi)私企的生存與發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。然而，同樣生存在市場環(huán)境下的企業(yè)，為什么有的能夠長久不衰，甚至越做越大越來越強(qiáng)，有的卻困難重重，舉步維難，曇花一現(xiàn)？原因固然很多，但其中主要的原因在于：有的企業(yè)能夠根據(jù)市場的變化勇于變革，以變制變

10、；有的企業(yè)卻不思變革，一條道走到黑。筆者通過對比發(fā)現(xiàn)，在2000年前，珠三角地區(qū)招聘的主角企業(yè)是一些港臺來料加工企業(yè)，但近幾年，招聘的主角慢慢變成了國內(nèi)私營企業(yè)，這說明一個什么問題，說明很多來料加工企業(yè)不思進(jìn)取，一天到晚為人加工，當(dāng)年利潤高時(shí)活得太安逸了，因而小富即安不創(chuàng)品牌不重視管理，結(jié)果今天不是“死”了就是“病”了。筆者在珠三角工作的第一家臺資企業(yè)，當(dāng)年曾是行業(yè)前三甲，但也于前兩年倒閉了，筆者發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)從出生到死亡，從來沒經(jīng)歷過“

11、變革”，也沒有內(nèi)部持續(xù)的“改良”，夭折是必然的，而相距幾十公里不遠(yuǎn)另一家做同樣產(chǎn)品、當(dāng)年規(guī)模同樣大小的臺資企業(yè)，卻因根據(jù)市場變化實(shí)行變革，一方面根據(jù)市場調(diào)研調(diào)整產(chǎn)品方向，開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品，一方面不斷引進(jìn)人才在管理上不斷改良，現(xiàn)在發(fā)展到8000多人，產(chǎn)品行銷全球各地，成為非常知名的品牌。有一句話這樣說：不改革是等死，而改革是找死。歐美的企業(yè)，經(jīng)過工業(yè)革命后一兩百年的發(fā)展，已經(jīng)日趨成熟，企業(yè)從創(chuàng)業(yè)之初就懂得規(guī)范化運(yùn)作的重要性。而在中國，