第一次做人力資源經(jīng)理——員工考核

1、員工考核員工考核引言：引言：記得“物競天擇，適者生存”的道理嗎？在邁可勒伯夫（MichaelLeBoeuf）所著的《效率專家》一書中有這么一段發(fā)人深省的話：“黎明一破曉，非洲的瞪羚醒來即了然于心，自己起碼得跑得過最會奔馳的獅子，否則就得面臨死亡的命運。獅子也很清楚，自己起碼要追得上跑得最慢的瞪羚，否則就得活活地餓死。不管你是獅子或是瞪羚，當(dāng)太陽升起時，你最好趕緊開始跑?！币灿腥苏f“再怎么景氣不好，還是有企業(yè)能逆勢成長；再怎么太平盛世，也

2、有企業(yè)關(guān)門倒閉。其中的差異到底在哪里？正在于是否以績效的觀念來管理企業(yè)?！笨冃Э己朔浅Ｖ匾?，卻是企業(yè)人力資源管理的難點，據(jù)統(tǒng)計，在美國有65%的企業(yè)抱怨其績效考核系統(tǒng)不能很好地工作。不僅如此，績效評估還猶如一把雙刃劍，做好了可激活整個企業(yè)；反之，就會產(chǎn)生諸多問題，進(jìn)而導(dǎo)致許多意想不到的后果。那么在本章，您將與陳書利一起經(jīng)歷一個為企業(yè)選擇、評估、實施績效考核系統(tǒng)的完整過程，對于陳書利來說，這可是一個時時如履薄冰的過程。知識點：知識點：●了

3、解績效考核與幾種考核工具●以目標(biāo)管理為例說明企業(yè)如何開發(fā)自己的績效考核系統(tǒng)●目標(biāo)管理的概念與實施過程●目標(biāo)管理制度●培訓(xùn)在績效考核實施過程中的意義【事件一事件一】總經(jīng)理提出問題，了解適合本公司的考核工具陳書利在同安公司已經(jīng)近半年了，對自己的工作，他的感覺是忙碌、緊張、成長，經(jīng)過各種事件的鍛煉他覺得自己成熟多了。他在想，是不是可以喘口氣，休整一下，好好回顧這半年的工作？這是一個周五的下午，陳書利在自己的辦公室里最后修改本周的工作總結(jié)與下周

4、的工1.通過績效考核促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略的達(dá)成。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要?？康拇a頭，什么風(fēng)也不是順風(fēng)。企業(yè)管理者通過績效考核指標(biāo)向企業(yè)的各個層級傳遞信號，指明企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，指引員工行動方向。在績效考核系統(tǒng)中看似很小的變化，就可能會對員工行為產(chǎn)生很大的影響。例如，在九十年代以前，企業(yè)最重視的是財務(wù)評估系統(tǒng)。但隨著市場競爭的加劇，企業(yè)不得不采取各種各樣的改進(jìn)計劃來提高自身的競爭能力。這些改進(jìn)計劃包括：全面質(zhì)量管理、零庫存管

5、理、客戶關(guān)系管理等等，但傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式，使一切新的計劃與改進(jìn)都處于被季度或年度財務(wù)報告所主宰的命運之中，員工更關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，新的改進(jìn)計劃的實施就會有障礙。因此，人們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的方法對新的經(jīng)濟環(huán)境的適應(yīng)能力是有限的。為了在提高企業(yè)長期競爭能力和經(jīng)過歷史檢驗的成本財會模式之間取得平衡，產(chǎn)生了一種叫做“綜合計分法”的新型的績效考核方法，它在關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的同時，關(guān)注企業(yè)的客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長指標(biāo)。在世界范圍內(nèi)，企業(yè)通過對綜合計

6、分法這一全新制度的使用，將更加重視長遠(yuǎn)的工作業(yè)績，把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?，實現(xiàn)更大的商業(yè)價值。在《財富》雜志評選出來的1000家優(yōu)秀企業(yè)中，有超過60%的企業(yè)正在使用綜合計分法。這是一個企業(yè)的績效考核指標(biāo)是如何影響企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成的典型例子。2.幫助了解企業(yè)哪些方面需要改進(jìn)，提高整體績效水平。有了績效考核這根指揮棒，企業(yè)就能及時發(fā)現(xiàn)支持績效達(dá)成的各個系統(tǒng)中，哪些方面存在問題，并在薄弱環(huán)節(jié)投入精力和資源進(jìn)行改進(jìn)。例如，美國大陸航空公司（Con

7、tinentalAirlines）在對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核后發(fā)現(xiàn)，航班準(zhǔn)點率是影響公司業(yè)績的一個重要因素，這一指標(biāo)將對航空業(yè)的收入（通過對顧客保持度的影響）和獲利能力產(chǎn)生顯著的影響。于是，他們將“航班準(zhǔn)點率”作為對管理層進(jìn)行考核的指標(biāo)，投入相應(yīng)的資源，很快就使其公司的航班準(zhǔn)點率成為顧客的口碑，同時，也提高了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。在上世紀(jì)八十年代，韋爾奇成為GE的領(lǐng)導(dǎo)人時，發(fā)現(xiàn)GE存在最嚴(yán)重的問題是官僚主義泛濫、對市場反應(yīng)遲緩，于是他決定推動G

8、E的發(fā)展，在公司推行“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略。GE下屬的企業(yè)凡是不能在本行業(yè)內(nèi)成為“數(shù)一數(shù)二”者，都會被整頓、關(guān)閉或者被賣掉。GE將資源轉(zhuǎn)向能帶來更大利潤，更快發(fā)展的方面。3.績效考核為員工工作帶來反饋，幫助員工了解工作的成績和在哪些方面需要改進(jìn)，同時績效考核也是員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展的依據(jù)。就象教師批改學(xué)生作業(yè)，會使學(xué)生了解自己的學(xué)習(xí)成果一樣，績效考核會幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的不足。一般說來，員工的工作績效受工作能力與工作態(tài)度的影響。績效考核系統(tǒng)可以

9、幫助員工了解工作的績效與自身能力和態(tài)度的哪些方面有關(guān)，并作相應(yīng)的改進(jìn)。員工的能力問題分為知識、技能和經(jīng)驗三類。對于知識的不足可以通過培訓(xùn)來改善，對于技能的不足可以通過訓(xùn)練來加強，對于經(jīng)驗的不足就應(yīng)給予實踐的機會。改變工作態(tài)度，改變員工的行為是一個更加復(fù)雜的過程，這涉及到員工觀念的改變，需要通過說服與勸導(dǎo)，如果是企業(yè)文化的問題，還要改變企業(yè)的大環(huán)境。4.通過績效考核幫助管理者對員工進(jìn)行甄別與區(qū)分。有一句管理名言是“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人”