40-華為營銷人力資源體系

1、華為營銷體系人力資源管理,目 錄,單元一：華為戰(zhàn)略與營銷組織構架單元二：華為文化與市場文化單元三：華為營銷人才選拔單元四：華為營銷培訓體系單元五：華為營銷績效管理體系單元六：華為營銷任職資格體系單元七：華為營銷團隊激勵體系,第一單元：華為營銷戰(zhàn)略與組織構架,機會、人才、技術和產品是企業(yè)成長的主要牽引力. 機會牽引人才. 人才牽引技術. 技術牽引產品.

2、 產品牽引機會.,華為是一個重視對成長管理的企業(yè),文化管理：資源是會枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造員工的心智模式。,人才經營：營造良好的人才生態(tài)環(huán)境，把大量的優(yōu)秀人才聚集到一起， 形成人才的馬太效應。,產品開發(fā)：把每年銷售收入的10%投入到開發(fā)，形成以客戶為導向的研 發(fā)路線，在設計中構建技術、質量、成本和服務優(yōu)勢。,市場營銷：通過席卷式、大規(guī)模的地

3、毯式轟炸，堅持壓強原則，實現重 點突破，帶動系統(tǒng)領先。,有關華為成功的多種說法——,華為營銷戰(zhàn)略（早期）,生存戰(zhàn)略：農村包圍城市，在獅子無暇顧及的邊緣市場活動。 加強原則：集中優(yōu)勢兵力進行重點突破（08機）。 得寸進尺：滲透戰(zhàn)略。華為成立背景：深圳華為技術有限公司創(chuàng)建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經營方

4、式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務有了起色。當初的經營范圍，主要是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發(fā)生產及有關的工程承包咨詢。華為創(chuàng)業(yè)之初，技術力量和產品實力非常薄弱，因此制定了農村包圍城市戰(zhàn)略。先是以用戶機PABX積累經驗和實力，繼而拿下農村交換局，再是升級到縣城C4網絡、地級市C3網絡，然后占領省會城市C2網絡，最后攻取國家骨干網絡C1，華為成為中國國家級通信網的主要供應商。華為從1988年創(chuàng)業(yè)，到1995年成功進入中國電信的國家核心網絡

5、，整整走過了8年漫長的歷程。盡管在外人看來是捷報頻傳，一步一個腳印，但實際上華為團隊付出了巨大心血和艱苦卓絕的努力。,華為營銷戰(zhàn)略,聚焦客戶需求，作用于客戶的決策鏈； 狼狽為奸； 五一工程。核心： 以客戶為中心,以客戶為中心的營銷模型,,案例 華為攻關評價模型,策略影響組織設計的方向,如果戰(zhàn)略意圖是通過低成本生產來擊敗對手，那么組織設計基于活動的分組可能最有效，因為它可以避免重復操作，具有規(guī)模經濟，從而控制成本

6、。如果采用產品差異化戰(zhàn)略，那么組織設計基于輸出的分組最有效，因為它關注產品創(chuàng)新的相關信息和資源。如果戰(zhàn)略是接近客戶和關注市場細分，那么組織設計基于客戶的分組顯然是最好的。,組織設計的基本方針,華為組織的建立和健全，必須有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現。有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。有利于培養(yǎng)未來的領袖人才

7、，使公司可持續(xù)成長。,華為組織設計的基本原則,華為將始終是一個整體。戰(zhàn)略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。公司的高速增長目標和高技術企業(yè)性質，決定了必須在新技術、新產品、新市場和新領域等方面不斷提出新的項目。這些關系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨

8、部門的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應與職能管理共同構成公司的基本管理方式。項目完成驗收后，按既定程序轉入例行組織管理系統(tǒng)。－－穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一，靜與動的統(tǒng)一。,公司組織結構總體特征,職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。當按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構。公司組織的矩陣結構，是一個不斷適應戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態(tài)演進過程。為了在矩陣

9、結構下維護統(tǒng)一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度： 1、建立有效的高層管理組織。 2、實行充分授權，加強監(jiān)督。 3、加強計劃的統(tǒng)一性和權威性。 4、完善考核體系。 5、培育團隊精神。,公司主體組織架構,公司人力資源委員會,人 力 資 源 管 理 部,人 力 資 源 二 級 委 員 會,總 監(jiān) 辦 公 室,總部各系統(tǒng)干部部,各事業(yè)部干部部,

10、,,,,,,,,,,,,,秘 書 機 構,,海外人事處,招聘調配部,考核薪酬處,榮譽部,人事處,任職資格管理部,干部培訓中心,,,,,,,,,華為公司人力資源管理體系,華為人力資源系統(tǒng)構架解讀 定位業(yè)務伙伴； 管好干部； 行政上隸屬于市場部。,橫跨公司主要功能部門的產品線,華為的組織變革驅動因素,總的來說，貼近客戶的功能部門的組織結構變化的頻度是比較快的。

11、下列因素都可能引發(fā)組織的調整：戰(zhàn)略變化：比如產品戰(zhàn)略（產品營銷到網絡營銷）、渠道戰(zhàn)略的改變；適應客戶的改革：比如：電信分營；客戶決策鏈改變；根據高層的管理思想：比如：業(yè)務為主導、會計為監(jiān)督；責任中心和權力的下移和前移；解決業(yè)務和組織運作中的問題：比如某項重要的業(yè)務很薄弱、部門運作中的摩擦和不協(xié)調、部門的定位調整、部門間的職責重新劃分、本地化運作、打破部門墻和關注例外事件等。,華為的組織變革,為保證IPD、ISC等業(yè)務變革項目最

12、終實施成功，同步于建立相應的流程 、IT體系，提供相應的組織體系保障，要把現在功能型的組織轉變成流程型的組織。,華為在彌補功能組織上的舉措,委員會運作集體決策：對目標、方針政策和干部選拔實行委員會集體審議，以提高決策的質量和科學性矩陣管理，雙重協(xié)作（二維以上）和集中多個視角的經驗跨功能部門的團隊運作和考核業(yè)務實行充分授權，加強監(jiān)督，避免決策鏈層級超載較完善的績效考核體系較強勢的團隊文化和創(chuàng)新文化。,任何企業(yè)一定是要作出適合自身

13、的組織方案選擇，無論是IBM的巨型多維矩陣、松下的事業(yè)部還是GE的超事業(yè)部制，都是由管理團隊面對本企業(yè)所處的環(huán)境，在當前戰(zhàn)略和過往運作歷史基礎上的創(chuàng)造，這些組織的運作也是一個系統(tǒng)性的工程，只有針對自己采用的組織模式的特點，揚長避短，并作一些合適的、創(chuàng)造性的補充，才會使組織運作有效。單純地評價一個公司組織結構的優(yōu)劣是沒有意義的，單純地拿出一張組織結構圖來分析一個公司的組織更是沒有意義的。,營銷系統(tǒng)的組織和隊伍建設,營銷系統(tǒng)的構架是按客戶

14、對象建立銷售系統(tǒng)，按產品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網絡。 建設一只有戰(zhàn)斗力的營銷鐵軍。華為重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。公司要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責任、榮譽來激勵和驅動。 市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場先機和形

15、成局部優(yōu)勢。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現場求助，實現資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。,營銷管理委員會組織結構圖,主要職責是：,以前系統(tǒng)部和產品部組織運作的問題及調整方案,1、按客戶群、按產品建立的組織劃分過細，使資源分散并無法共享。例如：針對每一個客戶群建立了對應的系統(tǒng)部；針對每一個產品建立了產品部，且產品部又針對客戶群建立了客戶群拓展部。調整方案將廣電、鐵通、新運營商合并成立綜合系統(tǒng)部，辦事處也合并成綜合系統(tǒng)部

16、。將新網通、老網通合并成“網通系統(tǒng)部”（包括總部和辦事處），老網通系統(tǒng)部轉化為老網通北京分部的模式運作，負責專門對口老網通總部的工作。將NGN產品行銷部劃入交換接入產品行銷部；3G產品行銷部劃入移動產品行銷部；同時整合多產品為大類產品部，以及整合面向各客戶群的拓展部，并進一步加強總工辦的職能。,2、各客戶群系統(tǒng)部的市場拓展部與銷售管理部的職責重疊，并且市場拓展部人員沒有充分發(fā)揮作用。調整方案將客戶群系統(tǒng)部下的銷售管理部和市場拓

17、展部合并，成立銷售管理及拓展部。3、各客戶群系統(tǒng)部的策劃部、市場財經部、解決方案部人員編制少，無法形成有效運作的組織和團隊。調整方案各客戶群系統(tǒng)部下不再設市場財經部，職責劃給市場財經部，由市場財經部指定專人對口各系統(tǒng)部。將策劃部、解決方案部合并成立策劃與解決方案部。,系統(tǒng)部組織結構圖（適用于電信、聯(lián)通、移動）,國內產品行銷辦公室組織結構圖,固定網絡產品行銷部組織結構圖,8750/8850/AS等產品劃入交換產品部，ETS/A

18、DSL/VDSL等產品劃入接入產品部,國內辦事處組織結構：,辦事處組織架構解讀,主任負責制； 辦公會議制； 建設強大的銷售平臺； 客戶線和產品線協(xié)同作戰(zhàn)； －－－,國內辦事處組織變遷,組織變遷的依據和結果1、取消原來用職務表述辦事處組織結構的形式，統(tǒng)一成以部門來描述。2、適應ISC業(yè)務變革和市場、供應鏈管理部的業(yè)務優(yōu)化要求，整合原銷售業(yè)務經理、訂單工程師等職位，并承擔起原銷售會計的部分職責，成立業(yè)務支持科

19、。3、取消辦事處管理代表的設置，將其主要職能轉移給行政秘書和其他人員。4、相對弱化地區(qū)客戶代表部。,辦事處業(yè)務支持科整合方案,辦事處業(yè)務支持科在行政上隸屬于辦事處，在業(yè)務上由銷售管理部、合同管理部及應收業(yè)務部共同管理。主要負責為從項目需求開始，到簽單、發(fā)貨、終驗、回款全流程的端到端管理提供平臺支持。,業(yè)務支持科整合前共120人，整合后人員編制計劃共76人,辦事處業(yè)務支持科工作職責,協(xié)助辦事處主管對銷售項目進行監(jiān)控，重點監(jiān)控項目的

20、規(guī)范化運作。負責對區(qū)域市場的銷售情況進行預測，對預測的準確性負責。負責辦事處銷售合同的商務評審工作（包括草案和正式合同），同時負責制作辦事處的利潤監(jiān)控報告。在辦事處進行合同及訂單管理，主動管理客戶訂單的執(zhí)行。負責管理辦事處物流。負責在辦事處建立資源共享、求助有效的信息平臺。負責辦事處銷售合同的帳務輔助信息的準確性和及時性。向辦事處財經人員提供銷售合同多維度的發(fā)貨、回款、欠款、帳齡明細信息和統(tǒng)計信息，為辦事處制定貨款回收計劃

21、和考評管理提供依據。,華為全球營銷構架,全球銷售部組織結構圖,國內市場部,國內市場部（中國區(qū)）組織結構與工作職責,工作職責,人力資源及行政管理部組織結構及職責說明組織結構圖,國內市場部,華為的組織設計體現了哪些特點？,忠實地體現以客戶為導向；客戶關系平臺建設是極其重要的； 系統(tǒng)觀點，各系統(tǒng)形成有效連接，相互驅動，功能耦合； 不斷地變化，以及時快速響應市場和客戶的變化； 始終強調團隊的建設，始終強調管理者的責任；

22、與考核緊密連接，強化責任和執(zhí)行。,第二單元：華為文化及市場文化,你們眼中的華為人是什么樣子的？,,你眼中的任正非是什么？,,華為文化是什么？,任正非－－看千手觀音之后住兩塊錢的招待所，頓頓吃方便面，睡機房，我們經常經歷；跟我們在同一個客戶那里出差的競爭對手的工程師，住的是當地最高檔的賓館，我們是多么地羨慕；在同一個機房干活的競爭對手的工程師，一到下午下班時間就收拾東西走了，而我們還在吭哧吭哧地干，我們還是羨慕。  

23、60;  05年春節(jié)晚會上，《千手觀音》給了我們很大震撼。那些完全聽不到聲音，也許一生都不知道什么是聲音的孩子，在沒有任何音樂協(xié)調的情況下，形成那么整齊劃一的動作，那么精美絕倫的演出，其中的艱辛和付出可想而知。華為數萬名員工，正同他們一樣，歷經千辛萬苦，才取得今天一點進步。但我們始終認為華為還沒有成功，華為離成功還很遠，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環(huán)境比以往更嚴峻。海外很多市場剛爬上灘途，隨時會被趕回海里

24、；產業(yè)和市場風云變幻，剛剛積累的一些技術和經驗又一次面臨自我否定。在這關鍵時刻，我們不能分心，不能動搖甚至背棄自己的根本，無論現在、還是將來，我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。,華為的冬天 華為的紅旗還能打多久 紅舞鞋,華為危機論,華為危機論,·每年研發(fā)投入七八十億元：迄今華為沒有一項原創(chuàng)性的產品發(fā)明     ·華為海外員工的危險狀況：恐怖/持槍搶劫/瘧疾/飛機失事

25、     ·許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日：所有主管24小時不能關手機     ·2001年才改善員工生活：加班累了就在辦公室鋪下墊子睡一覺     ·3G至今虧損40億：還不知何時才能收回投資     ·《千手觀音》帶來的

26、震撼：除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗,什么是企業(yè)文化,企業(yè)文化是一種假設企業(yè)文化是“由一些被認為是理所當然的基本假設所構成的范式。這些假設是某個團體在探索解決對外部環(huán)境的適應和內部的結合問題這一過程中而發(fā)現、創(chuàng)造和形成”----美國哈佛大學教授埃德加.沙因企業(yè)文化的源頭來自于假設，即企業(yè)家頭腦中對企業(yè)經營管理的基本問題的深層次思考。企業(yè)家在思考過程中，構建了企業(yè)的基本價值觀、基本理念和行為準則，它通過一定的方式傳達出去，為員工所接受，并

27、在將其貫徹于企業(yè)的經營管理制度和經營管理過程中，體現于員工的行為上，這就是企業(yè)文化的實質。,企業(yè)文化最重要的是為全體員工所遵循的核心價值觀 作為固化員工頭腦中的基本準則，企業(yè)文化直接決定著員工的行為和行為方式。 核心價值觀在人們價值判斷中起主體作用，它對人們的動機和行為及所產生的結果有著巨大的影響作用。 1.核心價值觀是是非善惡判斷標準。 2.核心價值觀是群體對事業(yè)和目標的共同認同. 3.核心價值觀是群體對所

28、認同目標的共同追求. 4.核心價值觀是一種共同的境界.,企業(yè)靠什么基業(yè)長青,,,,企業(yè)規(guī)模,企業(yè)年齡,,企業(yè),,,推動力,牽引力,,內部動力,活下去，是企業(yè)的硬道理,文化和核心價值觀,競爭力是企業(yè)生存之本－－活下去,是企業(yè)的硬道理,企業(yè)文化是企業(yè)的長期牽引力 + 績效管理是企業(yè)目標的牽引力 + 企業(yè)的激勵約束機制是企業(yè)內部的動力

29、 + 企業(yè)科學規(guī)范的管理是企業(yè)的推動力 = 企業(yè)核心競爭力,企業(yè)核心價值觀：讓雷鋒不吃虧！,現實 -- 吃虧 企業(yè)家 員工 思考 迷茫 假設--不吃虧 質疑 宣揚--理念

30、 半信半疑 制度--實踐 將信將疑 實施--推行 驗證--不吃虧 強化 認同 牽引 實踐--奉獻 核心價值觀的形成,--從理念到行為實踐,三

31、種類型的員工,,,,,奉獻者投入>回報,偷懶者投入<回報,,這是一個客觀的現實,打工者 投入=回報,,關鍵在于他們的動態(tài)選擇,,,偷懶者投入<回報,,,,奉獻者投入>回報,,,,打工者 投入=回報,,,,,當現實中雷鋒總是吃虧時------,減少投入是唯一的選擇,,,,,,偷懶者投入<回報,奉獻者投入>回報,打工者 投入=回報,,,,,,當奉獻者不吃虧時---,增加投入是唯一的選擇,

32、企業(yè)文化是對人的思想的管理,華為取得既往成功的關鍵因素，除了技術、人才、資本，更有管理與服務。人才、資金、技術都不是生死攸關的問題，這些都是可以引進來的，而管理與服務是不可照搬引進的，只有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務理論，并與自身的實踐緊密結合起來，形成我們自己有效的管理與服務體系。     管理與服務的進步遠遠比技術進步重要。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管

33、理就沒有方向。     到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確定的是對事負責的流程責任制。,管理實質上是對人們價值觀的管理，以共識創(chuàng)造效率，以認同使管理有效。縮短價值差距整合價值沖突 求價值兩難的解,華為如何進行對價值觀的管理,價值體系,華為的價值創(chuàng)造網－ “華為興亡、我的責任”的討論,華為集成的產品開發(fā)過程管理－產品線管

34、理華為集成的產品開發(fā)過程管理－－產品線管理 （從客戶中來到客戶中去，形成閉環(huán)）集成產品組織管理組由下列部門最高層經理組成：市場部研發(fā)部采購部中試部制造系統(tǒng)用戶服務部財務部 把產品開發(fā)當作一項投資來管理。 研發(fā)人員從為技術成果負責向為產品在市場上的成功負責的轉變,案例2、華為內部能力因素及其互動關系,價值體系,人與組織的管理－對集體主義與個人主義價值沖突的整合集體主義〔Communilacimism〕個人主義（

35、Individuatism〕企業(yè)存在的理由－這是每個企業(yè)首先要明白的問題（我是什么？我將是什么？我應該是什么？）,企業(yè)的品格決定企業(yè)的命運企業(yè)的品格，很大程度上取決于在組織內、外、對集體主義和個人主義價值兩難的權衡與選擇創(chuàng)造財富需要集體主義。個人主義，特別是極端個人主義較適合消費。,價值體系,案例1：華為的經濟倫理產業(yè)報國，科教興國為己任 國家國力的強弱，人民富裕的程度，取決于國家創(chuàng)造產品和服務的能力。為有“產業(yè)報國

36、，科教興國”抱負的有識之士提供實現自我的舞臺。華為人對國家、民族、企業(yè)、個人、家庭之間經濟倫理的認知。 國家命運·民族尊嚴·企業(yè)盛衰·個人得失·家庭幸福。 －－－一條生命鏈,價值體系,案例2、華為崇尚集體主義，但不抹煞個體差異團結合作，集體奮斗是華為文化的精髓人類的進步史是一部團結合作，集體奮斗的歷史沒有什么成功的事

37、物能說出是誰一個人完成 的，但卻能在成功事物的背后列出一大串名字：參加 的人員，后方支持的家屬，客戶，廣泛的企業(yè)外部合作者。 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。 作為集體的一員，你給集體添了一塊磚，集體給你提供通向成功的階梯；你給集體獻上一棵小小的“幼芽”，集體給幼芽澆水施肥，使之開花、結果，這就是奉獻與回報的關系。,沒有個體差異的團隊很難創(chuàng)新，一個人的知識是另一個人的信息。 知識創(chuàng)新需要團隊的社會互動，更需要個人創(chuàng)新的激情和創(chuàng)新潛意識

38、。 知識是通過個體擁有的內隱知識和外顯知識在社會互動中經由共同化、外化、結合和內化的轉換過程而產生創(chuàng)新企業(yè)的正確決策需要廣闊的視野，而任何個人視野都是狹窄和局限的。 創(chuàng)新磨合管理管理者的責任是引導團隊從混沌走向創(chuàng)新。,案例：華為關于企業(yè)的發(fā)展與個人職業(yè)生涯設計的討論公司只能有一個理想，員工在為公司的理想的實現過程中實現自我。從“搭便車”到“風雨同舟”,價值體系,外部世界內部化——尋求內部導向或外部導向兩難問題的解外部導

39、向——客觀因素決定論內部導向——內因決定論 決策的動力究竟是發(fā)自于組織內部，抑或組織外部？ 決策時，應該多傾聽內部的判斷、聲音、意見、還是應該多探視外部環(huán)境所傳送的訊號、需求與趨勢？任何不能吸收外來構想的企業(yè)組織，最后必定喪失競爭力。任何內部——無論是員工、管理者或領導者，不能產生創(chuàng)新，也無法掌握智慧的來源。,案例1：華為認為一個企業(yè)的成功關鍵是外部因素內部化外因通過內因起作用對環(huán)境力求做到自適應，才能避免大的風險

40、要提高自身的核心競爭力使之能做到： 順應技術發(fā)展的大趨勢 順應市場變化的大趨勢 順應社會的發(fā)展大趨勢外因通過內因起作用,價值體系,校園卡視野與機會窗對外部世界響應的兩種模式被動反應式——建立在過去經驗的基礎上，按現存的心智模式對變化了的世界作出反應，時間延遲長，捉不住機會窗。主動反應式——建立在預測未來的基礎上，改善心智模式超越自我，時間延遲短，捉住機會窗的可能性大。,成就者的認定 企業(yè)的經營管理的核心問

41、題是如何把餅做大和如何把餅分好，把餅分好是為了把餅做得更大。（公平與效率） 企業(yè)創(chuàng)造財富的能力決定于對員工成就的定義,成就者的認定中的兩難問題。 職位的稱謂與職位的投入與產出 過程與結果 態(tài)度與績效 學歷、資歷與實際貢獻 透明與隱私 公平與效率 公平、公正與人性的局限 贏得的地位與賦予的地位,案例：考評體系的基本假設,華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。金無足赤，人

42、無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。當你不讓雷鋒吃虧的時候，企業(yè)會有無限的創(chuàng)造力。員工的行為對激勵作出反應衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及員工的士氣和公司的歸屬意識,案例：考核出來的企業(yè)文化－－理念到實踐,企業(yè)文化理念： 責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結合作精神

43、是我們企業(yè)文化的精髓 企業(yè)管理實踐：勞動態(tài)度考核 考核內容： 1.基本行為準則 2.責任心 3.敬業(yè)精神 4.奉獻精神 5.團隊精神 考核結果與退休金、晉升和機會分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎金和股金的依據。,企業(yè)文化的同化與再造,企業(yè)文化的同化與再造(一)應該是什么樣的文化與是什么樣的文化之間的區(qū)別 企業(yè)

44、文化是那些在公司內部被反復強化了的東西。 企業(yè)文化是員工思考、行動的模式。(二)“擁護的真理”與“使用的真理”人們可以偶爾按照“擁護的真理”行事，但總是按“使用的真理”行事。（言與行的差別）(三)幫助員工以企業(yè)文化為基準進行自我的價值重組 見·修·行循環(huán) 見修行層次循環(huán)圖,見修行層次循環(huán)圖：,從經濟共同體－－事業(yè)共同體－－命運共同體,愿景管理,中高層干部在企業(yè)文化建設中的角色高層干部起設計師的角色個

45、人魅力和才能得到員工的認同和擁護具有外來者的敏銳眼光中層干部起橋梁作用將公司的價值體系結合實際，詮釋成一般員工容易理解的、較具體的觀念。將基層員工發(fā)展出的處于混沌狀態(tài)的紙言片語的頓悟整合向上層反饋，使之成為清晰的觀念，使公司的價值體系不斷繁衍生息。 中高層是高層自由王國與基層混沌而真實世界的橋梁。,導師角色 為人師表身體力行。 傳道·授業(yè)·解惑 幫助員工以企業(yè)文化為基準進行自我的價值重組 從“擁有

46、的真理”到“使用的真理”要經過無數的見·修·行的循環(huán)。 人們不可能在真空中實現自我的價值重組，只能在實踐中實現。 中層干部身體力行的推動作用，傳、幫、帶作用。,制度的強化作用（光倡導行嗎？） 通過考核指標體系通過干部選拔晉升管理獎勵體系薪酬管理體系,企業(yè)文化再造 企業(yè)文化沒有好壞之分，只有是否有效之分。 為了適應市場的變化要不斷調整企業(yè)文化，使之成為一種良性循環(huán)。 企業(yè)文化再造從改善心智模式做起。

47、 華為的自我批判文化支撐著華為人的價值重組。一個企業(yè)文化的再造是否成功決定于領導階層是否能以歷史唯物論和辯證唯物論的世界觀去評價事物和處理事物。,華為研發(fā)文化,理念層次的文化--案例,承受煉獄烈火 磨礪成熟品格破釜沉舟,正本清源反幼稚 臥薪嘗膽,精益求精創(chuàng)輝煌甘平凡,盡本職,如履薄冰,產品研發(fā)無小事 嚴管理,講規(guī)范,腳踏實地,板凳要坐十年冷融小我于大我,組織成長牽引個人成長 鑄生命于產品,勵精圖治實現顧客夢想品格的

48、成熟鑄就產品的成熟,華為市場文化,狼文化 燒不死的鳥是鳳凰——華為市場部集體辭職 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 “狹路相逢勇者勝”,華為市場文化的改變,環(huán)境在變； 我們的客戶在變； 管理的對象在變。,耗散結構理論,文化的改變,跨文化管理的挑戰(zhàn) －－同化與順應的平衡 －－差異化管理 －－不同階段的需求管理,華為文化之所以現在看來還比較成功，主要原因是：,文化宣導與干部管理緊密相連

49、 精神激勵與物質激勵緊密結合 利用關鍵事件/英雄人物強化對人的教育,第三單元：華為人力資源規(guī)劃與選拔,,華為的人才規(guī)劃與選拔華為營銷人力資源規(guī)劃華為營銷人員素質模型華為面試資格人管理和培訓華為校園招聘華為營銷人才T招聘,華為早期的招聘,智商測評及心理學量表評價 零散的專業(yè)測評 經驗的面試,華為的人才引進策略和人才管理政策,人才掠奪 (17所高校) 看重內在素質 重點是校園招聘

50、尊重人才，但不遷就人才 高層重德，中層重能，基礎重干。,人力資源規(guī)劃－－按需招聘,是按照業(yè)務需要，還是領導需要？,人力資源規(guī)劃,預測人力資源需求,崗位定編,招聘需求確定舉例,一、增人必須增效，保持人均銷售額不斷增長的趨勢二、不斷降低非銷售人員所占的比例，與主業(yè)務關系較遠的工作盡量社會化三、不同的崗位（產品、客戶群）在公司發(fā)展的成熟度,市場人員招聘的原則,人力資源規(guī)劃,招聘工作評價指標體系,招聘效果評估,問題：過去我們招聘

51、工作中感到最大困惑是什么？,面試中的問題,并不真的很清楚職位的要求 以技術和經驗來決定錄用（而非能力） 未能區(qū)分必需和理想的技術水平/經驗 以個人好感/參照系為基礎招聘員工 未對面試人員進行培訓 沒有形成統(tǒng)一的招聘標準 對候選人和企業(yè)的吻合度未做深入的思考,招聘質量的控制因素,（不同）企業(yè)的人才標準是什么？ 候選人的哪些特點是排除性的因素？ 合適的招聘程序是什么？ 合適的招聘主渠道

52、是什么？ 面試方法和技巧的職業(yè)培訓,社會習氣很重，不求上進的人； 社會道德很差的人； 學習能力很差和不愛學習的人； 現役軍人或國防、軍工企業(yè)（事業(yè)）員工；合作單位的骨干人員； 頻繁跳槽者而無明顯業(yè)績者。,華為招聘的排他條件,決定個人績效成績的關鍵所在,,,,。素質的冰山模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,技能知識,,社會角色、價值觀,,自我形象,,品質,,動機,,,,,,“江山易改”,“本性難移

53、”,素質的層次,,技能：指一個人將事情做好所掌握的東西，如：閱讀一份盈虧報告；,,知識：指一個人對于一個特定存在領域的了解，如：基本會計原理；,,社會角色：指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他,所堅信要做的——如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；,,,自我形象：是一個人對自己的看法——即內在自己認同的本我，,如視自己為教師或領導；,,,品質：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如：是一個好的聽眾，或,能通過似乎無關的因素認識模式；,

54、,,動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如：成就、親,和、影響力），它們將驅動、引導和決定一個人的外在行為。,華為營銷人員素質模型,研究優(yōu)秀營銷人員和一般表現的營銷人員 找出哪些特征值的差異 構建素質模型 對素質進行定義和適合華為的行為描述,華為營銷人員素質模型,三大關鍵職位族素質模型,素質定義和評價,成就導向（ACH）〖提示〗 是否考慮要滿足并超過既定目標？為達所期好處肯冒一定風險？成就導向：希望工作杰出或超出優(yōu)

55、秀標準。其標準可以是某個人自己過去的業(yè)績（力求改進之）；或一種客觀衡量標準（只論結果）；或比其他人做得更好（即競爭性）；或某人自己設定的挑戰(zhàn)性目標；或任何人從未做過的事（改革性）。因此一種獨特的成就也可定為ACH。歸納思維（CT） 〖提示〗 這人是否可看出事物的類比模式？把許多不相關的手段、事件歸納成有機的整體？創(chuàng)造出新方法看待事物？ 歸納思維：有能力確認那些不明顯相關的事物的規(guī)律或關聯(lián)，在極為復雜的情況下，確定出關鍵或潛在

56、的問題。包括運用創(chuàng)造性的、概念化的或歸納性的推理方法。,面試技巧－－面試的邏輯,根據各評價要素產生問題并具體化 什么問題能獲得應聘者知識背景和工作經驗方面的信息？ 什么問題或者方式能獲得應聘者專業(yè)知識、專業(yè)能力方面的信息？ 什么問題或者方式能獲得應聘者特殊能力方面的信息？ 什么問題或者方式能獲得應聘者個人素質和個性特征方面的信息？,崗位分析,知識/經驗/能力素質,問題/評價要素,對于面試問題我們可以按STAR原則從S（情境）、

57、T（任務）、A（行動）、R（結果）等四個方面進行追問。,Situation：——情景,Task：——任務,Action：——怎樣行動,Result：——結果,對過去行為的完整的描述有助于我們全面了解應聘者的素質,。,,STAR,面試技巧－－STAR法則,定義：指應聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務采取的行為產生的結果。 三要素： 1、為什么做？ 2、怎樣做？ 3、結果如何？,STAR原則的應用你如何處理那些

58、比較難以合作的人？（理論性問題）你擅長處理與他人之間的沖突嗎？（引導性問題）作為項目主管，請告訴我一件你教導項目組中某位難以同別人合作的人 的事情？（行為描述性問題） 請判斷：你如何解決編寫程序中出現的××問題？你能夠準確地找到編寫程序過程中出現的問題嗎？請告訴我一件你在編寫程序中碰到的問題，你是如何解決這個問題的。,素質探究及評價,堅韌性：是指能夠在艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成

59、所從事的任務。具有強堅韌性的人能夠在艱難的工作環(huán)境下保持充沛的精力，面對他人的敵意時保持冷靜和穩(wěn)定的情緒狀態(tài)，遇到困難時按照自己的意見和計劃堅持將事情做下去。堅韌性也可以稱作耐受力、壓力忍受力、自我控制和意志力等。堅韌性常見的行為表現描述包括：0、不能控制自己的情緒或者在困難面前放棄努力。1、在工作中能夠保持良好的體能和穩(wěn)定的情緒狀態(tài)。2、通過建設性的方式解除他人的敵意或保證自己情緒的穩(wěn)定。3、在困難的環(huán)境下堅持工作或比較巨

60、大的壓力下堅持自己的觀點。,華為校園招聘,制作校園宣講的統(tǒng)一的PPT 學生關心的政策統(tǒng)一 分片區(qū)和學校責任到人，制定預算面試資格人培訓 HR和業(yè)務部門協(xié)同作戰(zhàn) 學校關系（考慮禮品和相關紀念品） 學生關系,華為T招聘,T招聘是一項重要的、戰(zhàn)略性工作。T招聘是針對電信行業(yè)內主要競爭對手企業(yè)的骨干市場人員進行的招聘。為什么要進行T招聘 ①市場一線現在缺的不是新手,而是缺在行業(yè)內訓練有素、能力突出、經驗豐富的優(yōu)秀

61、市場人員。 ②《人才交流會》等形式對競爭對手骨干市場人員的招聘沒有效果。 ③《獵頭》過去也做過，但數量很有限，而且大多獵頭公司對電信業(yè)務不熟，操作速度慢，效率不高，不能成為招聘主要渠道。 ④T招聘是針對電信行業(yè)內主要競爭對手企業(yè)的骨干市場人員進行的招聘，對此進行周密的策劃和隱蔽性的工作，是重要的招聘新途徑。,做好T招聘的前提是 要清醒地意識到適合華為的優(yōu)秀市場人員永遠是需要的。 要

62、了解到：主要競爭對手企業(yè)的市場人員分布在哪里？在全國數量有多少？質量層次如何？他們的工作狀態(tài)及對華為公司的傾向度如何？有多少人愿意來華為？他們來華為需要什么條件？他們的穩(wěn)定性怎樣？怎樣才能把他們招到華為來？ 責任到人。（業(yè)務主管和HR協(xié)同） 通過T招聘的運作，可了解收集競爭對手的人力資源政策信息（工資標準、獎金發(fā)放、福利政策、補貼情況、培訓體系、出國和晉升）、管理運作和發(fā)展動向等信息，為我們未來的人力資源優(yōu)化工作提供有

63、價值的依據。,如何做好T招聘,單元四：營銷培訓體系建設 華為營銷培訓體系介紹 營銷組織導師制與客戶經理模型 華為營銷培訓課程體系 華為營銷的知識考試體系,華為公司培訓體系,培訓連接職業(yè)生涯，并推動任職能力提升,營銷培訓體系－－營銷系統(tǒng)培訓組織構架,高級營銷干部培訓中心組織架構,培訓體系－培訓類別,培訓類別新員工引導培訓導師制專業(yè)/技術培訓管理技能培訓,培訓類別,培訓分上崗基礎培訓和提高培訓四類 各級的

64、培訓，由于崗位的不同分為共性內容的培訓和個性內容的培訓。對每一層的培訓安排的基本構成為： 培訓 = 上崗培訓 （共性內容 + 專項業(yè)務內容 + 提高培訓）,培訓資源的開發(fā)與管理上崗培訓：由營銷干部培訓中心組織各業(yè)務部門進行開發(fā)，主要從各崗位的任職資格和崗位職責出發(fā)，進行開發(fā)與授課。提高培訓：起步從外部資源開始，各層的培訓都篩選一些好的課程和專家來 進行，逐步過渡到內部講師

65、來進行。專項業(yè)務培訓：由各業(yè)務部門牽頭，營銷干部培訓中心配合開發(fā)，針對本業(yè) 務部門的專項業(yè)務培訓。培訓教師主要由務業(yè)務部門的業(yè)務主管擔任。,內部講師管理—— 教師資源：市場系統(tǒng)（含駐外機構）各級領導，適合講課、熱心培訓的人員為主要的授課講師。 —— 教師的選拔：自愿報名與指定相結合?！?教師的分級管理：1、主持一門課的培

66、訓 2、授課 3、可作為學員實習導師 —— 教師的分類管理：1、營銷類 2、管理類

67、 3、業(yè)務知識類 4、公共類—— 教師培訓的管理：按不同層級，安排教師的課程培訓。1、2級教師每年接受至少3個工作日的培訓。,培訓課程體系,培訓課程體系的設計依據為：1、《營銷專業(yè)任職資格標準》 2、核心崗位KPI指標

68、 3 、培訓訪談的紀要 課程的設計主要在一個主要營銷活動的主線下，將輔助技能涵蓋的方式進行。 技能演練和案例研討在自設計課程中的比例大于二分之一。 根據實際情況和訪談的結果，面向一線的培訓，主要方式是在各片區(qū)進行分級分類的培訓。每次培訓的時間為2～3天，均利用周末時間。,營銷系統(tǒng)導師制,,,,,確定學員,確定導師,管理規(guī)則,指導手

69、冊,,,,技能傳授,,角色,,,,思想輔導,,,制度化管理,,,學員,導師,經驗指導,,,,,完成“練習”,,角色,,,,學習“標桿”,,提出問題,新員工導師制案例,發(fā)展員工－－導師制,案 例,培訓二營的主要任務： 培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀的市場營銷人員。培訓二營工作重點： 學員的培訓 學員的管理與考核,新員工管理方式,營銷客戶經理模型,銷售人員的使命 市場部文化 角色與工作 考核與評價 做人

70、 素質 必備知識 行為規(guī)范與職業(yè)道德 技能與績效 職業(yè)通道,單元五、營銷績效管理體系,價值評價是華為人力資源管理極其重要的工作,企業(yè)文化的核心是價值觀體系，而最能體現價值觀體系的就是管理者和員工的考核與評價體系。要把公司績效導向文化制度化，最重要的是建立和完善考核與評價體系。 考核與評價體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動一下，它就會釋放出巨大的能量。同時，考核與評價體系還是一個載體，企業(yè)的各項經營