怎樣有效控制生產(chǎn)成本 76頁

1、,1、引言2、弄清楚幾個問題 1)什么是成本？ 2)什么是生產(chǎn)成本？ 3)在哪里控制成本？ 4)用什么方法去控制成本？,,生產(chǎn)成本控制方法,2,不能做到成本最低，就不能做到價格最低。不能做到價格最低，就不能做到全球最大。,只要我們把成本拉到世界第一，這個游戲規(guī)則就不是你美國、日本家電大鱷說了算，而是我們格蘭仕說了算。,3,美國西南航空公司在40個鄰近城市的航線平均單程機(jī)票僅為58美元，甚至比有的公

2、路票價更低。這得益于西南航空一貫采用的低成本運行戰(zhàn)略。,4,“天天低價” “銷售的商品總是最低的價格”造就了一個強(qiáng)大的沃爾瑪，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.,5,成功的企業(yè)都有各自成功的秘訣失敗的企業(yè)各有各不同的難處但有一點是相同的：成功和失敗有一個共同的原因：,成本！,成本，成本，成功之本，　　　同時也是失敗之本,6,生產(chǎn)的目的,為企業(yè)創(chuàng)造利潤,為顧客提供需要,為社會積累財富,為員工增加收益,7,怎

3、樣創(chuàng)造利潤?,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模：高投資帶來高風(fēng)險,提高產(chǎn)品價格：降低產(chǎn)品競爭力,降低員工工資：員工隊伍不穩(wěn)定,降低生產(chǎn)成本：無需投入，回報豐厚,Cost is the measure ofresources given up to achieveA particular purpose.“為達(dá)到特定目的而發(fā)生或未發(fā)生的價值犧牲，它可用貨幣單位加以衡量?！?什么是成本？怎樣理解成本概念？What Does Cost Mean？,什么

4、是成本？成本由什么構(gòu)成的？成本是怎么分類的？,8,9,,,,,,,,,直接材料費直接勞務(wù)費直接經(jīng)費,間接材料費間接勞務(wù)費間接經(jīng)費,直　接成　本,,,,,管理費銷售費財務(wù)費,,,總成　本,利潤,,,生產(chǎn)成　本,,,直接材料費＋直接勞務(wù)費＋直接經(jīng)費,＋　間接材料費＋間接勞務(wù)費＋間接經(jīng)費,,售價,,,,,間接材料費間接勞務(wù)費間接經(jīng)費,,,＝直接成本,＝生產(chǎn)成本,＋　管理費＋銷售費+財務(wù)費,＝總

5、成本,＋　利潤,＝售價,成本的概念,10,總成本費用,,產(chǎn)品生產(chǎn)成本,,直接費用,,直接材料直接工資其它直接費用,,制造費用,車間管理人員工資折舊費修理費、物料消耗其它制造費用,管理費用,銷售費用,財務(wù)費用,,公司管理人員工資折舊費、攤銷費修理費、物料消耗房產(chǎn)稅、車船稅、土地使用稅其它管理費用,,運輸費、包裝費、保險費、差旅費、廣告費銷售機(jī)構(gòu)人員工資、折舊費等,,借款利息匯兌凈損失、銀行手續(xù)費、其它籌資費用,11,

6、,業(yè)務(wù)職能,根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的成本分類,研發(fā)成本產(chǎn)品、服務(wù)和流程設(shè)計成本生產(chǎn)成本,,與成本目標(biāo)的關(guān)系,,與成本驅(qū)動因素的關(guān)系,,總和或平均,直接成本間接成本,營銷成本分銷成本客戶服務(wù)成本,固定成本可變成本,總成本單位成本,劃分標(biāo)準(zhǔn),成本種類,11,12,固定成本與變動成本,固定成本是指在一定的產(chǎn)量之內(nèi)，必需投入的成本，它與產(chǎn)量沒有直接關(guān)系。為什么要強(qiáng)調(diào)在一定的產(chǎn)量之內(nèi)呢？因為不管是多少的固定成本，它都對應(yīng)一定的生產(chǎn)能力，

7、超過這個負(fù)荷后，企業(yè)就得另外投入了，就是常說的擴(kuò)大規(guī)模。比如蓋廠房發(fā)生的成本、管理人員的工資等，不管你生產(chǎn)多少產(chǎn)品，廠房是必須蓋的，管理人員是必須用的。變動成本是指和產(chǎn)量有直接關(guān)系的成本，它和產(chǎn)量是相對應(yīng)的。比如原材料，你生產(chǎn)一個產(chǎn)品，對應(yīng)的就得付出一個產(chǎn)品的原材料成本，成正比。為什么要區(qū)別出固定成本和變動成本呢？就是要讓管理者知道，目前企業(yè)的投入，什么時候單個產(chǎn)品成本才是最低的。舉例：一個企業(yè)投入固定成本為100萬，最大

8、生產(chǎn)能力為100，單個產(chǎn)品的變動成本為10，那么如果產(chǎn)品生產(chǎn)達(dá)不到100，比如是50，那單個產(chǎn)品的成本就是100/50＋10＝12，如果達(dá)到100，那單個產(chǎn)品的成本就是100/100＋10＝11。因此，管理者要考慮到固定成本的因素，最大限度的去生產(chǎn)，以降低單個產(chǎn)品的成本。,13,設(shè)計,購買,生產(chǎn),銷售,,,,圖紙,樣品,,,,,原料,配套,輔料,,,,,,設(shè)備,人員,動力,,,,,,售后,廣告,維修,,,,,,標(biāo)準(zhǔn)

9、化,價值工程,互利關(guān)系長期合作免除檢驗,設(shè)備TPMJIT生產(chǎn)消除浪費,適宜廣告精干高效,成本的形成,14,名詞解釋：TPM的意思就是是“全員生產(chǎn)維修”，這是日本人在70年代提出的，是一種全員參與的生產(chǎn)維修方式，其主要點就在“生產(chǎn)維修”及“全員參與”上。通過建立一個全系統(tǒng)員工參與的生產(chǎn)維修活動，使設(shè)備性能達(dá)到最優(yōu).JIT就是準(zhǔn)時生產(chǎn)制（Just In Time），最早是日本豐田汽車公司采用的一種生產(chǎn)管理方式。它的基本思想是&

10、quot;在需要的時候，提供所需要的材料、零件和設(shè)備等"，從而避免庫存帶來的閑置浪費，因此又稱為無庫存生產(chǎn)方式。,全面成本管理,采購價格合理化,過程成本合理化,經(jīng)營管理合理化,,采購技術(shù),采購價格標(biāo)準(zhǔn),采購市場調(diào)查,采購談判,準(zhǔn)時采購,采購計劃,價值工程,作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化,消滅浪費,定額管理,質(zhì)量保證,目標(biāo)成本,審計,價值分析,資金管理,財務(wù)預(yù)算,營銷管理,IE工業(yè)工程,庫存浪費,制造過多,等待浪費,TQC活動,,,,,,,,,,,

11、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,廣告管理,預(yù)算制度,財務(wù)制度,審計制度,,,,,,,,,,,,,生產(chǎn)成本管理,經(jīng)營成本管理,工時定額,人員定額,標(biāo)準(zhǔn)成本法,目標(biāo)成本法,直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本,直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本,制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本,目標(biāo)售價,目標(biāo)利潤,目標(biāo)成本,作業(yè)成本法,資源對象分析,成本對象,減少浪費法,成本控制方法,定額成本法,,,,,

12、,,,,,,,,,,消除七大浪費,價值工程,消除不增值活動,,,,,價值工程法,成本動因,,,,,材料定額,價值分析,,,,,,,,,,,17,基礎(chǔ)定額工作,勞動工　時定額,職工生　產(chǎn)單位　時間內(nèi)　應(yīng)完成　的產(chǎn)品　數(shù)量,物質(zhì)消　耗定額,原材料消耗定額能源消耗定額工具消耗定額勞保用品消耗定額,作業(yè)　定額,生產(chǎn)作業(yè)計劃期量在制品、半成品期量,單位作業(yè)時間內(nèi)規(guī)

13、定的從事作業(yè)人員,人員　　　　　　　定額,18,原材料消耗定額的制定,工藝性消耗：下料或加工制造過程中，由于工藝技術(shù)的原因必然產(chǎn)生的消耗,非工藝性消耗：下料和生產(chǎn)過程中非必須材料損耗。如廢品、材料化驗、檢驗損耗、運輸保管不善等方面的損耗,原材料消耗定額＝,單位零件的凈重,各種工藝性損耗的重量總和,+,19,輔料消耗定額的制定,與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例來確定。如印染加工的噸布耗染料、助劑；,與產(chǎn)品有關(guān)

14、的輔料，可按零件單位數(shù)量、面積、重量長度等來確定。如服裝的鈕扣，包裝用木箱、塑料袋可按數(shù)量定；電鍍、油漆、熱處理用的化學(xué)品，可按單位面積或重量計；,與設(shè)備開動時間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開動時間或工作日來制定。如潤滑油、軸承、接觸器等；,與使用期限有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。如三角帶、清掃用具、勞保用品等；,對一些難以具體核算的輔料，可按產(chǎn)值計算其消耗。如品種規(guī)格繁瑣的易損件，每萬元產(chǎn)值允許消耗多少元。,20,燃料消耗定額

15、的制定,對動力用燃料可按發(fā)每度電、每噸蒸氣、每一立方導(dǎo)熱油所需燃料定額。必須注意的是由于不同燃料的物理狀態(tài)和發(fā)熱量各不相同，在定額制定前應(yīng)先以標(biāo)準(zhǔn)燃料（即每公斤標(biāo)準(zhǔn)燃料發(fā)熱量7000大卡）計算，然后根據(jù)熱當(dāng)量換算成實際燃料。,21,動力消耗定額的制定,動力消耗定額也是按用途分別制訂的，如：每萬元產(chǎn)值耗電、耗水電力熔煉時每噸金屬耗電機(jī)械設(shè)備的每小時耗電、每工作日耗電風(fēng)動工具的每百件、每千件產(chǎn)品耗立方氣印染加工的每千米布耗電、耗蒸氣

16、,,,,,,22,,工具消耗定額的制定,工具消耗定額可根據(jù)產(chǎn)品的加工時間或加工數(shù)量與工具使用期限的比例關(guān)系來決定，如:切削刀具、刃具的消耗定額可根據(jù)總加工切削時間除以刀具使用期限而求得量具使用定額可規(guī)定必要的使用期限或合格檢定次數(shù)小額手用工具則可按萬元產(chǎn)值或使用時間額定,,,,23,物資消耗定額的制定,技術(shù)計算法－由技術(shù)設(shè)計人員按加工零件的形狀、尺寸　　　　　　和材質(zhì)計算出凈重，然后按工藝文件確定其　　　　　　工藝定額，適用于

17、產(chǎn)量大或貴重材料的產(chǎn)品,統(tǒng)計分析法－按同類產(chǎn)品積累的統(tǒng)計資料，類比制定物資　　　　　　的消耗定額，適用于量大面廣的產(chǎn)品。,經(jīng)驗估計法－根據(jù)技術(shù)人員的操作工人的經(jīng)驗，經(jīng)過分析　　　　　　對比來確定物資消耗定額。,24,工時定額是在正常操作條件下，以標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法及合理的勞動強(qiáng)度和速度下完成符合質(zhì)量要求的工作所需的作業(yè)時間。它具有以下五項主要因素：　　1、正常的操作條件：不易引起疲勞的操作，如女工　　　搬運重量不宜超過4.5公斤

18、　　2、熟練程度：大多數(shù)普通中等偏上作業(yè)者能掌握　　3、作業(yè)方法：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的方法　　4、勞動強(qiáng)度與速度：適合大多數(shù)操作者　　5、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：以滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求為準(zhǔn),勞動定額－標(biāo)準(zhǔn)工時,25,標(biāo)準(zhǔn)時間,標(biāo)準(zhǔn)主體作業(yè)時間,標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間,凈作業(yè)時間,寬放時間,凈準(zhǔn)備時間,一般寬放,寬放時間,特殊寬放,特殊寬放,一般寬放,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,標(biāo)準(zhǔn)時間的構(gòu)成,26,寬放,,,一般寬放,人的生理寬放,作業(yè)寬放－－由

19、于材料、零件、　　　　工具及作業(yè)外因造成,私事寬放,疲勞寬放,試制寬放,惡劣天氣的寬放,管理寬放,機(jī)械干擾的寬放,特種作業(yè)寬放,,,,,,,,,,,,,,,,特殊寬放,,,27,作業(yè)寬放：一般要求在15分鐘內(nèi)完成，超過15分鐘應(yīng)列 為一道工序進(jìn)行，寬放內(nèi)容為　1、作業(yè)臺及場地的簡單清潔與準(zhǔn)備，包括轉(zhuǎn)換產(chǎn)品品 種的時間消耗　2、由于來料及零件不良造成的停頓,生理寬放：喝水、擦汗、上廁所、工間休息疲勞寬

20、放：輕松工作：為正常工作時間的2－5%　　　　　較重工作：為正常工作時間的5－7%　　　　　重體力：為正常工作時間的8－10%,特殊寬放：根據(jù)產(chǎn)品的工藝特點或生產(chǎn)計劃周期的長短 可以設(shè)定特殊寬放，無特別原因不能輕易設(shè) 定,28,準(zhǔn)備工具：秒表、記錄板、表格、筆事前聯(lián)絡(luò)－不影響正常工作，斜前方2米處為宜多次取值，加權(quán)平均,怎樣進(jìn)行時間測定,29,作業(yè)速度,作業(yè)

21、條件,照明,溫度、濕度,音響,色彩,身體條件,人際關(guān)系,經(jīng)濟(jì)狀態(tài),其他成員,上司,同事,保障,升職的機(jī)會,上司與同事評價,企業(yè)文化的認(rèn)同,報酬合理程度,適應(yīng)性,身體條件,培訓(xùn),技術(shù)水平,設(shè)備的操作性,努力度,熟練度,,,,,精神支持,,,30,標(biāo)準(zhǔn)成本管理,標(biāo)準(zhǔn)成本法是把生產(chǎn)過程開始之前的事前計劃、生產(chǎn)過程進(jìn)行中的事中控制和生產(chǎn)過程完成之后的事后計算和分析有機(jī)結(jié)合起來的一種成本計算方法。有了標(biāo)準(zhǔn)成本，就可以把它作為事中控制和事后計算的基

22、準(zhǔn)。并進(jìn)一步分析差異的原因，為管理決策提供有用的差別成本信息。,,31,一般適用于產(chǎn)品品種較少的大批量生產(chǎn)企業(yè)，尤其是存貨品種變動不大的企業(yè)，并且對企業(yè)的管理有很高的要求。而單件、小批和試制性生產(chǎn)企業(yè)因為要反復(fù)制定、修改標(biāo)準(zhǔn)成本，得不償失，比較少采用。,標(biāo)準(zhǔn)成本法的適用范圍,32,標(biāo)準(zhǔn)成本資料卡,33,標(biāo)準(zhǔn)成本要按照直接材料、直接人工和制造費用分別制定。每個項目都要確定標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)價格，再把它們的乘積作為該項目的標(biāo)準(zhǔn)成本?！　≌?/p>

23、常和即期的標(biāo)準(zhǔn)成本都應(yīng)當(dāng)制定得合理、恰當(dāng)。太高的標(biāo)準(zhǔn)難以實現(xiàn)，高不可攀，適得其反，會挫傷員工的積極性；太低的標(biāo)準(zhǔn)為懶惰、低效率和浪費開了方便之門，影響了企業(yè)的效益。為了制定合適的標(biāo)準(zhǔn)，必須全廠各部門共同努力，技術(shù)部門與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的員工共同確定數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，財會部門和有關(guān)部門共同確定價格標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，各部門溝通、協(xié)商，共同制定出經(jīng)過努力可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)成本。,34,目標(biāo)成本=目標(biāo)售價-目標(biāo)利潤,目標(biāo)成本管理,目標(biāo)成本法：是對產(chǎn)品進(jìn)行利

24、潤計劃和成本管理的方法。目標(biāo)成本法的目的:是研發(fā)及設(shè)計階段設(shè)計好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。,35,目標(biāo)成本管理的核心在于目標(biāo)成本的制定和　　　　目標(biāo)成本的分解, 產(chǎn)品各零件、部件的目標(biāo)成本按價值分析方　　法獲取,目標(biāo)成本=預(yù)計銷售收入－應(yīng)繳稅金－目標(biāo)利潤目標(biāo)利潤=預(yù)計銷售收入×目標(biāo)銷售利潤率,目標(biāo)成本管理,,,36,目標(biāo)成本的建立,市場調(diào)查,競爭對手分析,定義產(chǎn)品/顧客定位,了解顧客需求,

25、決定產(chǎn)品特征,市場價格,目標(biāo)成本,必須的利潤,,,,,,,37,進(jìn)行最初的成本估計,與目標(biāo)成本比較,運用成本分析,設(shè)計產(chǎn)品/流程,估計可達(dá)到的成本,運用價值工程,按設(shè)計投入生產(chǎn),實行持續(xù)改進(jìn),實際成本,,,,,,,,,,,,計算成本差異,計劃壓縮成本,生產(chǎn)過程,目標(biāo)成本的實現(xiàn),38,作業(yè)成本計算是80年代初期在國外的一些公司中開始萌芽的，至今已有20多年的歷史。在這20多年的發(fā)展過程中，作業(yè)成本計算在許

26、多先進(jìn)的公司中得以實施，并取得了卓著的成效?！　∽鳂I(yè)成本計算首先將企業(yè)所消耗的制造費用通過資源動因分配到作業(yè)，形成作業(yè)的成本，然后再將作業(yè)的成本通過作業(yè)成本動因分配到成本對象，形成成本對象的成本。通過這一過程，作業(yè)成本計算改進(jìn)了傳統(tǒng)的成本分配方法采用單一成本分配基礎(chǔ)(例如:直接人工小時、機(jī)器小時等等)的弱點，力圖找到資源消耗與成本對象之間的因果關(guān)系，從而得到更加精確的產(chǎn)品成本 。,作業(yè)成本法（ABC）,39,,,采購對成本的影響,銷售

27、： ￥100 成本分析：采購 ￥50/其它 ￥40稅前利潤： ￥10,銷售： ￥110 成本分析：采購 ￥55/其它 ￥44稅前利潤： ￥11,銷售增加10元,銷售： ￥100 成本分析：采購 ￥49/其它 ￥40稅前利潤： ￥11,采購下降1元,采購成本下降1%，相當(dāng)于銷售額提高10%,利潤增加1元,,,40,不同采購模式的比較,41,降低采購成本的十大手法,1.通過價值分析（VA），價值工程（VE） 企化采購成本：

28、針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析。2. Negotiation（談判）與Bid（招標(biāo)）采購：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時。3.通過目標(biāo)成本法管理采購成本：企業(yè)的

29、第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動。歐美大多數(shù)公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國消費電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美

30、國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本的結(jié)果。4.通過早期供應(yīng)商參與（ESI）優(yōu)化采購成本：在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的,42,降低采購成本的十大手法,5. 杠桿采購：各事業(yè)單位或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻

31、價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會6.通過聯(lián)合采購降低采購成本：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)7. 為便利采購而設(shè)計：自制與外購的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減

32、少了自制所需的技術(shù)支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本8. 價格與成本分析：了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機(jī)會9. 標(biāo)準(zhǔn)化：實施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益

33、10.通過學(xué)習(xí)曲線降低采購成本：通過長期合約降低采購成本；通過合理利用商業(yè)交易條件降低采購成本；新材料的替代使用；本土化采購與國際化采購；折扣；采購周期,43,價值工程與價值分析,人們買商品，并非買物品“本身”，而是在買它的“機(jī)能”、“用途”、“作用” ，也就是它的“價值”,價值（V）＝,功能（F）,成本（C）,,怎樣用最低的“成本”來達(dá)到產(chǎn)品需要的“機(jī)能”,44,價值工程的四項原則,懷疑的原則－所有的對象都有不經(jīng)濟(jì)、不合理的　

34、　　　　　　　地方，都可以使成本更低；　　標(biāo)準(zhǔn)化原則－擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)件，減少專用件；　　　　　　　　減少自制件，擴(kuò)大外購件；　　　　　　　　減少品種、規(guī)格、用料、用人　　排除的原則－去掉無用、多余、過量的功能、生　　　　　　　　產(chǎn)方式和組織方式　　替代的原則－在保持相同的性能和要求下，研究　　　　　　　　用不同的零件、不同的材料、不同　　　　　　　　的用人、地點、運輸方式等,45,價值分析的內(nèi)容,⑴是個什么？⑵有什么用處？

35、⑶要達(dá)到什么質(zhì)量功能？⑷結(jié)構(gòu)、形狀可否改變？⑸尺寸可否改變？⑹公差或加工記號是否要求過份？⑺可否改變設(shè)計，去掉無用零件？⑻有無可改作標(biāo)準(zhǔn)件、通用件、外購件？⑼能否合并或減少零件？⑽有無更好的替代加工方法？⑾有無更易加工的材料？⑿有無更便宜的材料？⒀有無可替代的新材料？?、矣袩o減少加工、檢驗、裝配的工具？,46,半成品堆積如山，生產(chǎn)線卻停工待料,成品積壓，客戶卻天天催貨,放在旁邊的是不需要做的，需要做的卻不在旁邊,一

36、邊交期緊急，一邊返工返修不斷,很容易買到的螺栓、螺母卻保留一、二年的用量,整批產(chǎn)品常常因為一二個零件而擱淺耽誤,有人沒事做，有事沒人做,認(rèn)識浪費,,,,,,,,47,如果能發(fā)明一種眼鏡，一看就能發(fā)現(xiàn)工廠里的浪費，那我們就會發(fā)現(xiàn)處處都有浪費，處處是“黃金”,48,,合理成本,,,,,,,,加工的浪費,等待的浪費,運輸?shù)睦速M,過量生產(chǎn)的浪費,庫存的浪費,動作的浪費,產(chǎn)品缺陷的浪費,49,什么是浪費？,50,不產(chǎn)生增加價值的加

37、工、動作、方法、行為和計劃。,認(rèn)識浪費,注意,真正的價值是你不能命令或控制的東西，它只存在于顧客心里。,51,企業(yè)流程或制造流程中7大類未能創(chuàng)造價值的浪費,1. 生產(chǎn)過剩：生產(chǎn)出尚未有訂單的產(chǎn)品，造成人員過多和過多存貨，從而導(dǎo)致儲存與輸送等成本的浪費。　　2. 在現(xiàn)場等候的時間：員工只是在一旁監(jiān)看自動化機(jī)器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機(jī)器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因為造成員工暫

38、時沒有工作可做?！　?. 不必要的運輸：長距離搬運在制品，缺乏效率的運輸，進(jìn)出倉庫或在流程之間搬運原材料、零部件或最終成品。　　4. 過度處理或不正確的處理：采取不必要的步驟以處理零部件；因為工具與產(chǎn)品設(shè)計不良，導(dǎo)致不必要的動作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當(dāng)提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時，也會造成浪費。　　5. 存貨過剩：過多原料、在制品或最終成品，導(dǎo)致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。此外，過多存貨還造成

39、其他隱藏性問題，例如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、瑕疵品、機(jī)器設(shè)備停工?！　?. 不必要的移動搬運：員工在工作的過程中，任何浪費、不必要的動作，例如尋找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走動也是浪費?！　?. 瑕疵：生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的東西。修理或重做、報廢、更換生產(chǎn)、檢驗等，意味著處理、時間與精力的浪費?！　∥幢皇褂玫膯T工創(chuàng)造力：由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構(gòu)想、技能，使員工失去改

40、善與學(xué)習(xí)機(jī)會。,52,只考慮本工序生產(chǎn)方便，不考慮下道特別是裝配的實際需要　　　　　　　　　　　　　　　　　　　只考慮本工序的盡其所能，忽略了上下道工序間的平衡和配套多勞多得造成生產(chǎn)者“提前和超額”超出下道工序加工需要的數(shù)量考慮員工工作安排生產(chǎn)以后要用的產(chǎn)品計劃失誤、信息傳遞失誤造成的浪費害怕?lián)Q模生產(chǎn)超出實際需要、以后需要的產(chǎn)品強(qiáng)烈的本位主義，忽視計劃的安排和調(diào)度,,,,,,,過量生產(chǎn)最常見現(xiàn)象,,,53,設(shè)計過剩　　　　

41、品質(zhì)過剩　　　　檢查過?！　　　　　≡O(shè)備精度過剩包裝過剩,,,,,,過剩的浪費,分工過細(xì)的等待－工作分配找調(diào)度員；維修找機(jī)修工；檢驗找檢驗員；換模找調(diào)整工……設(shè)備的等待－閑置、空余，時開時停，只停不開物料的等待－倉庫里、現(xiàn)場久放不用的材料、在制品場地的等待－未能產(chǎn)生使用效果的空地、建筑物時間的等待－上下道工序沒有銜接造成的脫節(jié)人員的等待－有事沒人做，有人沒事做,,,,,,,,自動機(jī)器操作中，人員的“閑視”等待,等待的

42、浪費,55,等待的改善方向,可否去除等待　批次作業(yè)改為流水作業(yè)　改善搬運方法，盡量減　少搬運次數(shù)　加工與檢查同時進(jìn)行　改變加工與檢查的順序　改善布局,可否減少等待時間與數(shù)量　平衡前后工序　制訂符合生產(chǎn)能力的生　產(chǎn)計劃　制訂日程計劃，最大限　度減少停滯時間,,,,,,,,,56,加工的浪費,－負(fù)荷不足、經(jīng)常空轉(zhuǎn)的流水線－機(jī)床運轉(zhuǎn)中過長、過高的行程－超過設(shè)計要求的加工精度－用大型精密設(shè)備加工普通零件－用高效率設(shè)

43、備加工一般數(shù)量零件－超過產(chǎn)品本身價值的包裝,57,搬運的浪費,,搬運的浪費表現(xiàn)為：中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過多－重復(fù)的放置、堆放、移動、整理車間及設(shè)備平面布局不合理的往返運輸搬運工具不合理、搬運容器不合理計劃不周及不良品增多造成的搬運,,,,,58,庫存的浪費,,所有的企業(yè)都在喊資金不足，原因也是共有的：全部變成了庫存被“貯存”起來了,59,動作的浪費,兩手空閑 轉(zhuǎn)身角度大 單手空閑

44、 移動中“狀態(tài)”變換 作業(yè)動作停止 伸背動作動作太大 彎腰動作左右手交換 重復(fù)動作 步行多 不明等待,占總時間的50%,,,,,,,60,手的動作舉例,61,產(chǎn)品缺陷的浪費,產(chǎn)品報廢帶來的損失 返工返修帶來的人員工時的損失 材

45、料的損失 額外檢查的損失 設(shè)備占用的損失 可能造成降級降價的損失,,,,,,62,追求零缺陷,一旦發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)備或生產(chǎn)線就會自動停止或操作人員有權(quán)將生產(chǎn)線停下來 追究沒有發(fā)現(xiàn)問題的責(zé)任,,,,63,建立品質(zhì)保證,精益的目標(biāo)－取消專職檢驗員！,,品質(zhì)三不原則,※ 不制造不良品※ 不接受不良品※ 不交付不良品,64,一個人的節(jié)儉是他的習(xí)慣和性格　　一個企業(yè)的節(jié)儉必須靠文化支撐,65,工序分析應(yīng)考慮問題,能否不要出現(xiàn)等待

46、？,如何讓上下道工序之間的距離最短？,相同的行為能否合并？,工作位置重新安排調(diào)整是否效率更高？,不增值的活動能否減到最少？,能用更快的速度連接上下道工序嗎？,,,,,,,66,ECRS分析技術(shù),a）浪費源和提高成本因素是否得到識別和確定？b）如何消除或減少這些浪費源和提高成本因素？c）是否已經(jīng)消除了這些浪費源和提高成本因素？d）已降低的成本水平是否得到持續(xù)控制和保持？,a）控制成本發(fā)生的過程（過程控制方法PDCA　　循環(huán)）b）

47、持續(xù)地降低和保持，最終使成本降到盡可能　　低的水平,解決四個基本問題,遵守兩個基本原理,68,,成本應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？應(yīng)該發(fā)生多少？,應(yīng)該關(guān)注的焦點,四個核心控制方法,a）成本管理的核心就是把成本降到盡可能低的水平　　并保持已降低的成本水平；b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；c）控制提高成本因素的核心就是全面、系統(tǒng)、充分　　和準(zhǔn)確地識別和確定提高成本因素（包括：浪費　　和浪費源）；d）識別和確定提高成本因素的核心就

48、是了解和掌握　　成本因素的發(fā)生過程和原因,成本系列控制要點,成本系列控制要點,71,企業(yè)最大的成本是什么?培訓(xùn)？損失？信任？,一個企業(yè)要正常發(fā)展壯大都離不開對企業(yè)的成本概算與估算，成本設(shè)置越精細(xì)，計算就越精確，最終值的數(shù)字就越明朗。這時一切工作計劃、規(guī)劃、經(jīng)營、效率都清清楚楚，明明白白?！〉壳昂芏嗥髽I(yè)把企業(yè)成本定義為：資金占用、原輔材料、設(shè)備耗材、辦公管理、銷售經(jīng)營、工資福利以及不可預(yù)支費用等，最重要的是企業(yè)把這些成本計算、概算都

49、統(tǒng)統(tǒng)交給財務(wù)部門去處理，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把最致命的成本——“員工培訓(xùn)”忽略了，為什么說員工培訓(xùn)是企業(yè)的最大的致命成本呢？　作為企業(yè)一名員工，薪酬福利靠誰提供，靠企業(yè)；支付員工的薪酬靠誰來提供，靠顧客；企業(yè)中誰來實現(xiàn)與顧客的成交和供貨，靠員工。由此可見，員工在企業(yè)實現(xiàn)效益的過程中起著不可替代的作用。換言之，企業(yè)的盈虧、財富的增減、發(fā)展的快慢與員工的工作態(tài)度、工作激情、工作能力、工作技巧、生活情感、人格魅力、道德修養(yǎng)、社會責(zé)任等有著決定性的作用

50、?！∫驗槠髽I(yè)中工作由誰來實現(xiàn)———員工，生產(chǎn)由誰來作——員工，廢舊棄料由誰來處理——員工，產(chǎn)品銷售靠誰來實施——員工，資金的組織、回籠由誰來執(zhí)行——員工，企業(yè)的定位與形象宣傳由誰來確定——員工........總之，任何工作都是由員工來實現(xiàn)和承擔(dān)的。假如企業(yè)員工都不進(jìn)行培訓(xùn)提高，試想每個企業(yè)都有各自的特色與思路，單靠從書本上學(xué)的知識在實際工作去應(yīng)用行嗎？,72,企業(yè)最大的成本是什么?培訓(xùn)？損失？信任？,假如不培訓(xùn)員工，所有員工都一成不變

51、的重復(fù)著“昨天的故事”，企業(yè)能有生機(jī)嗎？假如不培訓(xùn)員工，新的知識、新的技術(shù)不能在生產(chǎn)中有效運用和實施，企業(yè)能發(fā)展、前進(jìn)嗎？假如不培訓(xùn)員工，工作激情、銷售手段如何能提高？這樣的企業(yè)能壯大嗎？ 在雜技表演中有這么一句話：“一天不練，自己知道；兩天不練，行家知道；三天不練，外行知道”。同理，企業(yè)的員工如果不培訓(xùn)、不提高，很難使其自覺或不自覺的維護(hù)企業(yè)的利益，節(jié)省企業(yè)的經(jīng)營成本,創(chuàng)造企業(yè)的更大價值。不培訓(xùn)最嚴(yán)重的后果是這些員工會隨時得罪顧客，

52、在顧客中不斷產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，這種隱形的危害，是企業(yè)最致命的成本?！≡囅肽膫€企業(yè)是在顧客的不斷流失中生存下來的呢？很多企業(yè)就是不重視培訓(xùn)，忘記或忽略了這一最大成本，使企業(yè)很難立足于社會競爭的環(huán)境中。反之，通過對員工經(jīng)常的不間斷的培訓(xùn)：讓員工整天積極主動的工作；熱情負(fù)責(zé)的工作；快樂向上的工作；創(chuàng)新努力的工作。一天頂三天；一個頂四個；一月頂五月的工作，企業(yè)的效率成本誰劃算呢？因此，企業(yè)的最大成本是擁有一批沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工。,73,沃爾瑪：成

53、本控制就是摳與不摳間的平衡藝術(shù),三種人認(rèn)為他很摳：供應(yīng)商 要想成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商很難！因為在一般情況下，沃爾瑪會盡量繞過中間商直接和生產(chǎn)商打交道。要想進(jìn)入沃爾瑪就要接受嚴(yán)格認(rèn)真的資質(zhì)考核，還要詳細(xì)地提供企業(yè)和產(chǎn)品的情況。這時候沃爾瑪會拼命地壓低供應(yīng)商的進(jìn)貨價格，直到對方接受為止，否則只能放棄進(jìn)入這個“零售業(yè)帝國”。如果供應(yīng)商向沃爾瑪?shù)牟少弳T行賄，那么他就別想和沃爾瑪有下一次的接觸了。供應(yīng)商的“痛苦”換來的是沃爾瑪超低的經(jīng)營成本。員工

54、 可以說，沃爾瑪對所有的員工都很摳，高層也不例外。沃爾瑪?shù)腃EO開的只是一輛大眾公司的甲殼蟲，而且為了省錢，出差時他還跟別人合住過一個客房。對員工也同樣如此。在沃爾瑪辦公大廳隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；在沃爾瑪采集樣品的窗口，赫然寫著“標(biāo)簽不可作他用”的提醒；在沃爾瑪簡樸如大賣場的辦公樓里，員工不止一次地被告知，出去開會記住要把公司發(fā)的筆帶回來，因為筆是要以舊換新的……廣告商 有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，無論在美國還是世界上任何地方，

55、沃爾瑪都很少做廣告。美國一般大型百貨公司每年在電視或報紙上要做50至100次廣告，而沃爾瑪卻只有12次。不僅如此，沃爾瑪?shù)男麄鲝V告也簡樸的讓人不可想象。僅僅是黑白兩色的幾張紙，彩頁很少見。而且這樣的廣告也不是誰都能得到的，顧客只有在購物超過百元時才能得到一張！更讓人吃驚的是，廣告上的模特也是“肥水不流外人田”，大多是沃爾瑪員工們的子女或親戚。廣告做到這么節(jié)省，在赫赫有名的全球500強(qiáng)里也是不多見的了。,74,沃爾瑪：成本控制就是摳與不摳

56、間的平衡藝術(shù),三個方面很慷慨：信息技術(shù)上投巨資 沃爾瑪是世界上最早對信息技術(shù)進(jìn)行大量投資的零售商之一，早在1978年就在美國休斯公司協(xié)助下發(fā)射了一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。美國沃爾瑪連鎖總部的傳輸系統(tǒng)和電腦控制中心在世界連鎖商業(yè)領(lǐng)域也是最先進(jìn)的，其投資額累計多達(dá)十億多美元。這個投巨資裝備的系統(tǒng)能讓沃爾瑪知道顧客在買什么，還能每時每刻對每種商品的銷售情況進(jìn)行統(tǒng)計和分析，篩選出暢銷品和滯銷品，以便進(jìn)行必要的調(diào)整。公關(guān)方面

57、大手筆 別看沃爾瑪把廣告做得一副寒酸模樣，在公關(guān)活動上卻不惜使用大手筆。沃爾瑪積極地在社區(qū)中扮演友善鄰居的角色，為了演好這個角色，沃爾瑪?shù)膯T工到養(yǎng)老院照顧老人的生活、為聾啞兒童康復(fù)中心捐贈教學(xué)儀器、在學(xué)校設(shè)立獎學(xué)金……這些“善舉”為沃爾瑪贏得的贊譽(yù)可不是能用金錢來計算的。員工培訓(xùn)很舍得 沃爾瑪把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項重要任務(wù)。沃爾瑪為員工制訂了培訓(xùn)與發(fā)展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵他

58、們勇敢地迎接工作中的挑戰(zhàn)。雖然這些培訓(xùn)會帶來經(jīng)營成本的增加，但沃爾瑪仍然舍得投入，因為聰明的沃爾瑪看重的是長久投資帶來的豐厚回報。,75,沃爾瑪：成本控制就是摳與不摳間的平衡藝術(shù),摳與不摳間的平衡藝術(shù)：沃爾瑪要實現(xiàn)其“天天平價”的承諾就要想盡一切辦法節(jié)約成本，物美價廉的商品最能吸引沃爾瑪?shù)难酃?。而辦公費用也是“節(jié)流”的重要部分，沃爾瑪深知“聚沙成塔”的道理，所以在日常的點點滴滴，他們都是盡可能地節(jié)約再節(jié)約。在廣告方面，沃爾瑪雖然顯得有點