實(shí)施作業(yè)成本控制失敗的教訓(xùn)

1、實(shí)施作業(yè)成本控制失敗的教訓(xùn)惠普（HewlettPackard）是世界上管理最完善、最富創(chuàng)新精神的企業(yè)之一。它的成功部分歸功于它不斷地重新評(píng)估自身的控制機(jī)制和分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，從而為惠普公司帶來(lái)許多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能夠經(jīng)常為各種市場(chǎng)問(wèn)題提供多樣化的解決方案。然而，這種多樣化解決方案在實(shí)施作業(yè)成本控制（ActivityBasedCosting簡(jiǎn)稱ABC）的過(guò)程中，帶來(lái)的績(jī)效好壞不一?；萜展镜拇蠖鄶?shù)ABC案例研究講的都是實(shí)施這些解決方案的好處，但

2、也有例外。惠普ColadoSprings（編者譯：科羅拉多斯普林斯）廠在實(shí)施ABC時(shí)卻未見(jiàn)成效。該廠設(shè)計(jì)過(guò)一個(gè)ABC系統(tǒng)，其目標(biāo)是提供更加有效的成本控制和庫(kù)存評(píng)估。該系統(tǒng)于1989年開(kāi)始實(shí)施，但1992年卻半道夭折。從那以后，該廠從未再嘗試過(guò)實(shí)施范圍更廣的ABC方法。它從中得到的教訓(xùn)是什么？其它企業(yè)在實(shí)施自己的ABC系統(tǒng)時(shí)該如何汲取其教訓(xùn)？故事經(jīng)過(guò)惠普科羅拉多斯普林斯廠規(guī)模較大，生產(chǎn)示波器和邏輯分析器等測(cè)試設(shè)備。它的產(chǎn)品種類多但每種產(chǎn)品

3、的產(chǎn)量都很少，銷售對(duì)象主要是通訊及電腦行業(yè)的設(shè)計(jì)工程師。它實(shí)施ABC方案的一個(gè)目標(biāo)是為了更好地了解自己的生產(chǎn)和支持流程，以找出成本產(chǎn)生的前因后果，并據(jù)此確定產(chǎn)品的成本，做出更妥善的定價(jià)決策。在充分了解自身的各個(gè)流程后，該廠試圖找出各種成本因素。此處的成本因素是指一個(gè)流程中影響該流程成本的所有因素。成本因素一旦確定，信息技術(shù)小組就會(huì)幫助成本會(huì)計(jì)組采取各種方法利用電腦應(yīng)用軟件跟蹤這些因素。然后對(duì)用來(lái)跟蹤物料、車間工作和衡量資源利用情況的應(yīng)用

4、軟件進(jìn)行修改以加入新的成本因素。此處略舉一例，對(duì)物料軟件系統(tǒng)加以修改的目的是為了識(shí)別首選零件和非首選零件。該廠在確定其所購(gòu)零件的優(yōu)先順序時(shí)采取如下5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)（technology）、質(zhì)量（quality）、可靠度（reliability）、交貨（delivery）和成本（cost），簡(jiǎn)稱為TQRDC。然后，根據(jù)TQRDC標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估結(jié)果，將各種零件分為首選、中等和非首選3類。這一程序也讓研發(fā)部門參與了有關(guān)零件評(píng)估的工作。由于每類零件所

5、引起的間接費(fèi)用不同，因此對(duì)3類部件的區(qū)分是很重要的。癥結(jié)何在？成本因素太多。實(shí)施ABC者曾試圖為一個(gè)流程的每項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)都找出一個(gè)成本因素，而不是從中挑出兩、三個(gè)最重要的因素。有一次，該廠竟然在生產(chǎn)流程中挑出20多個(gè)成本因素。該廠應(yīng)首先確定兩到三個(gè)絕對(duì)關(guān)鍵的流程環(huán)節(jié)，再在這些環(huán)節(jié)中找出兩、三個(gè)成本因素，并在初始階段全力以赴解決這些成本因素。惟如此才能更好地降低勞動(dòng)力、物料和間接費(fèi)用等成本。缺少適當(dāng)管理。該廠的矛頭直指各種成本因素，預(yù)測(cè)間接

6、費(fèi)用的支出及成本因素的利用。雖然它針對(duì)的一直都是些支出因素，但做法卻完全是另一套。它只是每月公布成本因素的變化情況，包括成本因素的效率變量、比率變量及數(shù)量變化等。但公布成本因素的短期變化并不能給一個(gè)成本結(jié)構(gòu)帶來(lái)增值利益，因?yàn)檫@段時(shí)期內(nèi)的成本結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定。沒(méi)有跟進(jìn)。該廠過(guò)分沉迷于公布成本因素的月變化情況，但在削減成本方面卻從未采取任何跟進(jìn)手段。具體說(shuō)來(lái)，研發(fā)部門做出調(diào)整，開(kāi)始采用首選零件后，采購(gòu)部門卻并不改變其成本結(jié)構(gòu)。因此，制定可行標(biāo)準(zhǔn)

7、、努力削減非首選零件的總用量及壓縮總體的成本結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)成為該廠實(shí)施ABC的主要目標(biāo)。過(guò)分強(qiáng)調(diào)共識(shí)。該廠希望把成本因素作為基準(zhǔn)借鑒工具。但是，要想在如何具體分配成本問(wèn)題上使整個(gè)群體或企業(yè)達(dá)成共識(shí)，幾近不可能。與其這樣做，倒不如讓各分權(quán)部門著重抓好自己內(nèi)部的ABC實(shí)施。結(jié)論企業(yè)組織實(shí)施作業(yè)成本控制時(shí)，通常心中有兩個(gè)目標(biāo)：一是從流程的角度了解某一成本結(jié)構(gòu)；一是找出其產(chǎn)品的真正價(jià)值，通常表現(xiàn)在庫(kù)存方面?；萜湛屏_拉多斯普林斯廠沒(méi)能實(shí)現(xiàn)第二個(gè)目標(biāo)。

8、ABC及隨之而來(lái)的成本因素開(kāi)發(fā)是人們了解企業(yè)生產(chǎn)流程、間接費(fèi)用支出及生產(chǎn)效率的最好工具。ABC更是用來(lái)制訂“生產(chǎn)還是購(gòu)買”決策的寶貴工具，因?yàn)樗笾鹨涣私獬杀窘Y(jié)構(gòu)及造成這些成本的活動(dòng)。ABC及成本因素開(kāi)發(fā)的確在很多方面對(duì)企業(yè)大有裨益。但在庫(kù)存評(píng)估方面，ABC的實(shí)施在科羅拉多斯普林斯廠卻沒(méi)有取得成功。由于該廠生產(chǎn)的產(chǎn)品種類繁多，想對(duì)其所有流程、流程的成本因素及經(jīng)常出現(xiàn)的偏差有所了解是一項(xiàng)十分巨大的工程。實(shí)施ABC應(yīng)重長(zhǎng)遠(yuǎn)。但其它一些因素