從6s到5c華潤(rùn)的價(jià)值管理試驗(yàn)

1、從6S到5C：華潤(rùn)的價(jià)值管理試驗(yàn)來源:哈佛商業(yè)評(píng)論時(shí)間:2013年05月08日11:11:23字體設(shè)置:大中小據(jù)哈佛商業(yè)評(píng)論報(bào)道，2010年9月的一天，華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)宋林早早離開了辦公室。這并非常態(tài)平時(shí)這位一把手日程滿滿，時(shí)常在咖啡的陪伴下在公司工作至凌晨。他當(dāng)天之所以“早退”，是為了進(jìn)一步琢磨集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)剛剛匯報(bào)的“價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系(5C)”，審視其是否能實(shí)質(zhì)性體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造型總部的管理思想。從2008年集團(tuán)財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)型啟動(dòng)，到如今5C

2、逐漸成型歷經(jīng)數(shù)年摸索的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系，承載了宋林成為華潤(rùn)一把手后對(duì)集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)整體價(jià)值的深入思考。如果說中國(guó)企業(yè)前十年的快速發(fā)展，主要得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高增長(zhǎng)，那么，如今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境早已大相徑庭。在這樣的背景下，華潤(rùn)作為一個(gè)多元化實(shí)業(yè)控股集團(tuán)，試圖用新5C體系來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，通過管理實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。這套管理體系以現(xiàn)金流向?yàn)橹骶€，以資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集及資產(chǎn)配置五大公司價(jià)值亞驅(qū)動(dòng)因素為核心，在華潤(rùn)主要業(yè)務(wù)單元應(yīng)用時(shí)取得了初

3、步的成效。但如何才能將其落實(shí)到每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的具體業(yè)務(wù)層面上，將長(zhǎng)期考驗(yàn)整個(gè)集團(tuán)的執(zhí)行力。從利潤(rùn)到價(jià)值從利潤(rùn)到價(jià)值今年50歲的宋林，大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)人了華潤(rùn)，從扛著測(cè)量?jī)x測(cè)量油庫(kù)開始，一步步從基層走到今天的位置。2008年5月，全球金融危機(jī)風(fēng)暴正酣之際，宋林成為了華潤(rùn)歷史上最年輕的董事長(zhǎng)。此后，全球經(jīng)濟(jì)掉頭向下，華潤(rùn)面臨一個(gè)與以往全然不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。金融危機(jī)前，華潤(rùn)在高增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境下基本是業(yè)務(wù)導(dǎo)向，各個(gè)子公司CEO追求高增長(zhǎng)、規(guī)模擴(kuò)張。

4、投資決策基本以業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略考量為主，在價(jià)值洼地俯首皆是的環(huán)境下以收購(gòu)重組為主的擴(kuò)張方式快速提升了公司價(jià)值。金融危機(jī)后，全球經(jīng)濟(jì)普遍下滑，資源價(jià)格卻飛速攀升，國(guó)內(nèi)資產(chǎn)價(jià)格和人力成本水漲船高，價(jià)值洼地急劇萎縮，不能彌補(bǔ)投資成本的資本支出不僅不能創(chuàng)造價(jià)值，還會(huì)毀損價(jià)值。對(duì)于以收購(gòu)重組為主要擴(kuò)張手段的華潤(rùn)而言，挑戰(zhàn)尤其嚴(yán)峻。此時(shí)，價(jià)值的考量被提到與戰(zhàn)略考量同等重要的位置。戰(zhàn)略管理一直是華潤(rùn)的著力點(diǎn)。華潤(rùn)內(nèi)部自創(chuàng)的6S管理體系正是一套涵蓋戰(zhàn)略構(gòu)建、

5、落實(shí)、監(jiān)控和執(zhí)行的戰(zhàn)略管理體系。轉(zhuǎn)型啟動(dòng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部被一拆為三，6S部和IT部被獨(dú)立出來，分別成立與財(cái)務(wù)部并列的戰(zhàn)略管理部和信息管理部，財(cái)務(wù)部只剩會(huì)計(jì)等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能。剛參與完成中國(guó)華源集團(tuán)階段性重組的魏斌，又擔(dān)負(fù)起集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的任務(wù)。五大亞驅(qū)動(dòng)因素五大亞驅(qū)動(dòng)因素價(jià)值取代利潤(rùn)的主導(dǎo)地位，是公司財(cái)務(wù)發(fā)展的里程碑，以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理成為近年來公司財(cái)務(wù)的基本理念。近年來，很多企業(yè)意識(shí)到價(jià)值創(chuàng)造的重要性，開始研究應(yīng)用價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系，但成功

6、者“鳳毛麟角”。這主要是由于價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系需要極高的實(shí)施條件和配套措施，要求財(cái)務(wù)人員具備極高的專業(yè)能力。從2009年開始，華潤(rùn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部從會(huì)計(jì)師事務(wù)所、跨國(guó)公司等機(jī)構(gòu)引進(jìn)大量專業(yè)人才，并在工作中進(jìn)一步加強(qiáng)專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)和最佳實(shí)踐學(xué)習(xí)，目前僅獲得CFA資格的員工就已近30人，為5C的出臺(tái)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2011年9月，以資本、資金、資產(chǎn)管理為主線，以資本結(jié)構(gòu)(CapitalStructure)、現(xiàn)金創(chuàng)造(CashGeneration)、