《如何設計年度培訓計劃與預算方案》

1、如何設計年度培訓計劃與預算方案,Key Competences for Key Person?,課程內(nèi)容,培訓的目的和作用培訓體系年度培訓計劃結構制定年度培訓計劃過程與技巧年度培訓計劃寫作要點年度培訓計劃與預算方案范例年度培訓計劃推介常見問題與表格,第一部分,關于培訓,培訓的目的和作用培訓體系,培訓的目的和作用,傳遞公司文化和企業(yè)價值觀溝通公司新的戰(zhàn)略目標在變革期改變員工觀念協(xié)助新項目推廣、解決眼前問題提高員工崗

2、位工作技能推廣新的觀念、知識和技能提高團隊整體素質(zhì)水平個人職業(yè)生涯發(fā)展,企業(yè)競爭力與人才培訓的關系,從經(jīng)營者立場看人才培訓要求（1）,KAIZEN?解決問題　　?提升效率?團隊合作　　?品質(zhì)改善,INNOVATION?產(chǎn)品創(chuàng)新　　?激發(fā)創(chuàng)意?突破瓶頸　　?勇于冒險,MAINTENANCE?專業(yè)知識　　?企業(yè)文化?品質(zhì)水準　　?激勵士氣,企業(yè)內(nèi)培訓的目的,,組織面提高生產(chǎn)力，降低成本提升品質(zhì)有效解決問題貫徹紀律，

3、溝通共識增進團隊合作效能,,個人面增進員工適應能力與信心使員工發(fā)揮立即作戰(zhàn)能力工作安全增進向心力，降低流動率與缺勤率培養(yǎng)員工核心專長,,,,30%,20%,50%,創(chuàng)新,改善,維持,從經(jīng)營者立場看人才培訓要求（2）,,,增進人才的專業(yè)能力　?知識（Knowledge)　 ?技能（Skill)　 ?態(tài)度（Attitude),強化組織的核心能力　?團隊合作（Teamwork)　 ?企業(yè)文化（Corporate Cult

4、ure),,公司三大開發(fā)系統(tǒng),,,,人才開發(fā)系統(tǒng),產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng),事業(yè)開發(fā)系統(tǒng),Business Development,People Development,Product Development,為什么需要培訓？,培訓是要提煉出人財,,人裁,人材,人財,人才,低,高,低,高,實力,潛力,,,,培訓體系,組織學習體系人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系培訓需求調(diào)查體系培訓課程設計、開發(fā)與管理體系機構與講師篩選和內(nèi)部培訓師培養(yǎng)體系培訓

5、資格審查與報名體系培訓行政支持體系培訓效果評估與跟蹤輔導體系培訓預算控制體系,培訓體系,組織學習體系,企業(yè)內(nèi)訓,工作輔導,選派外訓,學歷教育,公司會議,在崗培訓,讀書小組,資格認證,海外培訓,員工自修,e-Learning,參觀考察,,① 4－5人小組② 50本書中每人每月選2本③ 為其他成員講解,① 公司規(guī)章制度② 知識類，如計算機、外語、財務、PM4,① 內(nèi)部培訓師② 會計師、PMP、技術類（如Cisco)等,① 專升

6、本、雙學位② MBA、EMBA、MPA等,人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系,,培訓,,,,,,崗位要求,,,,,人力資源培養(yǎng)計劃,,培訓需求調(diào)查體系,需求調(diào)查,參加公司會議 與高層經(jīng)理直接面談 研究會議紀要和通訊,問卷調(diào)查 小組訪談 工作跟蹤,直接面談 問卷調(diào)查 績效考評,培訓課程設計、開發(fā)與管理體系,機構與講師篩選和內(nèi)部培訓師培養(yǎng),搜集機構名單,機構資質(zhì)審評,機構能力評價,談判,簽訂合作協(xié)議,,,,,入庫

7、,,確立主題,審查課程大綱,小組面談,試講試聽,簽訂合作協(xié)議,,,,,入庫,,確定資格標準,TTT培訓,旁聽學習,參與講課,試講認證,,,,,入庫,,,其它培訓體系,培訓資格審查與報名體系培訓行政支持體系培訓效果評估與跟蹤輔導體系培訓預算控制體系,培訓體系與培訓學院制度范例,D:\培訓課程\人力資源\training from xx.ppt,第二部分 年度培訓計劃,年度培訓計劃結構年度

8、培訓計劃制定過程與技巧年度培訓計劃寫作要點,,,年度培訓計劃結構,封面目錄執(zhí)行概要主體計劃背景分析與需求調(diào)查結果分析關鍵問題分析培訓目標設定培訓課程安排行動計劃預期效果與評價方法預算附錄,年度培訓計劃制定過程與技巧,培訓需求調(diào)查與調(diào)查結果統(tǒng)計分析年度培訓規(guī)劃與課程體系設計培訓師資篩選與安排培訓設施與行政安排培訓效果評估與跟蹤輔導方案預算,培訓需求調(diào)查,培訓是為滿足管理者的需要和工作任務的需要, 不是單純

9、為滿足員工需要！,一 . 高層管理者的要求,,企業(yè)文化—企業(yè)精神、行為規(guī)范、習俗戰(zhàn)略目標關鍵結果領域制度規(guī)范員工認同,二、解決眼前問題,,服務水平差銷售能力不足跨部門溝通與合作困難計劃與目標管理技能缺乏不會時間管理管理者角色錯位,三、崗位技能要求,職位分析,職位說明書,技能要求,績效考核,培訓,招聘,,,辭退,培訓,加薪,晉升、發(fā)展,,,職務要求細則,8,7,6,5,4,3,2,1,6,7,8,Senior Sales

10、 Manager II,Senior Sales Manager I,Sales Manager,Senior Key Account Manager II,Senior Key Account Manager I,Key Account Manager,Developing Coach,Sales Professional,Experienced Sales,Developing Sales,New to Sales,Note: *

11、 Above are descriptors of competency level rather than job titles,,SALES COMPETENCY LADDERSales Level Descriptors,,THE 12 COMPETENCIES,KNOWLEDGE1. Customer Value Proposition2. Business Awareness3. Customer Man

12、agement4. Market Awareness,SKILLS5. Relationship Building6. Selling & Negotiating7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving,BEHAVIOUR9. Results Orientation10. Working In/

13、 Building Teams11. Managing Performance Self/Team12. Entrepreneurship,,SALES COMPETENCY PROFILELevel 4 of the Sales Competency Ladder,核心能力的三個方面,,,,四、變化的要求,,馬斯洛需求論,,培訓需求分析,區(qū)分培訓問題與管理問題,培訓需求分析,培訓需求分析的一般方法業(yè)務分析組織

14、分析工作分析調(diào)查分析,績效考評評價中心自我申請群體討論,基本培訓需求分析,以事件為主：解決問題,以組織為主：策略發(fā)展,以個人為主：績效考核,,,,e化、國際化、學習性組織、顧客為中、企業(yè)文化,差距分析、前程規(guī)劃、接班人計劃、銷售業(yè)績、團隊士氣,銷售業(yè)績、團隊士氣、競爭壓力、成長瓶頸、獎勵,一、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略,,參加高層管理會議與高層管理者面談結果：企業(yè)目標、價值觀、故事和英雄人物,二、新員工入職（ORIENTA

15、TION）,,各部門經(jīng)理問卷或面談使員工成為正式員工的信息有助于員工了解企業(yè)體制的信息建立員工歸屬感的信息公司的歷史和經(jīng)營哲學公司的使命和目標讓員工熟悉自己崗位職責的信息,三、崗位技能,,各級經(jīng)理、相關員工問卷調(diào)查員工工作觀察關鍵成功因素和技能工作過程或程序員工工作常遇問題,四、技術培訓,,相關經(jīng)理和技術員工調(diào)查與工作相關的技術知識產(chǎn)品知識,五、專項培訓,,高層管理層、相關項目組長及外部咨詢師公司遇到的問題、原

16、因項目實行方案及相關技能,有效評定培訓需求,,,,,,1,2,3,4,5,經(jīng)營目標與方針,專長能力之要求,管理問題之解決,個人生涯之發(fā)展,未來機會之掌握,培訓需求調(diào)查(1)~經(jīng)營目標與方針,1.經(jīng)營目標與策略 ?高階主管指示 ?訪談或會議2.目標管理之展開 ?目標層級化展開 ?績效指標之擬定 ?達成目標所需加強之能力,培訓需求調(diào)查(2)~專長能力之要求,1.建立專長能力藍圖(Competence Roadma

17、p) ?從工作績效思考 ?從顧客需求思考 ?從競爭要求思考2.調(diào)查及分析能力模型(Skill Module) ?業(yè)務技能（Business Skill） ?人際技能（Human Skill） ?發(fā)展技能（Self Development）,專長能力藍圖(Competence Roadmap),,角度,能力,培訓需求調(diào)查(3)~管理問題之解決,1.分析：個人績效不善之原因2.分析：組織績效不善之原因3.分

18、析：制度作業(yè)流程之問題4.分析：造成管理盲點之原因,培訓需求調(diào)查表～從績效不佳分析能力需求,培訓需求調(diào)查(4)~個人生涯之發(fā)展,1.員工性向志趣之面談2.員工工作滿意度調(diào)查3.個人生涯發(fā)展之建議4.組織發(fā)展與自我成長之配合,培訓需求調(diào)查(5)~未來機會之掌握,1.組織未來發(fā)展之需求2.接班人培育計劃3.標竿設定(Learning From Best)4.國際化發(fā)展之需求,培訓需求調(diào)查表~從未來機會分析,評量培訓需求之實

19、務作法,1.依公司作業(yè)流程分發(fā)培訓需求調(diào)查表 請各級主管填寫後彙總。2.培訓部門依公司教育訓練體系與 訓練藍圖整合培訓需求總表。3.必要時召開教育訓練委員會共同決定。,培訓個案研討1：企業(yè)該如何導入培訓制度,個案描述：本公司為中型之IC設計公司，員工人數(shù)86人。統(tǒng)計去年度全公司之受訓時數(shù)為420小時，訓練費用為120,000元，平均每人之訓練時數(shù)不滿8小時。有感於在競爭激烈之高科技行業(yè)中，公司若未能積極開發(fā)人才、傳承技

20、術經(jīng)驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發(fā)展將會受阻礙。有鑑於此，曾與R&D的主管討論，是否多派Engineer去參加相關或更深入之技術訓練，吸收新觀念，更能創(chuàng)新發(fā)展技術，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回答是：目前R&D人力很緊，每個工程師都身兼數(shù)個project，根本撥不出時間去受訓，況且外面也找不到公司目前研發(fā)技術的師資。另外，R&D工程師在內(nèi)部的年資至少多二年以上，在業(yè)界來說已算資深，平時已常在Pr

21、oject Meeting討論技術問題，並存有會議記錄及相關檔案，故也無必要另外開課傳授。得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務之急，應是儘快建立企業(yè)教育訓練體系，並導入ISO系統(tǒng)。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發(fā)展，創(chuàng)造利潤，分享員工;若導入ISO，則使客戶對我們的品質(zhì)有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全員會落實ISO，如此教育訓練體系亦將能落實執(zhí)行。請問：我該怎麼做？問題分析：對策建議：,培訓個案

22、研討2：主管對技術部門人才培訓不重視,個案描述：本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培訓不重視，且有下列觀點： ?員工自我學習成長，公司沒有義務培育。 ?單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。 ?年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。在不景氣面臨困境如下： ?年資3~5年人員留不住，造成業(yè)務推動有阻礙。 ?經(jīng)驗傳承斷層。 ?企業(yè)轉(zhuǎn)型

23、業(yè)務承接面臨人才缺乏。 ?海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。請問：如何才能改善種狀況？問題分析：對策建議：,培訓個案研討3：高階主管培訓之參與意願低,個案描述：今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經(jīng)營目標，因此決定舉辦目標管理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下：?期初在規(guī)劃階段－對於參加人數(shù)、活動天數(shù)及場地相關費用的支出，在規(guī)劃時便出現(xiàn)了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中

24、之課程，故在規(guī)劃時便被質(zhì)疑，發(fā)生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業(yè)不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定，只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠?qū)I(yè)，其心態(tài)之定位是什麼？?執(zhí)行階段－雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是

25、事前應與相關人員溝通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質(zhì)疑。?事後的檢討－活動尾聲大家有感而發(fā)的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練單位都有所質(zhì)疑，如諸此類大筆經(jīng)費的訓練活動它的成功因素應是什麼。諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？問題分析：對策建議,培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調(diào)查困難(1),個案描述：中天科技公司成立二年，為一研發(fā)、生

26、產(chǎn)、銷售電腦週邊產(chǎn)品之高科技公司。員工共計126人。為提高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每年10月份開始年度訓練需求調(diào)查，確實瞭解真正需求，妥善規(guī)劃使用有限資源，以達到最大效用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年10月份開始，由管理部提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調(diào)查表(附件一)給各部門主管參考，調(diào)查期限為10月16日到10月30日共二週。資料收齊彙整後召開審

27、查會議完成年度培訓計劃。今年回收紀錄及調(diào)查狀況如下：,根據(jù)上述回收紀錄，中天科技公司並無如預期完成訓練需求調(diào)查及年度培訓計劃(隔年元月才完成計劃及開始實施)，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下：,培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調(diào)查困難(2),*所有教育訓練相關工作皆由管理部負責： 據(jù)了解該公司行政部人員共計3人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執(zhí)行回收工作(跟催動 作)。*填寫訓練需

28、求調(diào)查表意願低，以致回收困難： 各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調(diào)查表。經(jīng)過執(zhí)行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調(diào)查表 回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內(nèi)，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者， 還造成雙方不愉快(執(zhí)行人 員認為各部門不合作；各部門認為執(zhí)行人員找麻煩)*無法真正瞭解需求： 因填寫意願低，故許多內(nèi)容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流

29、於形式。*總經(jīng)理室無任何自身訓練需求： 因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調(diào)查只是流於形式，不得不 做。*製造處無需任何訓練： 製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產(chǎn)線停 擺。況且製造處已實施師徒制， 足公應付工作上需求，甚至更有效率。*研發(fā)處需要專業(yè)課程： 研發(fā)處極需專業(yè)課程來增加工作職能，但因?qū)I(yè)課程難尋(

30、外訓—課程較少；內(nèi)訓—缺少內(nèi)部講師 或因競爭之故無法請同業(yè)較資深 人員授課)，故一直無法確切執(zhí)行訓練計劃。*管理部希望多開辦個人成長課程： 管理部是後勤單位，本來經(jīng)費就較少，且公司新成立不久經(jīng)費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。 由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？問題分析：對策建議：,中天科技股份有限公司　年度培訓需求調(diào)查表,部門名：,日期：,填表人：　 　

31、 部門主管：,中天科技股份有限公司年度培訓需求調(diào)查表,,,部門：研發(fā)處,日期：2000.11.10,填表人：　　　　部門主管：,中天科技股份有限公司 年度培訓需求調(diào)查表,,部門：財務部,日期：2000.11.19,填表人: 部門主管：,1. 維持性目標　?確保員工具備公司要求之能力～知識、技能、態(tài)度　?確保員工能符合公司企業(yè)文化及紀律要求2. 改善性目標　?提高效率要求下，

32、學習新技能　?提昇解決問題能力3. 創(chuàng)新性目標　?從業(yè)人員心態(tài)及思維轉(zhuǎn)變　?增進主管的管理創(chuàng)新能力,年度培訓規(guī)劃與課程體系設計,培訓規(guī)劃,,重新思考：培訓策略(1),策略思維1.培訓品質(zhì)2.切合需求3.運用資源4.核心能力5.減少干擾6.經(jīng)驗傳承,影響實際作法?找對講師?課程設計?善用顧問公司?加強核心專長訓練?運用外界場地?部門加強OJT,,,重新思考：培訓策略(2),,策略思維7.重點投資8.擴大

33、培訓9.強化團隊10.要求效果11.教學自動化12.績效導向,影響實際作法?增加專案訓練?培訓內(nèi)部講師?加強團隊訓練?導入行動學習?導入e-learning?注重問題解決之培訓,,,教育訓練體系範例（1）,,教育訓練體系範例（2）,,訓練體系規(guī)劃（工作表）,,培訓課程三明治體系設計,,,,管理技能,基本技能,崗位技能,基層主管訓練藍圖,,中階主管訓練藍圖,,秘書人員訓練藍圖,,採購人員訓練藍圖～Buyer,,採購主管

34、訓練藍圖～Manager,,關鍵崗位核心技能課程系列Key Competences for Key Person? Program,,ELECTIVE COURSES,,,,ELECTIVE COURSES,,ELECTIVE COURSES,,,,,,ELECTIVE COURSES,注：藍色字體為基本技能課程，藍色背景為核心課程，白色背景為選修課程，紅色字體為重點推薦課程。,培訓師資篩選與安排,相應培訓機構介紹培訓師資背景介紹

35、內(nèi)部培訓師培養(yǎng)計劃,培訓設施與行政安排,培訓報名資格、流程與表格介紹內(nèi)訓項目場地安排與相關情況說明選派外訓項目介紹培訓部人員職責介紹招聘人員計劃新增設備計劃,訓練前準備檢核表,,,課程名稱：,,開課日期：,,講師：,訓練中及課後工作檢核表,,培訓效果評估與跟蹤方案,培訓需求調(diào)查與調(diào)查結果統(tǒng)計分析年度培訓規(guī)劃與課程體系設計培訓師資篩選與安排培訓設施與行政安排培訓效果評估與跟蹤輔導方案預算,訓練績效評估,?反向思考：為

36、什麼訓練沒有效果？?訓練評估Level 1~5?訓練之成本效益分析?高效能訓練 (IMPACT),反向思考：為什麼訓練沒有效果？,,訓練評估Level 1～ Level 5,,Level 1. 反應評估(Reaction),,目的了解受訓者對於訓練之滿意程度衡量對象課程主題及目標時間安排講師表達及教學技巧課程內(nèi)容及教材品質(zhì)場地設備及服務品質(zhì)方式使用問卷、口頭詢問、座談,Level 2. 學習評估(Learning

37、),,目的衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態(tài)度之學習狀況衡量對象與課程相關之知識(Knowledge)與課程相關之技能(Skill)與課程相關之態(tài)度(Attitude)方式測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討,Level 3. 行為評估(Behavior),,目的了解受訓者訓練後在工作上所應用的行為狀況衡量對象學習的新行為是否在工作上出現(xiàn)方式現(xiàn)場評價、Focus Group、行動計畫、IDP(個人發(fā)展計

38、畫)、360度回饋,Level 4. 成果評估(Result),,目的測量訓練後對組織產(chǎn)生之最終成果衡量對象數(shù)量(生產(chǎn)力)安全成本方式控制組vs.實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、專家評估、當事人預估、主管預估,Level 5. 投資報酬率評估(ROI),,目的了解一段期間，企業(yè)投資人才培訓之成本效益及投資報酬衡量對象投入成本 vs. 產(chǎn)生效益創(chuàng)造價值 vs. 競爭優(yōu)勢方式收集Hard Data及Soft D

39、ata,如何評估訓練之投資報酬率(ROI),,比較訓練前後之績效資料(數(shù)據(jù))(例) ?工安事故發(fā)生率 ?機器維修比 ?銷售數(shù)量或金額由參訓學員及其主管提出概括數(shù)據(jù)課後行動計劃之推展及主管之回饋成本效益分析法(Cost-Benefit Analysis),訓練之成本效益分析,,訓練成本課程發(fā)展時間或外購之成本、授權費用教材費用設備及硬體成本場地租金交通、食宿、運費人員薪資、講師或顧問費用

40、生產(chǎn)力降低訓練效益節(jié)省的時間或時效目標之達成數(shù)量提昇品質(zhì)提昇出勤率提高、抱怨率降低,高效能訓練(IMPACT),,IMPACT,,InteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ),,互動的激勵的多練習能應用有創(chuàng)意受感動,如何成功推展年度培訓計劃,預算,,,,,,培訓成本包括場地租金、設備租金、培訓師費用、教材等辦公費用、行政人

41、員開支等，應另作一張預算表。,年度培訓計劃寫作要點,簡潔結構清楚邏輯清晰用可視化（如圖表）資料,第三部分范例,,年度培訓計劃與預算方案范例,D:\咨詢項目\倍達培訓項目建議書C0721D:\合作伙伴\周逸松\三九醫(yī)藥貿(mào)易公司new-2.docD:\合作伙伴\周逸松\培訓計劃\2002培訓規(guī)劃.docD:\合作伙伴\周逸松\培訓計劃\培訓中心2002年預算.doc,第四部分年度培訓計劃推介,培訓師資篩選與安排,資料準備