供應(yīng)鏈管理下的jit配送研究

1、供應(yīng)鏈管理下的lit配送研究供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)鏈上各個企業(yè)作為一個不可分割的整體進行管理、使供應(yīng)鏈上各個企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)，分銷、和銷售職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。就是要對整條供應(yīng)鏈中的物流和信息流進行管理。Evens認為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將制造商，供應(yīng)商、分銷商、零售商，直到最終用戶形成一個整體的模式”。供應(yīng)鏈管理的目標是使整個供應(yīng)鏈，從原材料采購、加工生產(chǎn)，分銷配送，到商品銷售給顧客，各個環(huán)

2、節(jié)高效地協(xié)同工作，建立一個最優(yōu)的商品供應(yīng)體系，降低整個供應(yīng)鏈上的物流成本，大大提高經(jīng)濟效益，同時提高對顧客的服務(wù)質(zhì)量。而目標之間呈現(xiàn)出互斥性：客戶服務(wù)水平的提高，總時間周期的縮短，交貨品質(zhì)的改善必須要以庫存、成本的增加為前提，因而無法同時達到最優(yōu)。對于企業(yè)，如何在相關(guān)的供應(yīng)鏈管理模式下采取先進的物料配送手段使得供應(yīng)鏈總體效益提高，過程中又需面臨哪些問題，都是值得研究的。一傳統(tǒng)物料配送模式與JIT配送模式的比較配送是供應(yīng)鏈管理的一個重要環(huán)

3、節(jié)，是在集貨、配貨的基礎(chǔ)上，按貨物種類、品種搭配、數(shù)量、時間等要求所進行的運送，是“配”和“送”的有機結(jié)合的。配送幾乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一個縮影或在較小范圍中物流全部活動的體現(xiàn)。配送按照客戶訂貨要求，在現(xiàn)代生產(chǎn)力和勞動手段支持下，依靠科技的進步，并以最合理方式送交客戶，從而實現(xiàn)。配。和“送”有機結(jié)合的一種方式。傳統(tǒng)的管理模式下，一個生產(chǎn)制造型企業(yè)往往接受了企業(yè)的長期預(yù)測分析或銷售訂單后，生產(chǎn)車間根據(jù)需求會先從企業(yè)內(nèi)部倉庫

4、領(lǐng)料，而庫存中的文／陳駿需要外協(xié)的物料往往都是提前幾個計劃時期就向供應(yīng)商發(fā)出采購請求，這樣就造成了庫存積壓的問題。現(xiàn)在信息技術(shù)和物流手段的提高，使J1T配送成為可能。及時性(JustinTime)是由日本豐田汽車公司在20世紀60年代采用的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，引起其他國家生產(chǎn)企業(yè)重視，逐漸在全球推行開來。JIT配送強調(diào)準時，即在客戶規(guī)定的時間，將合適的產(chǎn)品按準確的數(shù)量送到客戶指定的地點，其特點主要包括以下幾個特點：(1)采用較

5、少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)。JIT配送認為，最理想的供應(yīng)商數(shù)目，是對每一種原材料只有一個供應(yīng)商。(2)采取小批量，高送貨頻率的配送策略。JIT配送旨在消除原材料和外購件庫存，為了保證什么時候需要什么時候購進，需要多少購進多少的要求，配送的批量必然是INtt量的，這對供應(yīng)商提出了更高要求。(3)對交貨準時性更加嚴格。JIT配送的一個重要特點是要求交貨準時，以滿足準時生產(chǎn)的條件，提前交貨和延遲交貨都違背JIT配送的目標，因此對供應(yīng)商的生產(chǎn)和運

6、輸要求更高。(4)對信息交流需求加強。JIT配送要求供應(yīng)與需求雙方信息高度共享，保證供應(yīng)與需求信息的準確性和實時性。只有供需雙方進行可靠而快速的雙向交流，才能保證所需原材料和外購件的準時按量供應(yīng)。可見實行JIT物料配送改善了企業(yè)的庫存管理，降低了庫存成本，并減少了不必要的浪費。當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)流水線上在收到看板上的需求時就不用在到自己的庫存中去領(lǐng)料，而是供應(yīng)商在特定的時間送達剛好達到需求數(shù)量的特定質(zhì)量的某些物料。JIT物料配送配310合相關(guān)

7、先進庫存管理方式使用，可以使得企業(yè)降低庫存成本，甚至實現(xiàn)零庫存，但由于其單源供貨等特性及“牛鞭效應(yīng)”，也給企業(yè)帶來了一定的風(fēng)險，并且對于供應(yīng)商的要求更高了。二JIT物料配送模式實施某生產(chǎn)制造企業(yè)其所需零部件大多為一些高尖端精密電子原件，供應(yīng)商發(fā)貨地點比較分散，未實施JIT配送模式前，當(dāng)生產(chǎn)部門接到需求時根據(jù)物料生產(chǎn)計劃提前幾天發(fā)出指令通知中心倉庫給內(nèi)部倉庫送貨以滿足未來幾天內(nèi)生產(chǎn)上的需要。當(dāng)倉庫人員發(fā)現(xiàn)庫存中的存貨不能滿足以下工作周期時

8、，就會提前幾周通知供應(yīng)商送貨，供應(yīng)商根據(jù)自己的送貨頻率定期把貨物送到倉庫，以滿足下一工作周期的貨物需求。準備工作完成后，進入JIT物料配送實施階段，同時相應(yīng)的采用了VMI庫存模式，企業(yè)將運行計劃分為三個階E曼一即模式建立階段、初步實施階段以及改善并完全實施階段。第一階段，建立階段，這個時間大約需要六個月左右。首先企業(yè)與供應(yīng)商雙方的高層管理人員確定各方投入資源，初步制定合作所需條件，并通過評估指標對初步提出的條件進行校驗，通過差異的分析評

9、價制定的條件是否合理，如果不合理需要返回上一層面重新進行決策，如果通過校驗，就到達下一層面一制定所需條件與雙方協(xié)，最后確立整個運作方式及系統(tǒng)建置。第二階段，初步實施階段，大約需要六到八個月的適應(yīng)期。由于企業(yè)剛實施JIT配送模式，與供應(yīng)商的合作關(guān)系尚不夠緊密，企業(yè)在初期未把自己的需求量以及庫存的年度報表等信息完全透明的給供應(yīng)商，而是給供應(yīng)商企業(yè)自己的預(yù)測量。此外，由于起步階段，有許多不穩(wěn)定因素的存在，企業(yè)為了避免發(fā)生供應(yīng)上的偏差或集團經(jīng)濟

10、研究200712月下旬刊(總第252期)萬方數(shù)據(jù)者不足等現(xiàn)象的產(chǎn)生，企業(yè)在初期自己的實物庫存中劃分一個區(qū)域?qū)ｉT實施JIT物料配送，其余2／3左右的物料還是使用傳統(tǒng)的訂貨法先入庫到倉庫中。生產(chǎn)線實行看板模式，當(dāng)生產(chǎn)線根據(jù)看板上的物料需求向庫存中心領(lǐng)料時，供應(yīng)商在恰當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)把恰當(dāng)數(shù)量的貨物送到倉儲中心的配送區(qū)域，領(lǐng)料員直接將物料運送到生產(chǎn)線上投入加工，以此節(jié)省了入庫、出庫的繁瑣步驟，節(jié)省了人力和資金，減輕了企業(yè)內(nèi)部倉庫的庫存壓力并且大大減

11、少了貨物出入庫的損壞頻率。在初期雙方人員至少每周一次開會討論具體細節(jié)，并逐步建置合作方式與系統(tǒng)，包括補貨依據(jù)、時間，決定方式、評量表建立、系統(tǒng)選擇與建置等。經(jīng)過不斷測試，使供需作業(yè)方式與程序趨于穩(wěn)定，并針對特定問題做處理。為將來實現(xiàn)完善的配送模式打下基礎(chǔ)。第三階段，完全實施階段。企業(yè)與供應(yīng)商之間已經(jīng)有了較長的合作期限，企業(yè)將自己的需求量以及庫存的存貨狀態(tài)等信息完全透明與供應(yīng)商，完全由供應(yīng)商通過生產(chǎn)線物料的需求計劃制定送貨時期、匹次等。最

12、終實施的JIT物料配送大致流程如下：1供應(yīng)商工作人員通過自動銷售信息系統(tǒng)自動讀取設(shè)備在銷售時的需求信息，并通過EDI報文技術(shù)導(dǎo)人企業(yè)的庫存存貨信息，按照生產(chǎn)線物料需求量進行需求預(yù)測計劃，經(jīng)計算后提出建議訂購量。訂單管理系統(tǒng)發(fā)出補貨通知單，由制造商進行訂單確認。2得到企業(yè)的確認之后，按照訂單管理系統(tǒng)以及制造管理系統(tǒng)排定的主生產(chǎn)計劃制定配送計劃。按照配送計劃將補貨計劃通知制造商并進行實際補貨。由于由供應(yīng)商與制造企業(yè)的信息透明化，供應(yīng)商會配合

13、企業(yè)生產(chǎn)線上的看板計劃送貨。3倉儲管理中心人員進行收貨，貨物不入庫，直接暫放在倉庫配送區(qū)域，并對貨物進行核對以及分揀。4生產(chǎn)線人員憑借看板計劃上的集團經(jīng)濟研究200712月下旬刊(總第252期)信息到倉儲中心的送貨區(qū)域領(lǐng)料，倉儲中心人員核對看板計劃的信息與物料入庫的信息，引導(dǎo)生產(chǎn)線人員領(lǐng)貨，這樣物料就可以直接投入到生產(chǎn)線上，節(jié)省了出入庫的繁瑣步驟。三JIT物料配送模式實施結(jié)果評估通過對企業(yè)在使用實施前、初步實施以及完全進入JIT配送狀態(tài)

14、的庫存以及物料狀況調(diào)查和分析，企業(yè)的庫存成本從23％降到了4％，物料由于出入庫造成的破損率由12％降低到接近0％，物料由于入庫堆積造成的過期報廢率也從原先的6％降低到了O％，可見庫存的壓力以及物料的非正常性損壞在實施JIT配送之后得到了極大改善，達到了預(yù)期效果。為更好的把握JIT物料配送項目實施效果，我們選取相關(guān)指標，建立了評判指標體系，使用層次分析法結(jié)合模糊綜合評價方法進行評估。我們先應(yīng)用層次分析法確定各項指標的權(quán)重，然后用模糊綜合評

15、價方法對效果進行評價，這樣能較好地解決了定性指標評價難以量化的問題。首先經(jīng)過反復(fù)研究、推敲，并通過專家咨詢，最后設(shè)計出作業(yè)成本ul、作業(yè)效果u2，雙方評價u3三個因素類，各因素的評價可分為優(yōu)秀、較好、一般、較差、和很差5個等級，評價指標建立為配送成本率ull，庫存周轉(zhuǎn)率u12，人員利用率u13，設(shè)備利用率u14，配送靈活性u21，配送的速度u22，配送的可得性u23，配送計劃實現(xiàn)率u24，生產(chǎn)均衡率u31，生產(chǎn)計劃完成率u32，供應(yīng)商滿

16、意度u33等各項指標。評價指標重要性等級的區(qū)分依據(jù)是：A：很重要，B：重要tC：—般D：不重要。這樣該模型這個體系如下描述：目標層為JIT物料配送效果U。因素層為作業(yè)成本ul，作業(yè)效果u2，雙方評價u3，指標層為配送成本率ull，7庫存周轉(zhuǎn)率u12，人員利用率u13，設(shè)備利用率u14，配送靈活性u21，配送的速度u22，配送的可得性u23，配送311計劃實現(xiàn)率u24，生產(chǎn)均衡率u31，生產(chǎn)計劃完成率u32，供應(yīng)商滿意度u33“)l評價集

17、優(yōu)秀vl，較好v2，一般v3，較差、一，很差vS。接著確定評價指標的AHP權(quán)，建立層次結(jié)構(gòu)模型，將問題所包含的因素分層，用層次框圖描述層次的遞階結(jié)構(gòu)和因素從屬關(guān)系，通過模糊統(tǒng)計及專家評分得出判斷矩陣B=(b；)；通過計算判斷矩陣的特征向量和特征值獲得層次排序，當(dāng)隨機一致性比率小于01時，認為判斷矩陣具有滿意一致性。選取相關(guān)8位專家做專家咨詢，其權(quán)值為F=(02，014，014，008，014，014，008，008)。磺I定了各影響因素

18、類的權(quán)向量：A1(03，02，02，0班A2(o25，025，025，025)；A3(033，033，033)o經(jīng)過兩級模糊綜合評判，得到確定了評價隸屬度系數(shù)和評價標準之后，采用線性加權(quán)法進行綜合評價，得7306，這是以10分為滿分，可見JIT物料配送項目實施效果是令人滿意的。四相關(guān)討論但是從調(diào)查的數(shù)據(jù)中注意到供應(yīng)商的庫存成本由原來的7％增加到了25％，此外月末的倉庫盤點差異有33％左右的誤差。這是值得引起重視的。供應(yīng)商的庫存壓力大大地

19、增加，根本原因就是下游企!Ik將自己的庫存壓力轉(zhuǎn)到了供應(yīng)商。此外，為配合實施JIT配送，對于供應(yīng)商的信息化提出了更高的要求，供應(yīng)商為此付出較大代價。為了達到企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏，企業(yè)將由此帶來的受益與供應(yīng)商按不同的比例分攤，以維持雙方長期合作關(guān)系。企業(yè)實施月末盤點的方法，其差異量依然未減少，這是由于企業(yè)倉儲管理與財務(wù)管理沒有接口，成本核算沒有配合生產(chǎn)線上的用料與銷售上的出貨，導(dǎo)致系統(tǒng)與實物的不一致，這也與是供應(yīng)商存在分歧最大的地方。企業(yè)將