員工培訓(xùn)需求評估模型的構(gòu)建

1、員工培訓(xùn)需求評估模型的構(gòu)建■馮靜副教授陳英梅副教授劉洪順(遼寧工學院遼寧錦州1211)I)1)內(nèi)容摘要：員工培訓(xùn)工作的首要環(huán)節(jié)是培訓(xùn)需求的評估我們在相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了循環(huán)評估模型、任務(wù)一績效評估模型和前瞻性評估模型，這三個模型各有其適用范圍和優(yōu)勢，企業(yè)可根據(jù)需要采用適當?shù)哪Ｐ瓦M行有效的員工培訓(xùn)需求評估，以便使培訓(xùn)有明確的目標和針對性關(guān)鍵詞：員工培訓(xùn)需求評估模型現(xiàn)黧豢培訓(xùn)需求的循環(huán)評估模型所謂的循環(huán)評估模型指的是對于員工培訓(xùn)需求提供

2、一個連續(xù)的反饋信息流，以用來周而復(fù)始地估計培訓(xùn)需求。在每個循環(huán)中，都需要依次從組織整體層面、作業(yè)層圖1：培訓(xùn)需求循環(huán)評估模型面和員工個人層面進行分析。如圖1所示。具體而言，循環(huán)評估模型需要解決以下三個層次的問題：組織層面的分析。它指的是確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。因此組織層面的培訓(xùn)需求反映的是某一企業(yè)的員工在整體上是否需要進行培訓(xùn)。假設(shè)企業(yè)在推進辦公自動化過程中給辦公系統(tǒng)裝備了計算機系統(tǒng)，那么就

3、需要考慮相關(guān)的員工整體是否具備應(yīng)有的計算機知識。在這一過程中，需要對組織的外部環(huán)境和內(nèi)部氣氛進行分析，包括政府的產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)的生產(chǎn)率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關(guān)鍵問題是發(fā)現(xiàn)組織目標與培訓(xùn)需求之間的聯(lián)系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓(xùn)計劃成功與否的重要決定因素，因為有效的培訓(xùn)與組織的目標直接相關(guān)。作業(yè)層面的分析。這一層面的分析需要確定培訓(xùn)的內(nèi)容，即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術(shù)和能力。這一層面

4、的分析包括系統(tǒng)地收集反映工作特性的數(shù)據(jù)，并以這些數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定每個崗位的工作標準。同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作分析、績效評價、質(zhì)量控制報告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)需求評估提供了重要信息。個人層面的分析。個人層面的分析是將員工目前的實際工作績效與企業(yè)員工績效標準進行比較，或者將員工現(xiàn)有的技能水平與預(yù)期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者是否存在差距。個人層面的分析信息來源包括業(yè)績考核記錄、員工技能測

5、試以及員工個人填寫的培訓(xùn)需求問卷。為了將來評估培訓(xùn)的結(jié)果和評估未來培訓(xùn)的需要，對培訓(xùn)需求的分析要形成一種制度這種評估模型的優(yōu)勢在于_從組織整體到員工個人全面分析培訓(xùn)需求，避免發(fā)生遺漏：它提供了循環(huán)方案，使培訓(xùn)需求分析成為定期進行的工作，可及時發(fā)現(xiàn)管理者和員工在三個層面的培訓(xùn)需求，使培訓(xùn)工作成為企業(yè)一項長期性制度，不再是一時的“整風運動”。這種評估模型存在的不足：主要是工作量大，需要專門人員定期進行，同時需要管理者和員工的積極支持和參與。

6、培訓(xùn)需求的任務(wù)——績效評估模型要知道，培訓(xùn)需求評估的目的是了解員工和管理者在某方面的培訓(xùn)需求，因此，我們可以根據(jù)新員工和原有員工的不同情況分別進行評估。對于新員工，可以使用任務(wù)分析的方法，即根據(jù)新員工即將承擔的工作任務(wù)對員工的要求來判斷員工的培訓(xùn)需求。對于現(xiàn)職員工，可以使用績效分析的方法，即根據(jù)現(xiàn)有員工的實際績效水平與目標績效水平之間的差異來進行培訓(xùn)需求評估。如圖2所示。任務(wù)分析。對于比較低層次的工作，公司通常雇用沒有經(jīng)驗的人，這時就可

7、以使用任務(wù)分析法來確定工作中需要的各種技能。在任務(wù)分析過程中，我們除了可以使用工作說明書和工作規(guī)范外，還可以使用工作任務(wù)分析記錄表，他記錄了工作中的任務(wù)及其所需的技能。工作任務(wù)分析記錄表通常包括工作的主要任務(wù)和子任務(wù)、各項工作的執(zhí)行頻率、績效標準、執(zhí)行工作任務(wù)的環(huán)境、所需的技能和知識以及學習技能的場所?？冃Х治?。所謂的績效分析是考察員工的目前實際績效與理想的目標績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓(xùn)來矯正偏差。在這～過程中，需要

8、完成現(xiàn)職員工實際績效與目標績效比較l壅三旦堡II壅墮三曼莖I。主需培訓(xùn)ll技能因素II思想因素現(xiàn)職員工培訓(xùn)方案員工激勵方案圖2：培訓(xùn)需求的任務(wù)一績效評估模型全國貿(mào)易經(jīng)濟類核心期刊27BusinessManagement以下幾項工作：開展績效評估，發(fā)現(xiàn)績效偏差；進行成本一價值分析，即確定投入時間和努力來彌補這一績效偏差是否值得；認定“能不能”和“肯不肯”的問題。這需要回答以下三個問題：員工是否了解工作的內(nèi)容和績效標準員工是否肯做員工如果肯

9、做，是否能夠勝任員工培訓(xùn)1的主要作用是通過提高員工的工作能力來改進工作績效，因此培訓(xùn)I能夠解決員工能力方面的問題。而要改變員工的工作態(tài)度，雖然也可以采用培訓(xùn)I的辦法，但更主要的是通過改變獎勵和懲罰等措施、調(diào)整薪酬政策和工作設(shè)計等方面來實現(xiàn)。如果員工不知道自己的績效差異，就應(yīng)首先考慮“能不能”的問題，然后再考慮“肯不肯”的問題這種評估模型適于基層的新員工和現(xiàn)職員工。其優(yōu)勢在于：比較明確具體地找出培訓(xùn)需求；操作較容易，可根據(jù)目標任務(wù)或績效標

10、準與實際績效考核恬況比較，并結(jié)合技能與態(tài)度分析進行；可在各班組全面展開，提高員工的參與性；可揭示企業(yè)人力資源管理中存在的如工作設(shè)計不合理、管理人員監(jiān)督不利等其他問題。這種模型也有局限性，它主要適于操作性員_工；此外，它需要有良好的工作崗位設(shè)計與分析資料，并具備完善的員工績效考核體系。前瞻性培訓(xùn)需求評估模型隨著技術(shù)的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能因為工作需要為工作調(diào)動做準備、為職位的晉升做

11、準備、或者為適應(yīng)工作r8容要求的變化做準備等原因提出培訓(xùn)的需求。前瞻性培訓(xùn)需求評估f為準備L———廠不充分的員工技能培訓(xùn)解決方案非培訓(xùn)解決方案圖3：前瞻性培訓(xùn)需求評估模型資料來源：Trrvll_Le~lp；lndMichaelnCfino，Personal，Humanl~esourceManagement，Macmillan，198928《商業(yè)時代理論》r：朝模型為這種情況提供了良好的分析框架，如圖3所示這種評估模型的特點是：在員工當前

12、工作績效滿意的情況下，進行前瞻性分析，以便為未來發(fā)展做準備，其中包括企業(yè)發(fā)展和員工個人職業(yè)發(fā)展：這種模型的優(yōu)勢在于：它建立在未來需求的基點上，使培訓(xùn)工作變被動為主動，更具戰(zhàn)略意義。可充分考慮企業(yè)發(fā)展目標與個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結(jié)合，為組織與個人發(fā)展準備一個結(jié)合點，這是開發(fā)與激勵員工以及培養(yǎng)員工對組織的歸屬感的有效手段。這種模型的局限性是：這種評估模型是建立在未來的基點上，因此預(yù)測的準確度難免出現(xiàn)偏差對培訓(xùn)的深廣度也較難把握。如果在使用該

13、模型時，沒有把員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合好的話，員工在接受培訓(xùn)后，在組織中無從發(fā)揮其才學技能，那他(她)可能會“跳槽”。因此，這種評估模型適用于那些企業(yè)未來需要的高層管理與技術(shù)人才：1，(美)R韋恩蒙迪，《人力資源管理》，北京，經(jīng)濟科學出版社，19982張一馳，《人力資源管理教程》，北京，北京大學出版社1999的，企業(yè)要放出眼光，根據(jù)自己的業(yè)務(wù)實力明智選擇價值最大的環(huán)節(jié)。其次，整個產(chǎn)業(yè)中也存在一種潛在的價值，即一加一大于二的價值，這種

14、整合不僅可以節(jié)省成本而且還會創(chuàng)造新的價值，從而形成全新的企業(yè)利潤鏈，也成為企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的主要手段。全面利潤鏈管理的內(nèi)容和實踐這樣，我們可以將企業(yè)的利潤鏈理論加以發(fā)展，形成“全面利潤鏈管理”。其核心觀點如下：從認知價值認識企業(yè)“黑箱”。企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)讓渡系統(tǒng)也是～個員工體驗的環(huán)節(jié)，決定著員工對工作價值的認知，員工的滿意往往來源于工作的價值體驗。下游員工被上游環(huán)節(jié)員工所服務(wù)和支持而產(chǎn)生的滿意，構(gòu)成了下游員工的價值，可以認為這種價值被放

15、大和傳遞最終形成顧客的認知價值。這樣滿意的員工和滿意的顧客形成了良好的循環(huán)和互動，企業(yè)內(nèi)部的工作流程成為完善的體驗環(huán)節(jié)，創(chuàng)造出了巨大的價值，這種價值將被員工、企業(yè)和顧客所分享。對企業(yè)來說，利潤鏈有了最充分的保障。外部營銷溝通和服務(wù)品牌的構(gòu)建是企業(yè)必須重視的“外功”。對外部的顧客來說，其對企業(yè)整體以及對企業(yè)提供的具體產(chǎn)品的感受不僅在和員工交流互動的過程中產(chǎn)生，還會在外部的接觸界面上產(chǎn)生。一個企業(yè)良好的形象會體現(xiàn)在企業(yè)的品牌資產(chǎn)，從而映射到

16、具體的產(chǎn)品上，特別是對于服務(wù)產(chǎn)品更是如此。因而，服務(wù)性企業(yè)應(yīng)該以客戶的需求為起點，通過各種手段加強各種品牌接觸界面的溝通活動，影響顧客的認知價值，通過品牌塑造營造競爭優(yōu)勢。廣闊的視角：產(chǎn)業(yè)鏈定位和產(chǎn)業(yè)管理。在一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)，從原材料供應(yīng)到最終的顧客之間的各個環(huán)節(jié)由于其不同的競爭環(huán)境、市場結(jié)構(gòu)和技術(shù)狀況而具有不同的盈利水平，企業(yè)在進行產(chǎn)業(yè)定位時，首先要根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)的情況進行決策。其次，專業(yè)化或縱向一體化也是企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要內(nèi)容。但

17、鑒于專業(yè)化的高風險以及縱向一體化的行業(yè)風險、激勵不足問題等缺點，而更加模糊化的契約關(guān)系逐步變得流行，即將外包和行業(yè)整合相結(jié)合。產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)憑借“權(quán)威”整合產(chǎn)業(yè)的上下游環(huán)節(jié)在避免一體化成本的同時享受長期關(guān)系的整合利益。于是產(chǎn)業(yè)管理便提上了議程。有實力的企業(yè)可以通過這種產(chǎn)業(yè)的管理獲取整合的溢價；同時這種和上下游廠商之間的密切關(guān)系也，必然會形成相對其他競爭對手的歧異化優(yōu)勢，塑造企業(yè)的核心競爭力。全面利潤鏈管理實施的關(guān)鍵點分析：企業(yè)在實施全面