工程成本管理探討

1、I工程管理ICoNSTRUCTION工程成本管理探討鄭俊峰濟南市歷下區(qū)燕山工業(yè)小區(qū)開發(fā)建設(shè)總公司山東濟南250014摘要：隨著市場經(jīng)濟的逐步深入，建筑市場已全面開放競爭也日趨激烈。所以企業(yè)必須加強成本管理，采取各種有效的途徑和方法，提高自身管理水平，降低企業(yè)成本從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。本文分析了工程成本管理將如何順應(yīng)新變化，如何抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取最有效措施，把成本管理工作真正落到實處。關(guān)鍵詞：成本管理；工程；問題；措施企

2、業(yè)在新形勢下的成本管理項目更趨復(fù)雜，成本核算范圍更趨廣泛，如何作好工程的成本管理，解決工程成本管理工作中存在的問題，企業(yè)能做到的是實現(xiàn)公開的并受到全【酊監(jiān)督的管理程序，層層分解負責的管理手段。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)在任務(wù)取得、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運用和經(jīng)營管理等方面出現(xiàn)了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題。一，工程成本管理存在的問題(一)對成本管理的認識小足。部分人認為成本管理是預(yù)算部門、財務(wù)部門的事情，技術(shù)人員只負責技術(shù)和質(zhì)量，生產(chǎn)

3、部『】只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料部門只負責材料采購、保管和發(fā)放，導致施工方案是可行的，但不是最經(jīng)濟的。這種不把成本管理視為一項傘員參與的系統(tǒng)工程的現(xiàn)象，是當前建筑企業(yè)成本管理中的豐要問題之一。(二)成本管理的方法落后。很多企業(yè)并沒有根據(jù)自身特點，形成一套切實可行的成本管理方法，更多的只是在成本核算和事后反映等方面做文章，缺乏事先規(guī)劃、事中控制、事后總結(jié)及三者之間的整合。這種滯后的成本管理方法根本不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營

4、過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，不能對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以采取有效措施降低成本。從而使效益大量流失。(三)缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程作為建筑企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對具體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)(目標成本)十分關(guān)鍵。很多企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和

5、表面化，只是簡單地按照經(jīng)驗確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，沒有具體實施措施，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。(四)缺乏切實可行的成本管理體制。成本管理作為一種經(jīng)濟管理活動，必須有一套與其相適應(yīng)的管理體制。才能真

6、正發(fā)揮其效果。有些施1=項目的規(guī)章制度定了不少。但是成本管理的規(guī)章制度并不完善，要么責任分工不明確，造成各部門相互推卸責任；要么獎罰辦法不得力，難以調(diào)動職工對成本管理的積極性。有的項目無論是領(lǐng)導還是職T都沒有嚴格按照章程的劃分來進行成本管理活動，干脆將其束之高閣或只用來應(yīng)付上級的檢查。二、工程成本控制原則(一)目標管理原則。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它是組織巾的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期的總目標。由此決定上、下

7、級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎懲的標準。(二)全而成本控制原則。是指從合理控制成本與增加收入有機結(jié)合的角度出發(fā)，利用現(xiàn)代化管理原理和技術(shù)，以責任成本管理為主線，以改善、提高資源配置效率為著力點，根據(jù)各部門、各品種、各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)特征和成本風險收益情況，開展投入產(chǎn)出分析，進行全方位成本調(diào)節(jié)與成本控制的現(xiàn)代管理方式。它將管理工程學、財務(wù)會計學、管理會計學等現(xiàn)代管理理論與方法有機地結(jié)合起來，擺脫r重核算、輕決策的模式，強調(diào)

8、成本管理的完整性與，“泛性、系統(tǒng)性與連續(xù)性。是一種全方位、全過程、全員的管理模式。(蘭)責、權(quán)、利桶結(jié)合的原則。要求做到：①責權(quán)利三位一體，責任者既是責任的承擔者也是權(quán)力的擁有者和利益的享受者。②責權(quán)利互相掛鉤，克服有責無權(quán)或有責無利的責權(quán)利脫節(jié)狀況。③責權(quán)利明晰化，使成員知道具體的責任內(nèi)容、權(quán)力范圍和利益大小。三、加強工程成本管理的具體措施(一)將成本管理冕穿于工程項目的全過程。在投標簽約階段，提高巾標率、節(jié)約投標費用開支，是降低成本

9、開支的一項重要內(nèi)容。其次，對投標項目要有所選擇，有把握才能夠投。寧可少而精。在施工準備階段，首先應(yīng)了解管理層投標時的策略對項目能夠創(chuàng)造利潤或容易造成虧損的所在做到心巾有數(shù)。并將目標成本分解到各部門、施工隊伍和班組，落實成本管理責任，這也是對各部fJ各責任人進行考核、獎懲的依據(jù)。(二)目標成本方針體系的實施。企業(yè)為了達列預(yù)期的利潤，必須確定目標成本以此為根據(jù)去組織施工和經(jīng)營管理工作，并作為成本考核的標準。任何一個層次或部門都不可能單獨完成

10、對成本的管理控制，只有企業(yè)各層次、各部門之間圍繞工程項目成本的優(yōu)化進行分工協(xié)作相互配合，發(fā)揮各自在成本管理保證體系中的不同職責。才能在整體上對成本進行有效控制，實現(xiàn)成本的優(yōu)化目標。(三)建屯健全成本管理責任制。要完善成本管理組織和基礎(chǔ)工作，首先，建立健全專職成本管理機構(gòu)。把所有的參建人員組織起來，把成本控制放在首位。為節(jié)約開支嚴格把關(guān)。建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任來約束與指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預(yù)期

11、的經(jīng)濟指標。其次，要完善成本管理的基礎(chǔ)T作。重點是建立健全工時和材料消耗、設(shè)備利用、費用開支、工程量統(tǒng)計、工程洽商變更、工程質(zhì)量、未完施工盤點等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管制度，制定先進合理的內(nèi)部施工定額，并隨著技術(shù)和管理水平的提高定期進行修訂。參考文獻：【1】程友才淺談工程項目成本管理與控制【J】山西建筑，2008【2】張琴、黃儉淺談施工企業(yè)的成本管理明經(jīng)濟師。2010萬方數(shù)據(jù)I工程管理ICoNSTRUCTION工程成本管理探討鄭

12、俊峰濟南市歷下區(qū)燕山工業(yè)小區(qū)開發(fā)建設(shè)總公司山東濟南250014摘要：隨著市場經(jīng)濟的逐步深入，建筑市場已全面開放競爭也日趨激烈。所以企業(yè)必須加強成本管理，采取各種有效的途徑和方法，提高自身管理水平，降低企業(yè)成本從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。本文分析了工程成本管理將如何順應(yīng)新變化，如何抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取最有效措施，把成本管理工作真正落到實處。關(guān)鍵詞：成本管理；工程；問題；措施企業(yè)在新形勢下的成本管理項目更趨復(fù)雜，成本核算范圍更趨廣

13、泛，如何作好工程的成本管理，解決工程成本管理工作中存在的問題，企業(yè)能做到的是實現(xiàn)公開的并受到全【酊監(jiān)督的管理程序，層層分解負責的管理手段。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)在任務(wù)取得、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運用和經(jīng)營管理等方面出現(xiàn)了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題。一，工程成本管理存在的問題(一)對成本管理的認識小足。部分人認為成本管理是預(yù)算部門、財務(wù)部門的事情，技術(shù)人員只負責技術(shù)和質(zhì)量，生產(chǎn)部『】只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料部門只負責材料采購

14、、保管和發(fā)放，導致施工方案是可行的，但不是最經(jīng)濟的。這種不把成本管理視為一項傘員參與的系統(tǒng)工程的現(xiàn)象，是當前建筑企業(yè)成本管理中的豐要問題之一。(二)成本管理的方法落后。很多企業(yè)并沒有根據(jù)自身特點，形成一套切實可行的成本管理方法，更多的只是在成本核算和事后反映等方面做文章，缺乏事先規(guī)劃、事中控制、事后總結(jié)及三者之間的整合。這種滯后的成本管理方法根本不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，不能對成本信息做到正確的選擇

15、與使用；不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以采取有效措施降低成本。從而使效益大量流失。(三)缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程作為建筑企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對具體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)(目標成本)十分關(guān)鍵。很多企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，只是簡單地按照經(jīng)驗確定一個目標成本，而忽略了該

16、工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，沒有具體實施措施，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。(四)缺乏切實可行的成本管理體制。成本管理作為一種經(jīng)濟管理活動，必須有一套與其相適應(yīng)的管理體制。才能真正發(fā)揮其效果。有些施1=項目的規(guī)章制度定了不少。但是成

17、本管理的規(guī)章制度并不完善，要么責任分工不明確，造成各部門相互推卸責任；要么獎罰辦法不得力，難以調(diào)動職工對成本管理的積極性。有的項目無論是領(lǐng)導還是職T都沒有嚴格按照章程的劃分來進行成本管理活動，干脆將其束之高閣或只用來應(yīng)付上級的檢查。二、工程成本控制原則(一)目標管理原則。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它是組織巾的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期的總目標。由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎懲

18、的標準。(二)全而成本控制原則。是指從合理控制成本與增加收入有機結(jié)合的角度出發(fā)，利用現(xiàn)代化管理原理和技術(shù)，以責任成本管理為主線，以改善、提高資源配置效率為著力點，根據(jù)各部門、各品種、各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)特征和成本風險收益情況，開展投入產(chǎn)出分析，進行全方位成本調(diào)節(jié)與成本控制的現(xiàn)代管理方式。它將管理工程學、財務(wù)會計學、管理會計學等現(xiàn)代管理理論與方法有機地結(jié)合起來，擺脫r重核算、輕決策的模式，強調(diào)成本管理的完整性與，“泛性、系統(tǒng)性與連續(xù)性。是一種全方

19、位、全過程、全員的管理模式。(蘭)責、權(quán)、利桶結(jié)合的原則。要求做到：①責權(quán)利三位一體，責任者既是責任的承擔者也是權(quán)力的擁有者和利益的享受者。②責權(quán)利互相掛鉤，克服有責無權(quán)或有責無利的責權(quán)利脫節(jié)狀況。③責權(quán)利明晰化，使成員知道具體的責任內(nèi)容、權(quán)力范圍和利益大小。三、加強工程成本管理的具體措施(一)將成本管理冕穿于工程項目的全過程。在投標簽約階段，提高巾標率、節(jié)約投標費用開支，是降低成本開支的一項重要內(nèi)容。其次，對投標項目要有所選擇，有把握

20、才能夠投。寧可少而精。在施工準備階段，首先應(yīng)了解管理層投標時的策略對項目能夠創(chuàng)造利潤或容易造成虧損的所在做到心巾有數(shù)。并將目標成本分解到各部門、施工隊伍和班組，落實成本管理責任，這也是對各部fJ各責任人進行考核、獎懲的依據(jù)。(二)目標成本方針體系的實施。企業(yè)為了達列預(yù)期的利潤，必須確定目標成本以此為根據(jù)去組織施工和經(jīng)營管理工作，并作為成本考核的標準。任何一個層次或部門都不可能單獨完成對成本的管理控制，只有企業(yè)各層次、各部門之間圍繞工程項

21、目成本的優(yōu)化進行分工協(xié)作相互配合，發(fā)揮各自在成本管理保證體系中的不同職責。才能在整體上對成本進行有效控制，實現(xiàn)成本的優(yōu)化目標。(三)建屯健全成本管理責任制。要完善成本管理組織和基礎(chǔ)工作，首先，建立健全專職成本管理機構(gòu)。把所有的參建人員組織起來，把成本控制放在首位。為節(jié)約開支嚴格把關(guān)。建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任來約束與指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預(yù)期的經(jīng)濟指標。其次，要完善成本管理的基礎(chǔ)T作。重點是建立