戰(zhàn)略成本管理之實踐探討

1、戰(zhàn)略威痹管理惠賓踐據(jù)口海南椰樹集團有限公司陳東鵬／撰稿【摘要】本文主要講述了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念以及如何付諸行動。企業(yè)戰(zhàn)略是著眼于企業(yè)的未來。并帶有全局性和方向性的觀念，強調(diào)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部資源的整合，為謀求企業(yè)生存和發(fā)展而進行的總體性規(guī)劃。戰(zhàn)略成本管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略、整合內(nèi)部、外部資源以獲得在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢。美國著名學者波特的成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略理論觀點為企業(yè)在激烈的市場競爭中保持持久的競爭優(yōu)勢提供

2、了最基本的理論基礎。一、強化資源竟簟優(yōu)勢有利于實施企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理企業(yè)理論的奠基者科斯認為：“通過形成一個組織并運用某些權力指導資源的運用。就可以節(jié)約某些市場成本。”同一產(chǎn)業(yè)的公司不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力，擁有獨特的資源和能力，正成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，也是企業(yè)實施戰(zhàn)略的基礎。獨特的資源優(yōu)勢為實施成本領先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。可持續(xù)發(fā)展的資源開發(fā)是企業(yè)實施戰(zhàn)略的關鍵第一步，也為企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略奠定了基礎。在資源配置過程中對成本

3、問題的考慮很大程度決定企業(yè)經(jīng)營方向的選擇如利用地域性的水資源優(yōu)勢開發(fā)優(yōu)質(zhì)的礦泉水，利用熱帶水果資源優(yōu)勢開發(fā)的椰汁飲料產(chǎn)品等。體現(xiàn)少部分經(jīng)營資金由各子公司籌集外，其余由集團公司財務部門統(tǒng)一安排。集團公司根據(jù)集團預算編制籌資計劃。集團公司籌資時，應充分考慮各子公司之間的資金余缺，充分利用集團內(nèi)的閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款之間的結構，以確保資金占用和資金成本最低。合理使用資金加強資金使用過程的控制

4、。集團公司資金管理最好的辦法是實行集權式管理。這樣不僅可以避免出現(xiàn)資金使用散亂的現(xiàn)象，而且可以利用閑散資金進行研究開發(fā)、對外投資等工作，謀求資金的短期效益。集團公司對資金使用的控制，一方面可以通過集團公司財務部門集中進行集團內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)問的貨款結算以及集團內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥；另一方面，通過現(xiàn)金收支日報表。加強對各子公司現(xiàn)金流出的日常監(jiān)控，以節(jié)約使用資金。加強子公司和下屬子公司應收賬款的管理以及對貨款回籠的考核，可以減少資金占用，

5、提高資金合作效益。五、合理分配集團公司利益獲取最大的經(jīng)濟利益是企業(yè)間相互結合的根本目的，也是建立企業(yè)集團的內(nèi)在在原材料供給方面具有低成本的競爭優(yōu)勢。同時，在資源的獨特性方面。為企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略奠定了基礎。品牌優(yōu)勢是保持核心競爭力的手段。名牌是企業(yè)集團一項重要的無形資產(chǎn)。也是發(fā)揮集團優(yōu)勢的重要內(nèi)容。企業(yè)要有一定的核心產(chǎn)品，才能保證企業(yè)的品牌。進而強化企業(yè)的核心競爭力。但核心產(chǎn)品應進一步強化其在質(zhì)量、技術、先進性能以及管理上的優(yōu)勢對其他系

6、列產(chǎn)品的擴散作用讓品牌效應在集團的其他產(chǎn)品產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，讓單一產(chǎn)品的優(yōu)勢轉化為集團所有產(chǎn)品的優(yōu)勢，企業(yè)的核心競爭力才能持久。集團的產(chǎn)品規(guī)模產(chǎn)生了集團的規(guī)模效應，對企業(yè)低成本戰(zhàn)略的有利實施帶來了積極的影響；另一方面品牌效應的擴散應注重行業(yè)之間、產(chǎn)品之間的相關性，否則，品牌的負效應會給企業(yè)帶來災難。管理優(yōu)勢為企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略提供了保證。市場營銷是企業(yè)的生命線加強營銷管理實行深度營銷提高營銷部門成本——效益的分析能力，及時掌握市場的信息。積

7、極應對市場的變化，完善分銷網(wǎng)絡的基礎，加強對市場的渠道細分管理等等是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理成本的基礎。從某種意義上說，市場營銷管理，目的在于制造差異性占領市場，有效的差異性，是促銷效果良好的體現(xiàn)。營銷管理優(yōu)勢保證企業(yè)實施市場差異化戰(zhàn)略，主動占領市場提高資源投入的效應，實現(xiàn)低成本的市場擴張。動力和客觀基礎。而進行合理的利益分配。使各企業(yè)利益目標得以實現(xiàn)，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務管理的又一項重要工作。集團公司利益分配最復雜的方面

8、應屬集團核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應該為：有助于調(diào)動各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司在各子公司問平衡利潤、進行利益分配的一個重要問題是制訂集團內(nèi)部結算價格包括集團內(nèi)企業(yè)間轉移產(chǎn)品、無形資產(chǎn)、研究開發(fā)項目的結算價格。內(nèi)部結算價格的制定基礎?？梢杂惺袌鰞r格、協(xié)商價格和成本加成價格等。在制訂內(nèi)部結算價格時，集團公司應根據(jù)自身實際，既著眼于集團經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)和經(jīng)濟責任的落實，又著眼于集團內(nèi)

9、各企業(yè)的實際利益和集團公司的整體利益。六、支持企業(yè)集團技術創(chuàng)新工作加大企業(yè)集團技術創(chuàng)新的投資力度是我國企業(yè)進軍國際市場的重要前提。企業(yè)集團可以充分利用集團內(nèi)部企業(yè)眾多的優(yōu)勢，發(fā)揮各成員企業(yè)在技術上的優(yōu)勢。在組織上。母公司可以利用目前國家正在進行的科研機構體制改革的機會，運用橫向聯(lián)合、委托開發(fā)、相互兼并等手段和一些與自身產(chǎn)業(yè)相關的科研機構進行合作，利用它們的科研優(yōu)勢為自己的產(chǎn)品創(chuàng)新服務。這樣做，既提高了科研成果轉化為生產(chǎn)力的效率，又降低了

10、單靠自身力量進行開發(fā)的投資和風險；在資金上，企業(yè)集團母公司可以運用資金調(diào)控手段，從每年的銷售收入中提取一定比例的資金建立“科研開發(fā)基金”，創(chuàng)造科研條件鼓勵科研人員開發(fā)新產(chǎn)品。此外，政府可以通過設立風險投資公司的方式，對進行高科技產(chǎn)品開發(fā)的企業(yè)進行資金扶持。目前科龍集團、美的集團都建立了自己的科研中心，科龍集團在日本設立了一個獨立的科龍研究發(fā)展株式會社直接利用國外的先進技術為本集團開發(fā)新產(chǎn)品。政府還應從財政、金融和稅收政策等方面鼓勵企業(yè)集

11、團大力進行技術創(chuàng)新工作。例如，在稅收上，對于一些從事高科技產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)的企業(yè)集團，有針對性地減免所得稅、營業(yè)稅；在金融方面。國家銀行應對企業(yè)用于技術改造、創(chuàng)新的融資給予利率上的優(yōu)惠等。促使企業(yè)的技術創(chuàng)新改造真正具有生機和活力?！袢θf方數(shù)據(jù)=、優(yōu)化企業(yè)價僵鏈實施作業(yè)成本管理以顧客價值為導向從有利于作業(yè)的角度權衡成本和顧客價值，保證企業(yè)經(jīng)營決策與企業(yè)價值最大化目標一致。這是價值鏈分析方法在經(jīng)營管理中的實際應用。價值鏈分析對于企業(yè)實施作用成

12、本管理，其主要意義在于：一是找到不增值的業(yè)務或無效作業(yè)。尋找優(yōu)化業(yè)務流程、提高增值作業(yè)鏈的管理途徑：二是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各種作業(yè)。使作業(yè)在消耗企業(yè)資源時。減少無效作業(yè)的資源浪費提高有效作業(yè)的資源利用率。某制造加工企業(yè)。生產(chǎn)的產(chǎn)品在上世紀九十年代初期市場供不應求但隨著市場激烈的競爭產(chǎn)品的銷量與獲利能力都有不同程度的下降。企業(yè)的作業(yè)鏈如下：原材料供應一生產(chǎn)一儲運一營銷一服務。通過分析經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)在市場供不應求時期，企業(yè)的工作重點在于組織生產(chǎn)市場

13、需求拉動原材料的需求。但是大量原材料的需求掩蓋管理的漏澗、業(yè)務流程的不足。如采購計劃管理不足、原材料投入不科學。甚至有一個輔助單位供應的包裝物造價偏高，但為了生產(chǎn)的需要還源源不斷供應包裝物。通過大量的分析和研究。企業(yè)最后決定關閉紙箱廠。重新調(diào)整生產(chǎn)工藝，并完善采購管理，同時，針對市場的變化，及時加強物流配送，加強市場營銷服務，企業(yè)終于穩(wěn)住腳跟。實現(xiàn)連年增長。從案例分析可以看到。市場的變化有可能導致企業(yè)作業(yè)鏈增值能力的變化如原來能實現(xiàn)增值

14、的業(yè)務。現(xiàn)在變成不增值甚至是導致虧損的業(yè)務，及時對企業(yè)價值鏈進行分析。有利于企業(yè)及時找到作業(yè)增值點。及時作出調(diào)整，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢進而揚長避短，改善成本構成和提高作業(yè)的質(zhì)量及效率。作業(yè)成本管理是基于“作業(yè)消耗資源產(chǎn)品消耗作業(yè)”的理念而建立的。從資源——作業(yè)——作業(yè)中心——作業(yè)動因到作業(yè)成本庫與傳統(tǒng)成本管理有很大的區(qū)別。傳統(tǒng)的成本會計中，不管直接人工成本或者間接人工費用的分配，都以產(chǎn)品類型為基礎分類。但結果往往是耗用資源少的產(chǎn)品成本被多

15、計。而耗用資源多的產(chǎn)品則會被少計。從而造成產(chǎn)品成本信息的嚴重失實，進而引起成本控制失效，經(jīng)營決策失誤。某制造加工企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品A產(chǎn)品、B產(chǎn)品，其損益表如下傳統(tǒng)損益表作業(yè)損益表A產(chǎn)品B產(chǎn)品合計A產(chǎn)品B產(chǎn)品合計7000800015000收入7000800015000收入5000580010800成本5000580010800成本5007001200期間費用8004001200期間費用150015003000營業(yè)利潤120018003000

16、營業(yè)利潤2572％1875％20％利潤率1715％2250％20％1利潤率按照傳統(tǒng)的成本管理方法分析出的結果是：A產(chǎn)品銷售利潤率較高。是企業(yè)的利潤增長點，于是企業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結構但是一個季度的業(yè)績表明，企業(yè)的利潤并沒有增長反而下降。企業(yè)通過大量的調(diào)查并重新用作業(yè)成本管理方法分析。發(fā)現(xiàn)企業(yè)在期間費用的耗用主要在于A產(chǎn)品，真正的利潤增長點應在于B產(chǎn)品而非A產(chǎn)品。本案例說明。由于市場形勢產(chǎn)生變化，費用的比重從傳統(tǒng)的制造費用占主要比例轉移到市場營銷

17、費用占主要比例的階段，運用傳統(tǒng)的成本分析方法會帶來結果偏差嚴重地影響經(jīng)營管理決策。作業(yè)成本管理順應市場發(fā)展的要求，在強調(diào)顧客價值導向的前提下，通過作業(yè)動因分析把有限的資源分配到有效增值作業(yè)上，實現(xiàn)企業(yè)的目標價值。三、實施戰(zhàn)略成本管理在于提高企業(yè)戰(zhàn)略競爭能力戰(zhàn)略競爭能力體現(xiàn)在企業(yè)應對新進入者的威脅能力、顧客討價還價的能力、供應商討價還價的能力、替代品的威脅能力和現(xiàn)存企圈業(yè)的競爭能力。不斷加強市場競爭能力，提高企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢。是企業(yè)實現(xiàn)

18、長期發(fā)展的根本保證。決策者應樹立戰(zhàn)略成本管理觀念，減少決策失誤、避免有限資源的浪費。企業(yè)在長期投資、引進設備、工藝改造、組織變革、市場營銷模式改變等方面，無不引起企業(yè)有限資源的重新配置，不從全局的觀念考慮資源的分配，缺乏“大成本觀”意識，片面追求局部的低成本，往往會破壞企業(yè)整體戰(zhàn)略，最終導致資源的浪費。如鋼鐵項目重復建設等。戰(zhàn)略成本管理對成本動因分析分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩個層面的分析，即企業(yè)的投資規(guī)模、價值鏈縱向整合的深度

19、、企業(yè)的管理經(jīng)驗、產(chǎn)品的技術含量、質(zhì)量管理、工作效率、產(chǎn)品的市場定位和營銷策略等。通過成本動因分析有效地整合企業(yè)的價值鏈。并在每個價值鏈節(jié)上保持自己成本動因的獨特因素從而保證自己整個價值鏈的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)某晒υ谟谧摺暗统杀疽坏蛢r格一擴大市場份額”的戰(zhàn)略道路。為了滿足顧客的需求。沃爾瑪必須提供保證質(zhì)量的低價產(chǎn)品，才能在市場站穩(wěn)腳跟，贏得顧客的青睞。但是低價格的產(chǎn)品是建立在低成本的基礎上的，如何保證低成本戰(zhàn)略，是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜λ凇?/p>

20、沃爾瑪通過建立合理的配送系統(tǒng)、倉儲式商店運作、科學合理的內(nèi)部流程管理、獨特的營銷手段等等。種種手段說明沃爾瑪不斷在制造自己成本動因的獨特因素，始終在激烈競爭環(huán)境中保持低成本的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪在走低成本戰(zhàn)略同時，不以犧牲質(zhì)量、顧客目標價值為代價。這正是它能長期生存的原因所在。戰(zhàn)略成本管理著重于揭示非財務指標對財務指標的相互作用，從管理意義上講，非財務指標更能說明問題的所在。市場快速變化給企業(yè)的戰(zhàn)略目標管理帶來更多的不確定性，及時對戰(zhàn)略實施

21、過程進行業(yè)績評估并相應調(diào)整戰(zhàn)略部署，對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)至關重要。傳統(tǒng)的成本管理注重財務指標的分析與比較。但分析結果往往是表面的、事后的。戰(zhàn)略成本管理著重競爭環(huán)境的分析，以及定量評估環(huán)境的不確定因素對企業(yè)未來的影響。如市場占有率、顧客退貨率、交貨率等。針對不同指標對相關責任部門的考核，更能找到問題的關鍵點，及時提出管理措施。平衡記分卡的出現(xiàn)克服了企業(yè)只重視財務指標忽視非財務指標的缺點，從全局性、系統(tǒng)性分析企業(yè)戰(zhàn)略的競爭能力，其實踐上的意義值

22、得企業(yè)借鑒。四、實施戰(zhàn)略成本管理必須提高企業(yè)戰(zhàn)略風險控制能力實施戰(zhàn)略成本管理的目的在于提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是，戰(zhàn)略的實施往往也使企業(yè)面臨一定的風險，如何有效實施戰(zhàn)略、規(guī)避風險、控制風險，給企業(yè)帶來新的課題。成本領先戰(zhàn)略是基于企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)工藝、市場營銷、人力資源等領域的領先優(yōu)勢。但是技術的變化、工藝流程的過于專業(yè)化、顧客需求的改變以及競爭對手的模仿競爭等等。都使企業(yè)面臨失去競爭優(yōu)勢的風險。企業(yè)為了擴大生產(chǎn)規(guī)模，謀求規(guī)模效應、以便

23、降低生產(chǎn)成本，盲目引進先進的設備或者投資建廠，但由于市場對產(chǎn)品的需求產(chǎn)生變化，導致設備閑置或者投資失誤等現(xiàn)象比比皆是。相反有的企業(yè)為了實施差異化的戰(zhàn)略，片面追求產(chǎn)品的差異程度，導致產(chǎn)品的成本過高，或者市場對差異需求產(chǎn)生變化、競爭對手的進攻縮小差異，都使企業(yè)面臨戰(zhàn)略風險。戰(zhàn)略實施帶來的風險是系統(tǒng)的風險，提高戰(zhàn)略風險的管理控制能力是戰(zhàn)略實施成功的根本保證。實施戰(zhàn)略成本管理首先要對存在的風險進行分析，提出規(guī)避風險的辦法和應對措施，并對可能存在