戰(zhàn)略成本管理常用的分析方法

1、戰(zhàn)略成本管理(SCM)的思想起源于50年代，而相對完善的理論則形成于80年代，它是由英國學(xué)者首先提出的，美國學(xué)者發(fā)展了這一觀點。而將戰(zhàn)略成本管理付諸實踐的卻是日本企業(yè)界，并迅速取得成效，進而成為日本企業(yè)管理的一支利器——成本企劃。戰(zhàn)略成本管理指管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的精髓在于“戰(zhàn)略”二字，是指企業(yè)借助其基本

2、思想、分析體系和方法措施確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位，幫助企業(yè)正確決策，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中常用的分析方法有：1價值鏈分析(1)內(nèi)部價值鏈分析內(nèi)部價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)價值鏈分析的起點，產(chǎn)品在價值鏈上消耗成本并產(chǎn)生價值。企業(yè)內(nèi)部可分解為許多單元價值鏈，而且它們有著廣泛的聯(lián)系。深入分析這些聯(lián)系可減少那些不增值作業(yè)，提高效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎(chǔ)。(2)縱向價值鏈分析縱向價值鏈反映了企業(yè)與上下游企業(yè)之間的聯(lián)系，

3、這為企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢提供了機會。企業(yè)通過分析上下游企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)特點及其與本企業(yè)價值鏈的連接點，往往可以十分顯著地改善自身成本，甚至使企業(yè)與其上下游共同降低成本，提高相關(guān)企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。在對各類聯(lián)系進行了分析的基礎(chǔ)上。企業(yè)還可求出各作業(yè)活動的成本、收入及資產(chǎn)報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游并購的策略或?qū)⒆陨韮r值鏈中一些價值較低的作業(yè)活動出售或?qū)嵭型獍?，從而實現(xiàn)價值鏈的重構(gòu)，從根本上

4、改變成本地位。(3)橫向價值鏈分析橫向價值鏈分析既是企業(yè)對競爭對手的價值鏈分析，也是公司進行戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)。通過對競爭對手的價值鏈分析確定本企業(yè)的成本水平，從而決定是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異戰(zhàn)略或是集中戰(zhàn)略。2、企業(yè)進行戰(zhàn)略成本定位中常用的分析方法(1)SWOT分析法戰(zhàn)略定位就是指企業(yè)在賴以生存的市場上，如何選擇競爭戰(zhàn)略以對抗競爭者。企業(yè)首先要對自己所處的內(nèi)部和外部環(huán)境進行詳細(xì)周密的調(diào)查分析，明確企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和弱勢及外部環(huán)境的機會

5、和威脅，即是強勢——弱勢——機會——威脅(SWOT)分析。SWOT分析的核心思想是通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，明確企業(yè)可利用的機會和可能面臨的風(fēng)險，并將這些機會和風(fēng)險與企業(yè)的優(yōu)勢和缺點結(jié)合起來，形成企業(yè)成本控制的不同戰(zhàn)略措施。SWOT分析將外部機會和威脅與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和弱點進行匹配，有四種不同類型的組合：優(yōu)勢——機會(S0)組合、弱點——機會何0)組合、優(yōu)勢——威脅(S町組合和弱鉛《當(dāng)代經(jīng)濟》2003年第4期點——威脅(wI)組

6、合。優(yōu)勢——機會(so)：這是一種企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相結(jié)合的環(huán)境，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機會時，可以采取大膽發(fā)展戰(zhàn)略。弱點——機會(wo)：這種情況下企業(yè)面臨較大的市場機會，但同時內(nèi)部弱勢比較明顯。企業(yè)可采取措施先克服這些弱點。只有通過克服這些弱點，企業(yè)才可能進一步利用各種外部機會，降低成本，贏得競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢——威脅(∞：處在這種情形下的企業(yè)以其主要強勢面對不利環(huán)境。企業(yè)

7、對這種情況可持兩種態(tài)度：一是利用現(xiàn)有強勢在其它產(chǎn)品或市場上建立持久性優(yōu)勢，這是具有其他發(fā)展機會的企業(yè)常采取的態(tài)度。我國一些企業(yè)采取的“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉，人廉我走”的戰(zhàn)略就是這個道理。另一種是以企業(yè)的優(yōu)勢克服環(huán)境設(shè)立的障礙。整合和多樣化就是實現(xiàn)克服環(huán)境威脅目的所采取的戰(zhàn)略。不過，只有企業(yè)的優(yōu)勢非常突出，實力較強時才適于采取這種直接正面沖突的決策。弱點——威脅(wD：這是最不理想的形勢。處在這種情況下的企業(yè)在相對弱勢處恰恰面臨大

8、量的環(huán)境威脅。這時，企業(yè)最好采取減少產(chǎn)品或市場，或改變產(chǎn)品或市場的戰(zhàn)略，即退出戰(zhàn)略。(2)競爭對手成本分析法和標(biāo)竿分析法(Benchcmarking)在進行競爭對手成本分析時，必須首先從各種渠道獲知大量相關(guān)信息，初步估計競爭對手的各項成本指標(biāo)。另外，還須根據(jù)對手其他信息來調(diào)整上述估計指標(biāo)，如競爭對手現(xiàn)在及未來戰(zhàn)略及其所導(dǎo)致的成本水平變化、企業(yè)環(huán)境的新趨勢以及產(chǎn)業(yè)的潛在進入者的行為。當(dāng)競爭對手的成本結(jié)構(gòu)被確定下來之后，公司可以使用這一成本

9、信息作為計量其自身成本業(yè)績的標(biāo)竿(benchmark)，即以此作為目標(biāo)和尺度來進行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與超越。3、成本動因分析成本動因是指引起產(chǎn)品成本的原因。戰(zhàn)略成本管理所強調(diào)的成本動因，可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因和作業(yè)性成本動因三大類。與作業(yè)性成本動因(材料、人工等)相比，結(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因都是更高層次上的成本動因，而且都是非量化的成本動因，但它們對產(chǎn)品成本的影響更大、更持久，而且一經(jīng)確定往往難以改變，因而也更

10、應(yīng)予以重視。SCM的成本動因分析跳出了傳統(tǒng)成本分析——狹隘地以會計項目、產(chǎn)量為基礎(chǔ)的分析法，而代之以更寬廣，與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本。在分析、了解成本動因之后，企業(yè)可以通過采取如下兩種方法來取得競爭優(yōu)勢：①控制成本動因。企業(yè)只有控制其主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本。②重新組合價值鏈活動。企業(yè)可研究、分析如何重新設(shè)計、組合其主要價值鏈活動，如產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運送等，將可重新取得成本優(yōu)勢，以提高競爭力。(作者單位：中央

11、財經(jīng)大學(xué))數(shù)鰭。丁莉張?zhí)咸蠈嫿逦龇椒ㄈf方數(shù)據(jù)戰(zhàn)略成本管理(SCM)的思想起源于50年代，而相對完善的理論則形成于80年代，它是由英國學(xué)者首先提出的，美國學(xué)者發(fā)展了這一觀點。而將戰(zhàn)略成本管理付諸實踐的卻是日本企業(yè)界，并迅速取得成效，進而成為日本企業(yè)管理的一支利器——成本企劃。戰(zhàn)略成本管理指管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管

12、理的精髓在于“戰(zhàn)略”二字，是指企業(yè)借助其基本思想、分析體系和方法措施確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位，幫助企業(yè)正確決策，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中常用的分析方法有：1價值鏈分析(1)內(nèi)部價值鏈分析內(nèi)部價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)價值鏈分析的起點，產(chǎn)品在價值鏈上消耗成本并產(chǎn)生價值。企業(yè)內(nèi)部可分解為許多單元價值鏈，而且它們有著廣泛的聯(lián)系。深入分析這些聯(lián)系可減少那些不增值作業(yè)，提高效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎(chǔ)。(2)縱向價值鏈分析

13、縱向價值鏈反映了企業(yè)與上下游企業(yè)之間的聯(lián)系，這為企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢提供了機會。企業(yè)通過分析上下游企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)特點及其與本企業(yè)價值鏈的連接點，往往可以十分顯著地改善自身成本，甚至使企業(yè)與其上下游共同降低成本，提高相關(guān)企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。在對各類聯(lián)系進行了分析的基礎(chǔ)上。企業(yè)還可求出各作業(yè)活動的成本、收入及資產(chǎn)報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游并購的策略或?qū)⒆陨韮r值鏈中一些價值較低的作業(yè)活動出

14、售或?qū)嵭型獍瑥亩鴮崿F(xiàn)價值鏈的重構(gòu)，從根本上改變成本地位。(3)橫向價值鏈分析橫向價值鏈分析既是企業(yè)對競爭對手的價值鏈分析，也是公司進行戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)。通過對競爭對手的價值鏈分析確定本企業(yè)的成本水平，從而決定是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異戰(zhàn)略或是集中戰(zhàn)略。2、企業(yè)進行戰(zhàn)略成本定位中常用的分析方法(1)SWOT分析法戰(zhàn)略定位就是指企業(yè)在賴以生存的市場上，如何選擇競爭戰(zhàn)略以對抗競爭者。企業(yè)首先要對自己所處的內(nèi)部和外部環(huán)境進行詳細(xì)周密的調(diào)查分

15、析，明確企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和弱勢及外部環(huán)境的機會和威脅，即是強勢——弱勢——機會——威脅(SWOT)分析。SWOT分析的核心思想是通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，明確企業(yè)可利用的機會和可能面臨的風(fēng)險，并將這些機會和風(fēng)險與企業(yè)的優(yōu)勢和缺點結(jié)合起來，形成企業(yè)成本控制的不同戰(zhàn)略措施。SWOT分析將外部機會和威脅與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和弱點進行匹配，有四種不同類型的組合：優(yōu)勢——機會(S0)組合、弱點——機會何0)組合、優(yōu)勢——威脅(S町組合和弱鉛《當(dāng)

16、代經(jīng)濟》2003年第4期點——威脅(wI)組合。優(yōu)勢——機會(so)：這是一種企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相結(jié)合的環(huán)境，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機會時，可以采取大膽發(fā)展戰(zhàn)略。弱點——機會(wo)：這種情況下企業(yè)面臨較大的市場機會，但同時內(nèi)部弱勢比較明顯。企業(yè)可采取措施先克服這些弱點。只有通過克服這些弱點，企業(yè)才可能進一步利用各種外部機會，降低成本，贏得競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢——威脅(∞：處在這

17、種情形下的企業(yè)以其主要強勢面對不利環(huán)境。企業(yè)對這種情況可持兩種態(tài)度：一是利用現(xiàn)有強勢在其它產(chǎn)品或市場上建立持久性優(yōu)勢，這是具有其他發(fā)展機會的企業(yè)常采取的態(tài)度。我國一些企業(yè)采取的“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉，人廉我走”的戰(zhàn)略就是這個道理。另一種是以企業(yè)的優(yōu)勢克服環(huán)境設(shè)立的障礙。整合和多樣化就是實現(xiàn)克服環(huán)境威脅目的所采取的戰(zhàn)略。不過，只有企業(yè)的優(yōu)勢非常突出，實力較強時才適于采取這種直接正面沖突的決策。弱點——威脅(wD：這是最不理想的形勢

18、。處在這種情況下的企業(yè)在相對弱勢處恰恰面臨大量的環(huán)境威脅。這時，企業(yè)最好采取減少產(chǎn)品或市場，或改變產(chǎn)品或市場的戰(zhàn)略，即退出戰(zhàn)略。(2)競爭對手成本分析法和標(biāo)竿分析法(Benchcmarking)在進行競爭對手成本分析時，必須首先從各種渠道獲知大量相關(guān)信息，初步估計競爭對手的各項成本指標(biāo)。另外，還須根據(jù)對手其他信息來調(diào)整上述估計指標(biāo)，如競爭對手現(xiàn)在及未來戰(zhàn)略及其所導(dǎo)致的成本水平變化、企業(yè)環(huán)境的新趨勢以及產(chǎn)業(yè)的潛在進入者的行為。當(dāng)競爭對手的

19、成本結(jié)構(gòu)被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業(yè)績的標(biāo)竿(benchmark)，即以此作為目標(biāo)和尺度來進行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與超越。3、成本動因分析成本動因是指引起產(chǎn)品成本的原因。戰(zhàn)略成本管理所強調(diào)的成本動因，可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因和作業(yè)性成本動因三大類。與作業(yè)性成本動因(材料、人工等)相比，結(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因都是更高層次上的成本動因，而且都是非量化的成本動因，但它們對產(chǎn)品成本的影響更大

20、、更持久，而且一經(jīng)確定往往難以改變，因而也更應(yīng)予以重視。SCM的成本動因分析跳出了傳統(tǒng)成本分析——狹隘地以會計項目、產(chǎn)量為基礎(chǔ)的分析法，而代之以更寬廣，與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本。在分析、了解成本動因之后，企業(yè)可以通過采取如下兩種方法來取得競爭優(yōu)勢：①控制成本動因。企業(yè)只有控制其主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本。②重新組合價值鏈活動。企業(yè)可研究、分析如何重新設(shè)計、組合其主要價值鏈活動，如產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運送等，將可重新