人才培養(yǎng)，需要呵護(hù)與理解

1、人才培養(yǎng)，需要呵護(hù)與理解人才培養(yǎng)，需要呵護(hù)與理解1993年摩托羅拉CEO辦公室的重要成員喬治。費(fèi)舍離開摩托羅拉，出任柯達(dá)CEO.通常，這類消息是重大的而又是不安的，重大是因?yàn)镃EO是公司最高級(jí)別行政長(zhǎng)官，不安是由于公司會(huì)因CEO的突然離職導(dǎo)致內(nèi)部混亂和管理層斷層，然而這種現(xiàn)象在摩托羅拉沒有發(fā)生。當(dāng)年《紐約時(shí)報(bào)》發(fā)表主題為“摩托羅拉將安然無(wú)恙，謝謝！”這歸結(jié)于摩托羅拉的“CEO辦公室”觀念，它是公司上司培養(yǎng)經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)一貫性的機(jī)制。摩托羅

2、拉創(chuàng)始人保羅。蓋爾文在傳位給兒子鮑勃。蓋爾文之前很多年就開始讓兒子從基層做起，像每一個(gè)摩托羅拉人必經(jīng)之路一樣。然而，先力時(shí)公司和雷諾等公司就沒有那么幸運(yùn)了。原因在于公司缺乏人才的培養(yǎng)計(jì)劃，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人出現(xiàn)意外時(shí)，公司束手無(wú)措，這就導(dǎo)致公司因缺少了某位領(lǐng)導(dǎo)人而業(yè)績(jī)迅速下滑谷底。一般來(lái)說(shuō)，人才培養(yǎng)主要原因在于人才在培養(yǎng)過(guò)程中，對(duì)公司的價(jià)值觀已完全認(rèn)同，事實(shí)證明，想從外部聘請(qǐng)高人來(lái)執(zhí)掌公司，不是公司屹立百年之計(jì)，而所有世界排名前列的公司的CEO只

3、有3.5%來(lái)自公司外部，而業(yè)績(jī)下滑公司的CEO有22.1%來(lái)自公司外部，意謂著：優(yōu)秀公司從內(nèi)部提拔CEO是業(yè)績(jī)下滑公司的6倍。因而，人才亦采取內(nèi)部培養(yǎng)開始，要建立培養(yǎng)土壤，筆者大力推薦美國(guó)通用公司原CEO傅爾奇的“飛機(jī)訪談”法，考察候選人時(shí)，會(huì)問(wèn)同一個(gè)問(wèn)題“如果你和我同搭公司的飛機(jī)，飛機(jī)墜毀了，你我都失去了生命，應(yīng)該由誰(shuí)當(dāng)通用公司的董事長(zhǎng)呢？”因?yàn)閺娜瞬诺娜说哪芰χ挥性诖嬖趨⒂^物需對(duì)比的情況下，才有“優(yōu)勢(shì)”和“劣勢(shì)”之分，于是便有了一流

4、、二流和三流人才之類別，人才具有動(dòng)態(tài)性的特征，因而這種人才分頭僅是相對(duì)于一定時(shí)期而言，不然也就沒有了魯肅見呂蒙時(shí)發(fā)出“士別三日當(dāng)刮目相看”的感概了，“世上沒有永遠(yuǎn)的贏家”也充分揭示了人才動(dòng)態(tài)特征的深刻內(nèi)涵。人才的能力發(fā)揮離不開穩(wěn)定的心理素質(zhì)，比如說(shuō)自信與堅(jiān)定等。自信除來(lái)自自身外，也受外因的影響，只不過(guò)兩者在不同時(shí)段所占的比例不同而已。我們經(jīng)常在職埸上遇到人員的更替，究其因，大致由于以下幾種類型的情況：（1）不滿型：管理者一味指責(zé)，對(duì)下屬

5、工作四處設(shè)置障礙，下屬自尊心受到傷害，工作自信心也被糟蹋。聽來(lái)可能無(wú)甚道理，幫助下屬高效工作是管理者的責(zé)任，不應(yīng)該這樣，我想提醒你：在職埸上應(yīng)該做與會(huì)做僅有一步之隔，不應(yīng)該的事時(shí)有發(fā)生。應(yīng)該的事確少有發(fā)生，為什么呢？因?yàn)楣芾碚呤侨?。?）狂妄型：這類領(lǐng)導(dǎo)者自認(rèn)無(wú)所不知，上到天下到地?zé)o所不通，自認(rèn)為任何書均不需要讀了，因?yàn)樽约壕褪且槐臼澜绱蟀倏迫珪?，世界太小了，只有他最大。每天都自認(rèn)為已脫離了地球，雄踞天下，最后連自己也瞧不見了，這是職埸