淺談企業(yè)的成本細化管理

1、冀。簍曼!‘謦哆拿些粵，曼皇粵些篡墨三磊=纛焉磊磊j五薯_j_____磊==焉=葛_i慕篡焉_焉__I_——I————_—___一‘Kon※‘^1[中圖分類號】F2753【文獻標識碼】c[文章編號】10059016(2005)07—45—02【摘要】本文簡要闡述了企業(yè)推進細化成本管理的必要性以及如何通過細化成本對象、量化考核指標、貴權(quán)利統(tǒng)一，建立健全成本管理的約束和激勵機制等途徑，有效地推進成本費用的細化管理。通過實施成本細化管理，：提

2、高成本管理水平，從而實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化和可持續(xù)發(fā)展?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)成本管理細化美國鋼鐵大王卡耐基說過：“降低了成本，就等于增加了利潤?！痹谛袠I(yè)競爭日益激烈的市場環(huán)境下，要擴大經(jīng)營、增加收入可謂步履維艱，因此，降本增效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略自然就被許多企業(yè)廣泛使用。這就對成本管理工作提出了更高的要求，各單位均大力開展成本管理創(chuàng)新活動，探索富有自己特色的成本管理方法，現(xiàn)就如何推進細化成本管理與大家探討一下。一、實行成本細化管理的必要性1適應(yīng)新體制

3、、新機制和市場經(jīng)濟要求的需要。集團公司實行集團總部、二級法人及非法人單位、其他多種經(jīng)營單位三級管理，實施全面預(yù)算管理和資金、債務(wù)、會計核算三個集中。這和傳統(tǒng)的管理模式相比發(fā)生了很大的變化。這種新的管理體制和經(jīng)營機制，一方面為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件，另一方面，對企業(yè)的各項管理工作也提出了更高的要求，這就是管理工作不但要嚴格，而且必須精細。隨著企業(yè)各項管理工作的日益細化，成本的細化管理工作也同時提上了工作El程。2集團實現(xiàn)效益最大化和可

4、持續(xù)發(fā)展的需要。在行業(yè)競爭日益激烈的市場環(huán)境下，集團經(jīng)過多年的貨源探索和開發(fā)，雖然貨源收入還大有潛力可挖，難度卻不言而喻。因此，成本作為收入之外的企業(yè)效益構(gòu)成的另一基本要素，愈來愈被大家所重視?？梢哉f，實施成本精細管理，提高成本管理水平是企業(yè)實現(xiàn)效益最大化和可持續(xù)發(fā)展的重要措施之一O3克服以往粗放管理的需要。近幾年，我們成本管理水平雖明顯提高，但在新體制、新機制下，管理粗放的弊端愈加顯現(xiàn)出來。比如，有的管理單元太大，層次太多，造成了管理

5、上的不到位，還存在形式主義、大而化之的現(xiàn)象；有的管理主體責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一，導(dǎo)致了干多干少一個樣，干好干壞一個樣，使員工主人翁地位虛擬化，責(zé)任隨著利益的不落實同樣得不到落實。而這種舊的成本管理模式，越來越無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的迅猛發(fā)展，因此，實現(xiàn)成本管理的改革創(chuàng)新，把成本的精細管理作為實現(xiàn)現(xiàn)代化財務(wù)管理的重要舉措，貫穿于公司生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，已勢在必行。二，細化成本費用管理的措施(一)細化成本管理對象成本的細化管理，最終體現(xiàn)在成本管理對象的細

6、化管理上，細化成本管理對象，就是把成本核算對象盡可能細化到最小工作單元，管理責(zé)任具體化，并落實到位。使細化成本管理單元的過程成為深化成本管理工作的過程。1按與生產(chǎn)的相關(guān)性，成本費用可分為生產(chǎn)性費用與非生產(chǎn)性費用。由于集團公司由若干個相對獨立的企業(yè)組成，各自的生淺談企業(yè)的鄒少霞一煙臺港集團有限公司，山東煙臺6480)萬方數(shù)據(jù)部少霞淺談企業(yè)的咸豐細化管理咐吶M卡川川“礦川蛐吶μμ川川曠括川山氣曠州h川ω山汕φ川川川P川忡響“I!嘿費“等途徑

7、，有效地推進成本費用的細化管理。通過實施成本細化管理，提高成本管理水平，從而實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化和可持續(xù)發(fā)展。[關(guān)鍵詞]企業(yè)成本細化美國鋼鐵大王卡耐基說過:“降低了成本，就等于增加了利潤?！霸谛袠I(yè)競爭日益激烈的市場環(huán)境下，要擴大經(jīng)營、增加收入可謂步履維艱，因此，降本增效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略自然就被許多企業(yè)廣泛使用。這就對成本管理工作提出了更高的要求，各單位均大力開展成本管理創(chuàng)新活動，探索富有自己特色的成本管理方法，現(xiàn)就如何推進細化成本管理與大

8、家探討一下。一、實行成本細化管理的必要性1.適應(yīng)新體制、新機制和市場經(jīng)濟要求的需要。集團公司實行集團總部、二級法人及非法人單位、其他多種經(jīng)營單位三級管理，實施全面預(yù)算管理和資金、債務(wù)、會計核算三個集中。這和傳統(tǒng)的管理模式相比發(fā)生了很大的變化。這種新的管理體制和經(jīng)營機制，一方面為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件，另一方面，對企業(yè)的各項管理工作也提出了更高的要求，這就是管理工作不但要嚴格，而且必須精細。隨著企業(yè)各項管理工作的日益細化，成本的細化管

9、理工作也同時提上了工作日程。2.集團實現(xiàn)效益最大化和可持續(xù)發(fā)展的需要。在行業(yè)競爭日益激烈的市場環(huán)境下，集團經(jīng)過多年的貨源探索和開發(fā)，雖然貨[文章編號]1∞59016(2∞5)074502、源收人還大有潛力可挖，難度卻不言而喻。因此，成本作為收入之外的企業(yè)效益構(gòu)成的另一基本要素，愈來愈被大家所重視?？梢哉f，實施成本精細管理，提高成本管理水平是企業(yè)實現(xiàn)效益最大化和可持續(xù)發(fā)展的重要措施之[文獻標識碼]C管理[中固分類號]F275.33.克服以

10、往阻放管理的需要。近幾年，我們成本管理水平雖明顯提高，但在新體制、新機制下，管理粗放的弊端愈加顯現(xiàn)出來。比如，有的管理單元太大，層次太多，造成了管理上的不到位，還存在形式主義、大而化之的現(xiàn)象g有的管理主體責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一，導(dǎo)致了干多干少一個樣，干好干壞一個樣，使員工主人翁地位虛擬化，責(zé)任隨著利益的不落實同樣得不到落實。而這種舊的戚本管理模式，越來越無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的迅猛發(fā)展，因此，實現(xiàn)成本管理的改革創(chuàng)新，把成本的精細管理作為實現(xiàn)現(xiàn)代化財

11、務(wù)管理的重要舉措，貫穿于公司生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，已勢在必行。二、細化成本費用管理的措鄒少霞煙臺港集團有限公司，山東煙臺施(一)細化戚本管理對象成本的細化管理，最終體現(xiàn)在成本管理對象的細化管理上，細化成本管理對象，就是把成本核算對象盡可能細化到最小工作單元，管理責(zé)任具體化，并落實到位。使細化成本管理單元的過程成為深化成本管理工作的過程。1.按與生產(chǎn)的相關(guān)性，成本費用可分為生產(chǎn)性費用與非生產(chǎn)性費用。由于集團公司由若干個相對獨立的企業(yè)組成，各自

12、的生.J:.量[摘要]本文簡要闡述了企業(yè)推進細化成本管理的必要性以及如何通過細化成本對象、量化考核指標、貴權(quán)利統(tǒng)一，建立健全成本管理的約束和激勵機制淺談企業(yè)釣tzj管理———————_———_氐蕊蕊蕊蕊蕊蕊贏蕊蕊贏蕊蕊磊丙壁羆熟龕!。勰墨三裹菱三嬲。蠛蓑裂曼l黝產(chǎn)經(jīng)營特點決定著各有特色的經(jīng)營成本。一味地追求全面統(tǒng)一勢必偏離實際，因此必須因地制宜、對癥下藥。我們可以拋開各企業(yè)個性化的生產(chǎn)性費用內(nèi)容，交由基層料理。而把那些共性的非生產(chǎn)陡開支

13、統(tǒng)一管起來。實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有機結(jié)合。首先，集團公司通過統(tǒng)一職工工資標準及各種報銷標準，既提高了職工的節(jié)約開支意識，又避免了各自為政、苦樂不均矛盾的出現(xiàn)。其次，以二級法人及非法人單位為界面，實行集中報銷制，組建專門的報銷機構(gòu)，嚴把報銷關(guān)，履行控制非生產(chǎn)性開支職能，這樣不但集中發(fā)揮了資金效能，又較好地控制了非生產(chǎn)性費用恣意膨脹現(xiàn)象。2細化成本管理必須將財務(wù)會計與管理會計有機地結(jié)合起來，按成本習(xí)性將成本單元盡量細化，理論上的生產(chǎn)成本按成本習(xí)

14、性分為變動成本、固定成本和兩陛成本。為了管理方便，t我們結(jié)合企業(yè)實際，把兩性成本就近簡化分類為變動成本和固定成本。即把那些理論上會因業(yè)務(wù)量相應(yīng)變動而實際內(nèi)部管理采用硬指標控制的費用項目(如辦公費招待費等開支項目)一律列入“固定費用”管理。明確習(xí)性后，再按習(xí)性將成本層層分解開來，抓住重點進行成本分析。對固定成本部分，以某一時段總量為控制對象，按不同時段的標準值與實際值進行直接對照，剖析差異，明確定性，提出下一時段控制總量措施。對變動成本部

15、分，以單位變動成本為控制對象，把每一個成本項目分解為單價和單耗兩個基本因素，根據(jù)具體品種的消耗項目不同，或單一項目、或某類項目用標準值與實際值進行差異對照，并連環(huán)替代出單價和單耗的各自影響值。從而，明確價格和消耗各在成本差異中的影響程度，并有針對性地采取措施。3各二級單位在成本管理的細化、量化方面要做好大量的基礎(chǔ)工作，無論固定成本還是變動成本，無論是生產(chǎn)性還是非生產(chǎn)性，凡是能夠細化、量化到崗位的，就具體落實到崗位；能夠分解落實到個人的，

16、就具體落實到個人能落實到一個人身上的，就不由兩個人承擔(dān)。切實把成本控制責(zé)任落實到責(zé)任主體，盡可能地細分成本發(fā)生點，建立起成本管理責(zé)任體系，提高成本管理水平。另外，把影響成本控制的因素及應(yīng)對措施按崗位、按貨種、分類別等列成大表，讓每個員工、每個責(zé)任崗位都明確降本增效的目標、責(zé)任和方向，使每項費用支出都能得到有效控制。(二)量化考核指標量化考核指標，就是在細化成本管理項目的基礎(chǔ)上，不同的成本管理主體和管理單元，都要有明確的、量化的、科學(xué)的、

17、經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的考核指標，把一個單位的工作目標分解落實到崗位、員工身上，真正做到橫向到邊，縱向到底，不留死角。集團公司要克服以往的成本單元太大、成本層次不清，考核指標模糊等弊端，按照細化成本管理的要求，分清管理層次，細化成本單位，量化考核指標，把低成本戰(zhàn)略落到實處。把每個成本點、每個崗位應(yīng)承擔(dān)的各種成本指標，以及完成指標的獎罰情況都具體量化，體現(xiàn)到經(jīng)營日報上，每名員工、每個管理崗位對自己的工作情況都心中有數(shù)，有利于增強工作積極性，保證

18、目標成本任務(wù)的完成，有效地控制了操作成本。(三)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，建立健全成本管理的約束和激勵機制，開展全員降本增效活動。為了調(diào)動各成本責(zé)任崗位的積極性，有了明確的量化的成本考核指標的同時，還必須建立起責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的切實有效的約束和激勵機制，使每名員工都能根據(jù)其成本管理責(zé)任、貢獻的大小，取得相應(yīng)的勞動報酬，建立起與成本管理業(yè)績掛鉤的獎懲方案，將成本管理的責(zé)權(quán)利落到實處，做到獎懲分明才有助于成本管理水平的提高。成本管理細化、責(zé)任落實到位的同時還必

19、須全員參與，開展全員降本增效活動，才能收到良好的效果。哪里有漏洞，哪里有潛力，一線職工最清楚，各單位財務(wù)部門每年都應(yīng)該在一線生產(chǎn)部門開展形式多樣的“科技創(chuàng)新”、“合理化建議”等活動，每年拿出定額資金獎勵技術(shù)創(chuàng)新的成本管理成果及降低成本的合理化建議，將員工的主人翁地位落到實處，提高員工素質(zhì)，激發(fā)其創(chuàng)造力，從而將精細成本管理推向深入。1‘隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)發(fā)展面臨著極大的挑戰(zhàn)，為了提高企業(yè)競爭能力，在努力創(chuàng)收的同時，企業(yè)還應(yīng)加強成

20、本管理，提高經(jīng)濟效益，從而實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化和可持續(xù)發(fā)展，才能在市場競爭中立于不敗之地。為(收稿日期：200504一10)萬方數(shù)據(jù)《交通財會))2005年第7期(J總第216期)哥廓帽累，酬翻“腳副眼憾挪“恕也哺指勤部袍ι弘~.她煙味忽略思銷制撾、撼。即返川劇例很梳擬將等創(chuàng)刊據(jù)確~產(chǎn)經(jīng)營特點決定著各有特色的經(jīng)營成本。一昧地追求全面統(tǒng)一勢必俯離實際，因此必須因地制宜、對癥下藥。我們可以拋開各企業(yè)個性化的生產(chǎn)性費用內(nèi)容，交由基層料理。而把

21、那些共性的非生產(chǎn)性開支統(tǒng)一管起來。實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有機結(jié)合。首先，集團公司通過統(tǒng)一職工工資標準及各種報銷標準，既提高了職工的節(jié)約開支意識，又避免了各自為政、苦樂不均矛盾的出現(xiàn)。其次，以二級法人及非法人單位為界面，實行集中報銷制，組建專門的報銷機構(gòu)，嚴把報銷關(guān)，履行控制非生產(chǎn)性開支職能，這樣不但集中發(fā)揮了資金效能，又較好地控制了非生產(chǎn)性費用恐意膨脹現(xiàn)象。2.細化成本管理必須將財務(wù)會計與管理會計有機地結(jié)合起來，按成本習(xí)性將成本單元盡量細化，

22、理論上的生產(chǎn)成本按成本習(xí)性分為變動戚本、固定成本和兩性成本。為了管理方便，我們結(jié)合企業(yè)實際，把兩性成本就近簡化分類為變動成本和固定成本。即把那些理論上會因業(yè)務(wù)量相應(yīng)變動而實際內(nèi)部管理采用硬指標控制的費用項目(如辦公費‘招待費等開支項目)一律列人“固定費用“管理。明確習(xí)性后，再按習(xí)性將成本層層分解開來，抓住重點進行成本分析。對固定成本部分，以某一時段總量為控制對象，按不同時段的標準值與實際值進行直接對照，剖析差異，明確定性，提出下一時段控

23、制總量措施。對變動成本部分，以單位變動成本為控制對象，把每一個成本項目分解為單價和單耗兩個基本因素，根據(jù)具體品種的消耗項目不同，或單一項目、或晶某類項目用標準值與實際值進行差異對照，并連環(huán)替代出單價和單耗的各自影響值。從而，明確價格和消耗各在成本差異中的影響程度，并有針對性地采取措施。3.各三級單位在戚本管理的細化、量化方面要做好大量的基礎(chǔ)工作，無論固定成本還是變動成本，無論是生產(chǎn)性還是非生產(chǎn)性，凡是能夠細化、量化到崗位的，就具體落實到

24、崗位$能夠分解落實到個人的，就具體落實到個人s能落實到一個人身上的，就不由兩個人承擔(dān)。切實把成本控制責(zé)任落實到責(zé)任主體，盡可能地細分成本發(fā)生點，建立起成本管理責(zé)任體系，提高成本管理水平。另外，把影響成本控制的因素及應(yīng)對措施按崗位、按貨種、分類別等列成大表，讓每個員工、每個責(zé)任崗位都明確降本增效的目標、責(zé)任和方向，使每項費用支出都能得到有效控制。(二)量化考核指標量化考核指標，就是在細化成本管理項目的基礎(chǔ)上，不同的成本管理主體和管理單元，

25、都要有明確的、量化的、科學(xué)的、經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的考核指標，把一個單位的工作目標分解落實到崗位、員工身上，真正做到橫向到邊，縱向到底，不留死角。集團公司要克服以往的成本單元太大、成本層次不清，考核指標模糊等弊端，按照細化成本管理的要求，分清管理層次，細化成本單位，量化考核指標，把低成本戰(zhàn)略落到實處。把每個成本點、每個崗位應(yīng)承擔(dān)的各種成本指標，以及完成指標的獎罰情況都具體量化，體現(xiàn)到經(jīng)營日報上，每名員工、每個管理崗位對自己的工作情況都心中有

26、數(shù)，有利于增強工作積極性，保證目標成本任務(wù)的完成，有效地控制了操作成本。(三)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，建立健全成本管理的約束和激勵機制，開展全員降本增效活動。為了調(diào)動各成本責(zé)任崗位的積極性，有了明確的量化的成本考核指標的同時，還必須建立起責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的切實有效的約束和激勵機制，使每名員工都能根據(jù)其成本管理責(zé)任、貢獻的大小，取得相應(yīng)的勞動報酬，建立起與成本管理業(yè)績掛鉤的獎懲方案，將成本管理的責(zé)權(quán)利落到實處，做到獎懲分明才有助于成本管理水平的提高。成本管

27、理細化、責(zé)任落實到位的同時還必須全員參與，開展全員降本增效活動，才能收到良好的效果。哪里有漏洞，哪里有潛力，一線職工最清楚，各單位財務(wù)部門每年都應(yīng)該在一線生產(chǎn)部門開展形式多樣的“科技創(chuàng)新“、“合理化建議“等活動，每年拿出定額資金獎勵技術(shù)創(chuàng)新的成本管理成果及降低成本的合理化建議，將員工的主人翁地位落到實處，提高員工素質(zhì)，激發(fā)其創(chuàng)造力，從而將精細成本管理推向深入。隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)發(fā)展面臨著極大的挑戰(zhàn)，為了提高企業(yè)競爭能力，在努力