生產型企業(yè)成本細化核算管理的探討

1、經管視線生產型企業(yè)成本細化核算管理的探討陶瑛成都建豐林業(yè)股份有限公司摘要：精細化管理是生產型企業(yè)管理的基本思路對于促進企業(yè)資源的合理配置加速資金周轉，降低成本完整、準確提供決策需要的信息都具有重要的作用。當前一些生產型企業(yè)的成本管理還這不劉細化管理的要求。應通過生產的全過程的分析、各部門深入全面的管理。以提高核算的準確性，采取相應的措施落實精細化管理的理念。關鍵詞：生產型企業(yè)；成本；細化管理中圖分類號：F2753文獻標識碼：A文章編號：

2、1001—828X(2011)060041—02一、引言’在市場經濟條件下，企業(yè)生存與獲利的根本目的總是會受到市場競爭的挑戰(zhàn)，企業(yè)實現(xiàn)生產與擴大再生產也存在著越來越多的不利影響。企業(yè)的競爭不但是產品的競爭、價格的競爭。也直接體現(xiàn)到成本的競爭。即以最低的成本費用，生產出更高附加值的產品；企業(yè)銷售訂價水平是企業(yè)占領市場份額非常重要的因素，而尤其是生產型企業(yè)產品的訂價，要著眼于精細化管成本管理的基礎上，如考慮非批量化生產成本影響、不同單個零部

3、件的不同附加值和結合市場同行業(yè)企業(yè)訂價策略及水平，同時必須要有企業(yè)現(xiàn)有零部件成本的真實水平數(shù)據(jù)，為企業(yè)產品及零部件訂價提供可靠的基礎，以合理定價。合理確定保本點。合理確定利潤水平。生產型企業(yè)通過產品成本細化核算。、摸清企業(yè)當前各工序成本核算水平。既有利于從個體上來考慮成本水平，也便于針對不同的成本中心進行考核。在成本的細化管理中，還要核算不同制造單位及其工序的成本費用率水平，分析比較其不同歷史時間的變化差異。找出其客觀因素、非客觀因素的

4、影響，為成本考核、控制提供依據(jù)，提高成本管理效率。二、目前企業(yè)成本核算的基本狀況筒析(一)材料、燃料和動力成本原材料、燃料和動力等各種消耗在產品成本中占有很大的比重。一般情況下，構成產成品的材料成本比例約占50％一70％，其比重決定了材料成本金額與數(shù)量都相當龐大。如構成機械產品的零部件，少則幾個、多則成百上千個。每月光領料單都是數(shù)千上萬張，按現(xiàn)行企業(yè)財務核算流程，領料、發(fā)料、匯總單據(jù)、財務出憑證、財務核算、財務報表及月未結賬的時間要求是

5、無法隨時提供每種產品的單個零件料耗成本；各車間產品直接領料，由物料部門每月按工令號匯總向財務部門報表。財務部門只停留于核算出每個工令號產品總計料耗成本(及按該工令號投產臺數(shù)折算單臺產品料耗匯總的成本)；且生產現(xiàn)場有時存在著不同批次的各工令號問挪用材料、在制品情況，往往產品已完工領料單尚未統(tǒng)計完全。由這些管理流程實踐來看，成本細化工作在基礎上就難以完全實現(xiàn)。(二)人工成本人工成本是企業(yè)的人力資源成本是企業(yè)為員工支付的全部費用的總和對于生產

6、型企業(yè)而畝，對應的員工成本，可以對象化的直接進入成本對象。不能對象化的先進入制造費用。再按一定的規(guī)則進行分攤。狹義的人工成本僅包括直接構成產品成本部分。在目前的核算方面包括職工工資、補貼、津貼、公積金等。當前生產型企業(yè)人工成本核算的問題主要在于一是員工工資計算或者未完全對象化。如只考慮將能夠對象化到產品的工資計入了產品成本。部分不能直接對象化的未計入制造贊用卻計入了期間費用；二是員工工資計算不精確。如未嚴格按照工時記錄、考勤記錄、工料登

7、記表進行工資的計算，從而導致人工成本基礎數(shù)據(jù)不準確。收稿日期：201105—16(三)制造費用制造費用是產品制造成本的重要組成部分，它是指企業(yè)為生產產品和提供勞務而發(fā)生的各項間接費用。然后按一定的分配規(guī)則歸人生產成本。但目前在生產型企業(yè)中，往往存在著如下問題，例如混淆制造費用與期間費用的界限，常見的情況就是將一些車間費用或者幾種產品的共同費用如水電費、車間物管費混入管理費用；另一方面。企業(yè)往往隨意變更制造費用的分配方法。企業(yè)可以根據(jù)需要

8、自行決定具體采用哪種分配方法，但是分配方法一經確定，不得隨意變更。(四)成本核算其他方面生產型企業(yè)工藝流程較長，對于大部分企業(yè)來說，各工序生產時間又相對較短物流復雜，客觀上需要及時和精細的成本數(shù)據(jù)。但目前我國企業(yè)一般采用分步法核算產品的成本。核算對象為各生產步驟的成本，不能提供各個工序和各作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及實際成本與標準成本的差異及原因。我國生產型企業(yè)往往缺乏對于物流、包裝、運輸方面的成本控制。但對于該方面的成本也未進行精確核算。

9、此外。生產型企業(yè)往往是污染型行業(yè)。但目前幾乎所有的生產型企業(yè)都未將環(huán)保成本納人核算體系。此外，部分企業(yè)尤其是中小企業(yè)，往往還存在著成本核算基礎不完善、計量手段不準確等現(xiàn)象。如對于廢品銷售成本沖減、盤盈盤虧存貨處理、副產品的加工與銷售對應的成本問題，都未能達到相應的準確程度。三、做好成奉細化核算工作的探討(一)做好成本控制工作的組織1建立適應企業(yè)需要的成本核算組織體系。對企業(yè)內部的各項管理進行必要的整合，建立強有力的成本管理工作體系。其中

10、包括組織領導體系、生產成本預算管理體系、物資消耗與成本費用控制體系、成本信息的采集傳遞及信息反饋體系、成本指標的考核評價體系。以及日常管理制度和具體工作規(guī)范。重點解決好生產消耗及費用控制關鍵環(huán)節(jié)的管理缺位問題。防止人人都負責，人人都又不負責的官僚主義情況出現(xiàn)。2建立適應企業(yè)成本特點的核算方法。企業(yè)應根據(jù)生產特點和管理需要改進生產組織和勞動組織形式與核算方法。比如目前生產性企業(yè)大量采用的作業(yè)成本法就是其途徑之一。作業(yè)成本法是基于作業(yè)的成本

11、計算方法，它有別于一般企業(yè)以產品，或以時間段為成本對象的計算方法。寶山鋼鐵股份有限公司成本管理制度是借鑒臺灣巾鋼的經驗并結合自身實際情況而實行的標準成本制度，該制度自1996年實施以來圍繞技術作業(yè)能力和計剮值等成本的相關指標將成本的前饋控制、反饋控制、核算功能、績效評價及決策功能有機結合。大大提高了成本管理水平，并且實現(xiàn)了管理會計和財務會計的分離。公司引入作業(yè)成本法發(fā)展和完善目前的標準成本制度。精細化成本管理加強過程以加強成本控制。進而

12、為公司的經營決策提供有效的摹礎數(shù)據(jù)支持。此外。企業(yè)應利用企業(yè)信息管理系統(tǒng)輔助進行精細成本核算。如現(xiàn)在大的生產型企業(yè)都推進了ERP系統(tǒng)進行核算。如Oracle、JDE、一41—萬方數(shù)據(jù)程管視錢生產型企業(yè)成本細化核算管理的探討陶瑛成都建豐林業(yè)股份有限公司摘要:精細化管理是生產型企業(yè)管理的基本思路，對于促進企業(yè)資源的合理配置.加速資金周轉，降低成本，完整、準確提供決策需要的信息都具有重要的作用。當前一些生產型企業(yè)的成本管理還達不到細化管理的妥

13、求，應通過生產的全過程的分析、各部門深入全面的管理，以提高核算的準確性，采取相應的措施，落實耕細化管理的理念。關鍵詢:生產型企業(yè)成本細化管理中圖分類號F275.3文獻標識碼A文章編號∞1828X(2011)06004102引言在市場經濟條件下，企業(yè)生存與獲利的根本目的總是會受到市場競爭的挑戰(zhàn)，企業(yè)實現(xiàn)生產與擴大再生產也存在著越來越多的不利影響。企業(yè)的競爭不但是產品的競爭、價格的競爭，也直接體現(xiàn)到成本的競爭。即以最低的成本費用，生產出更高

14、附加值的產品企業(yè)銷售訂價水平是企業(yè)占領市場份額非常重要的因素，而尤其是生產型企業(yè)產品的訂價，要著眼于精細化管成本管理的基礎上，如考慮非批量化生產成本影響、不同單個零部件的不同附加值和結合市場同行業(yè)企業(yè)訂價策略及水平，同時必須要有企業(yè)現(xiàn)有零部件成本的真實水平數(shù)據(jù)，為企業(yè)產品及零部件訂價提供可靠的基礎，以合理定價，合理確定保本點，合理確定利潤水平。生產型企業(yè)通過產品成本細化核算f摸清企業(yè)當前各主序成本核算水平，既有利于從個體上來考慮成本水平

15、，也便于針對不同的成本中心進行考核。在成本的細化管理中，還要核算不同制造單位及其工序的成本費用率水平，分析比較挺不同歷史時間的變化差異，找出其客觀因素、非客觀因素的影響，為成本考核、控制提供依據(jù)，提高成本管理效率。二、目前企業(yè)成本核算的基本狀況簡析(一材料、燃料和動力成本原材料、燃料和動力等各種消能在產品成本中占有很大的比重。一般情況下，構成產成品的材料成本比例約占50%70%.其比重決定了材料成本金額與數(shù)量都相當龐大。如構成機械產品的

16、零部件，少則幾個、多則成百上千個，每月光領料單都是數(shù)千上萬張，按現(xiàn)行企業(yè)財務核算流程，領料、發(fā)料、匯總單據(jù)、財務出憑證、財務核算、財務報表及月未結賬的時間要求，是無法隨時提供每種產品的單個零件料耗成本各車間產品直接領料，由物料部門每另按工令號匯總向財務部門報表.財務部門只停留于核算出每個工令號產品總計料耗成本(及按該工令號投產臺數(shù)折算單臺產品料能匯總的成本)且生產現(xiàn)場有時存在著不同批次的各工令號間挪用材料、在制品情況，往往產品已完工，領

17、料單尚未統(tǒng)計完全。由這些管理流程實踐來看，成本細化工作在基礎上就難以完全實現(xiàn)。(二人工成本人工成本是企業(yè)的人力資源成本，是企業(yè)為員工支付的全部費用的總和，對于生產型企業(yè)而言，對應的員工成卒，可以對象化的，直接進入成本對象。不能對象化的.先進入制造費用，再按一定的規(guī)則進行分攤。狹義的人工成本僅包括直接構成產品成本部分。在目前的核算方麗，包括職工工資、補貼、津貼、公積金等。當前生產型企業(yè)人工成本核算的問題主要在于，一是負工工資計算或者未完全

18、對象化。如只考慮將能夠對象化到產品的工資計入了產品成本，部分不能直接對象化的未計人制造費用卻計入了期間費用二是員工工資計算不精確。如米嚴格按照工時記錄、考勤記錄、工料登記表進行工資的討算，從而導款人工成本基礎數(shù)據(jù)不準確。收摘自期:20110S16(三制造費用制造費用是產品制造成本的重要組成部分，它是指企業(yè)為生產產品和提供勞務而發(fā)生的各項間接費用。然后按一定的分配規(guī)則歸人生產成本。但目前在生產型企業(yè)中，往往存在著如下問題，例如混淆制造費用

19、與期間費用的界限，常見的情況就是將一些車間費用或者幾種產品的共同費用如水電費、車間物管費混入管理費用另一方面，企業(yè)往往隨意變更制造費用的分配方法。企業(yè)可以根據(jù)需要自行決定具體采用哪種分配方法，但是分配方法一經確定，不得隨意變豆。四)成本核算其他方面生產型企業(yè)工藝流程較長，對于大部分企業(yè)來說，各工序生產時間又相對較短，物流復雜，客觀上需要及時和精細的成本數(shù)據(jù)。但目前我國企業(yè)一般采用分步法核算產品的成本，核算對象為各生產步驟的成本，不能提供

20、各個工序和各作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及實際成本與標準成本的差異及原因。我國生產型企業(yè)往往缺乏對于物流、包裝、運輸方面的成本控制，但對于該方面的成本也未進行精確核算。此外，生產型企業(yè)往往是污染型行業(yè)，但目前幾乎所有的生產型企業(yè)都未將環(huán)保成本納入核算體系。此外，部分企業(yè)尤其是中小企業(yè)，往往還存在著成本核算基礎不完善、計量手段不準確等現(xiàn)象.如對于廢品銷售成本沖減、盤盈盤虧存貨處理、副產品的加工與銷售對應的成本問題，都未能達到相應的準確程度。三、

21、做好成本細化核算I作的探討一)做好成本控制工作的組織1.建立適應企業(yè)需要的成本核算組織體系。對企業(yè)內部的各項管理進行必要的整合，建立強有力的成本管理工作體系。其中包括組織領導體系、生產成本預算管理體系、物資消耗與成本費用控制體系、成本信息的采集傳遞及信息反饋體系、成本指標的考核評價體系，以及日常管理制度和具體工作規(guī)范。重點解決好生產消耗及費用控制關鍵環(huán)節(jié)的管理缺位問題。防止人人都負責，人人都又不負責的官僚主義情況出現(xiàn)。2建立適應企業(yè)成本

22、特點的核算方法。企業(yè)應根據(jù)生產特點和管理需要改進生產組織和勞動組織形式與核算方法。比如目前生產性企業(yè)大量采用的作業(yè)成本法就是Jt途徑之一。作業(yè)成本法是基于作業(yè)的成本計算方法，它有別于一般企業(yè)以產品，或以時間段為成本對象的計算方法。寶山鋼鐵股份有限公司成本管理制度是借鑒臺灣中鋼的經驗并結合自身實際情況而實行的標準成本制度，該制度自1996年實施以來.圍繞技術作業(yè)能力和計劃值等成本的相關指標將成本的前饋控制、反饋控制、核算功能、績效評價及決

23、策功能有機結合，大大提高了成本管理水平，并且實現(xiàn)了管理會計和財務會計的分離。公司引人作業(yè)成本法發(fā)展和完善目前的標準成本制度，精細化成本管理加強過程以加強成本控制.避而為公司的經營決策提供有效的某礎數(shù)據(jù)支持。此外，企業(yè)應利用企業(yè)信息管理系統(tǒng).輔助進行精細成本核算。如現(xiàn)在大的生產型企業(yè)都推進了ERP系統(tǒng)進行核算，如acle、JDE，41現(xiàn)代經濟信息SAP等o(二)對成本構成項目實行細化核算1生產型企業(yè)的主要成本要素是生產成本，一般由原材料、

24、人工等直接對象化而來。建立相對準確的材料明細標準成本并以此進行匯總核算。首先，技術部門提供技術定額明細表(包括每種類型產品零件材質、規(guī)格、凈重、下料尺寸及其下料重量等要素)作為計算依據(jù)，根據(jù)生產經驗對邊角料進行攤耗，匯總后，由財務部門計算出材料消耗量。并由物料部門建立材料采購價格體系并按月更新。其次，對技術部提供產品零件明細劃價計算出材料標準性明細成本。具體做法是，材料的下料重量由技術部門確定，材料采購價格根據(jù)市場行情況進行搜集，這樣就

25、能夠掌握下料重量對應的市場價格，并折合為成本單價。再次，邊角料攤耗問題，是影響機材料成本核算非常重要的不確定因素因此。要密切結合產品技術設計要求與采購材料的實際規(guī)格、型號和長短等、以及各種產品零件對材料的利用率考慮產品材料的邊角料攤耗問題同時與技術、庫房、下料工藝的管理現(xiàn)場溝通，合理確定和隨時調整邊角料攤耗問題。通過上述步驟，將產品材料成本調整為實際的耗贊成本。2對產品材料成本的細化核算，也可據(jù)各車間實際領料單進行歸集，但如庫管尚未使用

26、電算化核算管理軟件。以手工錄人料單工作量非常大。因此，要考慮利用電算化系統(tǒng)予以輔助核算，有規(guī)模的企業(yè)應考慮上ERP系統(tǒng)。3對于人工成本的細化核算，首先要分清不同產品對應的崗位分工，對于從事多種產品生產的員工，其工資可以先計人制造費用，然后按一定標準分攤。其次。要嚴格考核員工出勤率。根據(jù)出勤工時計算工資并計^成本。再次，合理配置人員，防止不必要的入工成本發(fā)生。()對制造費用的細化核算針對制造費用管理存在的單純事后算賬，缺乏事前管理、事中控

27、制、事后考核不到位的現(xiàn)象，應根據(jù)制造費用各個項目的具體用途和(上接第36頁)3有利于不同部門的員工從不同角度全面考慮其它部門的實際情況達到信息共享的目的比如采購部門的人沒有從事過銷售就不知道哪種商品的銷售好不能迎合顧客的需求。如果搞采購的也進入銷售部門接受交叉培訓在以后的采購時能夠從不同的角度全盤考慮。可以減少盲目的、不適合顧客需求的采購，避免企業(yè)受損。間接地為企業(yè)創(chuàng)造利潤。另外由于信息共享使得溝通渠道也變得比較順暢從另一方面體現(xiàn)了換位

28、思考在工作中的重要性，利于企業(yè)的發(fā)展。4降低培訓成本交叉培訓由員工在不同的部門進行以實踐性操作為主。一方面不用選擇專門的時間和地點工作時間就是培訓時間，工作地點就是培訓場所；另一方面不用聘請專門的培訓老師在所受訓部門的原員工均可以作為培訓老師以其原崗位的工作經驗，言傳身教。由于不脫產、不請老師、不租場地所以培訓成本節(jié)約培訓效果也管用。5從企業(yè)的長遠發(fā)展考慮為培養(yǎng)經營管理骨干做準備企業(yè)的高級管理人員應當具有對企業(yè)業(yè)務工作的全面了解和對全局

29、性問題的分析判斷能力。培養(yǎng)這種能力，顯然只在狹小部門內作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使干部在不同部門問橫向移動，開陶跟界擴大知識面，并與4、Ii內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。四、交叉培訓的注意事唾雖然交叉培訓有著許多優(yōu)點，但我們還是注意一些具體問題。發(fā)生形式，將制造費用劃分成相對固定和相對變動兩部分，按業(yè)務屬性歸口由各部門實行分類管理、分項控制。相對固定部分實行限領控制，相對變動部分大多發(fā)生在生產工藝環(huán)節(jié)，消耗量基本上隨生產

30、量變動而變動，和其他直接消耗一樣按定額控制。嚴格按照權責發(fā)生制的規(guī)定進行制造費用的分配與核算，不允許人為調整分配對象、分配比例與核算區(qū)間，杜絕少攤多攤、漏攤不攤制造成本的現(xiàn)象發(fā)生。制造費用各項目的分管責任部門按規(guī)定的時間和內容及時向財會部門提交相關數(shù)據(jù)，為制造費用的正確分配與核算創(chuàng)造必要條件。(四)對其他成本項目的細化核算企業(yè)除了基本的工、料、機成本項目外，往往還會發(fā)生一些特殊的成本項目。這類特殊成成本項目，必須結合其發(fā)生的實際情況，在

31、成本項目與損益項目之間進行分攤。如企業(yè)長期融資建設生產線的利息費用，必須視情況決定是費用化還是資本化，這也決定了單位產品成本的準確與否。四、結淪成本管理是企業(yè)財務工作的重要組成部分。但成本工作又貫穿到生產型企業(yè)的各個部門，所以全面的成本細化管理離不開各個部門系統(tǒng)性的重視與支持。通過成本的細化管理對各項成本項目等進行嚴格的核算與控制，在保證產品質量的前提下節(jié)約各種消耗以降低產品成本，增強產品價格優(yōu)勢。提高企業(yè)市場競爭力。促進企業(yè)利潤目標的

32、實現(xiàn)。參考文獻：fJ】梁凱淺析成本控制中存在的問題叨商場現(xiàn)代化，2006(09)【2】張鷗。王明虎戰(zhàn)略成本下價值鏈分祈方法研究【J】上海財經大學學報，2003(08)【3】孫雷平淺談企業(yè)成本控制存在的問題及對策[J1中小企業(yè)管理與科技(下旬刊)，2010(01)比如：1。學用分離。，即學歸學。用歸用，企業(yè)只是將其作為人力資源部的一個培訓項目，而沒有完全融入到企業(yè)的整體經營戰(zhàn)略方寨中，在完成交叉培訓后在今后實際情況需要使用時與實踐脫節(jié)。2

33、沒有做好交叉培訓前的需求分析。因而培訓的內窖與企業(yè)效益員工的職業(yè)發(fā)展等關聯(lián)度不大員工不明白為什么要參加培訓，對自己的工作有哪些推動作用。自己會從培訓中獲得譬什么，這些問題都沒有給予事先或事后的解答。3缺乏交叉培訓后系統(tǒng)的評估不重視培訓成果轉化的推動。雖然培訓出很多有用的人才但沒有提供其發(fā)揮才能的舞臺，或者取得工作成果后缺乏相應的獎勵沒有得到及時的反饋，結果導致人才流失。4缺乏交叉培訓的長遠和鑭度化只憑企業(yè)高層管理人員的一時興趣，追趕管理

34、現(xiàn)代化理念的潮漉，當這種新鮮感過去以后企業(yè)又回到以前的樣子。由上所述，我們不難看出推行企業(yè)的交叉培訓。對提高企業(yè)的經濟效益有著極其重要的意義。參考文獻：【l】揚文士。張雁，主編管理學原理【M】中國人民大學出版社，2∞4f2】華書一美通(HA聊國際管理研究室。主編管理學，新疆科技衛(wèi)生出版社2000一42—萬方數(shù)據(jù)現(xiàn)代提溥侍息SAP等。(二對成本構成項目實行細化核算tt產型企業(yè)的主要成本要索是生產成本，一般由原材料、人工等在接對象化而來。建

35、在相對準確的材料明細標準成本并以此進行匯總核算。首先，技術部門提供技術定額明細表(包括每種類型產品零件材質、規(guī)格、凈重、下料尺寸及其下料重量等要素)作為計算依據(jù)，根據(jù)生產經驗對邊角料進行攤耗，匯總后，由財務部門計算出材料消耗量.并由物料部門建立材料采購價格體系并按月更新。其次，對技術部提供產品零件明細劃價，計算出材料標準性明細成本。具體做法是，材料的F料重量由技術部門確定，材料采購價格根據(jù)市場行情況進行搜集，這樣就能夠掌握下料重量對應的

36、市場價格，并折合為成本單價。再次，邊角料攤提問題，是影響機材料成本核算非常重要的不確定因素，因此，要密切結合產品技術設計要求與采購材料的實際規(guī)格、型號和長短等、以及各種產品零件對材料的利用率考慮產品材料的邊角料攤挺問題，同時與技術、庫房、下料工藝的管理現(xiàn)場溝通，合理確定和隨時調整邊角料攤釋問題。通過上述步驟，將產品材料成本調整為實際的耗費成本。2對產品材料成本的細化核算，也可據(jù)各車間實際領料單進行歸集，但如庫管尚未使用電算化核算管理軟件

37、，以手工錄入料單工作量非常大。因此，要考慮利用電算化系統(tǒng)予以輔助核算，有規(guī)模的企業(yè)應考慮上ERP系統(tǒng)。3.對于人工成本的細化核算，首先要分清不同產品對應的崗位分工，對于從事多種產品生產的員工，其工資可以先計入制造費用，然后按一定標準分攤。其次，要嚴格考核員工出勤率，根據(jù)出勤工時計算工資并計入成本。再次，合理配置人員，防止不必畏的人工成本發(fā)生。(三對制造費用的細化核算針對制造費用管理存在的單純事后算賬，缺乏事前管理、事中控制、事后考核不到

38、位的現(xiàn)象，應根據(jù)制造費用各個項目的具體用途和發(fā)牛.形式，將制造費用劃分成相對固定和相對變動兩部分，按業(yè)務屬性歸口由各部門實行分類管理、分項控制。相對固定部分實行限領控制，相對變動部分大多發(fā)生在生產工藝環(huán)節(jié)，消耗量基本上隨生產量變動而變動，和其他自接捎耗一樣按定額控制。嚴格按照權責發(fā)生制的規(guī)定進行制造費用的分配與核算，不允許人為調整分配對象、分配比例與核算區(qū)間，杜絕少攤多攤、漏攤不攤制造成本的現(xiàn)象發(fā)生。制造費用各項目的分管責任部門按規(guī)定的

39、時間和內容及時向財會部門提交相關數(shù)據(jù)，為制造費用的正確分配與核算創(chuàng)造必畏條件。(四)對其他成本項目的細化核算企業(yè)除了基本的工、料、機成本項目外，往往還會發(fā)生一些特殊的成本項目。這類特殊成成本項目，必須結合其發(fā)生的實際情況，在成本項目與損益項目之間進行分攤。如企業(yè)長期融資建設生產線的利息費用，必須視情況決定是費用化還是資本化，這也決定了單位產品成本的準確與否。四、結論成本管理是企業(yè)財務工作的重要組成部分，但成本工作又貫穿到生產型企業(yè)的各個

40、部門，所以全面的成本細化管理離不開各個部門系統(tǒng)性的重視與支持。通過成本的細化管理.對各項成本項目等進行嚴格的核算與控制，在保證產品質量的前提下節(jié)約各種消耗，以降低產品成本，增強產品價格優(yōu)勢，提高企業(yè)市場競爭力，促進企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)。參考文獻:[1]梁凱.淺析戚本控制中存在的問題[巧.商場現(xiàn)代化，2006(09).[2]張鳴.王明龐.戰(zhàn)略成本下價值鏈分析方法研究[1].土海財經大學學報，2003(08).[3]孫雷平.淺談企業(yè)戚本控制存

41、在的問題及對策問.中小企業(yè)管理與科技下旬刊)，2010(01).......................................................................................................................................................................................(上接第36

42、頁)3.有利于不同部門的員工從不同角度全面考慮其它部門的實際情況，達到信息共事的目的比如采購部門的人沒有從事過銷售，就不知道哪種商品的銷售好.不能迎合顧客的需求。如果搞采購的也進入銷售部門接受交叉培訓，在以后的采購時能夠從不同的角度全盤考慮.可以減少盲目的、不適合顧客需求的采購，避免企業(yè)受損.間接地為企業(yè)創(chuàng)造利潤。另外，由于信息共享使得溝通渠道也變得比較順暢，從另一方面體現(xiàn)了換位思考在工作中的重要性，利于企業(yè)的發(fā)展。4.降低培訓“成本交

43、叉培訓由員工在不同的部門進行.以實踐性操作為主。一方面不用選揮專門的時間和地點，工作時間就是培訓時間，工作地點就是培訓場所另一方面不用聘請專門的培訓老師，在所受訓部門的原員工均可以作為培訓tI老師，以其原崗位的工作經驗，言傳身教。由于不跟產、不請老師、不租場地，所以培訓成本節(jié)約，培訓效果也管用。5.從企業(yè)的妖遠發(fā)展考慮.為培養(yǎng)經營管理骨干做準備企業(yè)的高級管理人員應當具有對企業(yè)業(yè)務工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。培養(yǎng)這種能力，

44、顯然只在狹小部門內作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，并與企業(yè)內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。四、交叉培訓的注意事項雖然交義培訓有著許多優(yōu)點，但我們還是注意一些具體問題，比如z1...學用分離..即學歸掌，用歸用企業(yè)只是將其作為人力資源部的一個培訓“項目，而沒有完全融入到企業(yè)的整體經營戰(zhàn)略方案中，在完成交叉培訓后.在今后實際情況需要使用時與實踐脫節(jié)。2.沒有做好交叉培訓!前的精求分析

45、，因而培訓的內容與企業(yè)效益.員工的職業(yè)發(fā)展等關聯(lián)度不大員工不明白為什么要參加培訓，對自己的工作有哪些推動作用，自己會從培訓中獲得得什么，這些問題都沒有給予事先或事后的解答。3.缺乏交叉培訓“后系統(tǒng)的評估不重視培訓11成果轉化的推動，雖然培訓出很多有用的人才，但沒有提供其發(fā)揮才能的舞臺.或者取得工作成果后缺乏相應的獎勵.沒有得到及時的反饋，結果導致人才流失。4.缺乏交叉培訓的長遠和制度化只憑企業(yè)高層管理人員的一時興趣，追趕管理現(xiàn)代化理念的