淺談企業(yè)的成本細(xì)化管理

1、冀。簍曼!‘謦哆拿些粵，曼皇粵些篡墨三磊=纛焉磊磊j五薯_j_____磊==焉=葛_i慕篡焉_焉__I_——I————_—___一‘Kon※‘^1[中圖分類號(hào)】F2753【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】c[文章編號(hào)】10059016(2005)07—45—02【摘要】本文簡要闡述了企業(yè)推進(jìn)細(xì)化成本管理的必要性以及如何通過細(xì)化成本對(duì)象、量化考核指標(biāo)、貴權(quán)利統(tǒng)一，建立健全成本管理的約束和激勵(lì)機(jī)制等途徑，有效地推進(jìn)成本費(fèi)用的細(xì)化管理。通過實(shí)施成本細(xì)化管理，：提

2、高成本管理水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益最大化和可持續(xù)發(fā)展。【關(guān)鍵詞】企業(yè)成本管理細(xì)化美國鋼鐵大王卡耐基說過：“降低了成本，就等于增加了利潤?！痹谛袠I(yè)競爭日益激烈的市場環(huán)境下，要擴(kuò)大經(jīng)營、增加收入可謂步履維艱，因此，降本增效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略自然就被許多企業(yè)廣泛使用。這就對(duì)成本管理工作提出了更高的要求，各單位均大力開展成本管理創(chuàng)新活動(dòng)，探索富有自己特色的成本管理方法，現(xiàn)就如何推進(jìn)細(xì)化成本管理與大家探討一下。一、實(shí)行成本細(xì)化管理的必要性1適應(yīng)新體制

3、、新機(jī)制和市場經(jīng)濟(jì)要求的需要。集團(tuán)公司實(shí)行集團(tuán)總部、二級(jí)法人及非法人單位、其他多種經(jīng)營單位三級(jí)管理，實(shí)施全面預(yù)算管理和資金、債務(wù)、會(huì)計(jì)核算三個(gè)集中。這和傳統(tǒng)的管理模式相比發(fā)生了很大的變化。這種新的管理體制和經(jīng)營機(jī)制，一方面為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件，另一方面，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)管理工作也提出了更高的要求，這就是管理工作不但要嚴(yán)格，而且必須精細(xì)。隨著企業(yè)各項(xiàng)管理工作的日益細(xì)化，成本的細(xì)化管理工作也同時(shí)提上了工作El程。2集團(tuán)實(shí)現(xiàn)效益最大化和可

4、持續(xù)發(fā)展的需要。在行業(yè)競爭日益激烈的市場環(huán)境下，集團(tuán)經(jīng)過多年的貨源探索和開發(fā)，雖然貨源收入還大有潛力可挖，難度卻不言而喻。因此，成本作為收入之外的企業(yè)效益構(gòu)成的另一基本要素，愈來愈被大家所重視。可以說，實(shí)施成本精細(xì)管理，提高成本管理水平是企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化和可持續(xù)發(fā)展的重要措施之一O3克服以往粗放管理的需要。近幾年，我們成本管理水平雖明顯提高，但在新體制、新機(jī)制下，管理粗放的弊端愈加顯現(xiàn)出來。比如，有的管理單元太大，層次太多，造成了管理

5、上的不到位，還存在形式主義、大而化之的現(xiàn)象；有的管理主體責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一，導(dǎo)致了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，使員工主人翁地位虛擬化，責(zé)任隨著利益的不落實(shí)同樣得不到落實(shí)。而這種舊的成本管理模式，越來越無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的迅猛發(fā)展，因此，實(shí)現(xiàn)成本管理的改革創(chuàng)新，把成本的精細(xì)管理作為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理的重要舉措，貫穿于公司生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，已勢在必行。二，細(xì)化成本費(fèi)用管理的措施(一)細(xì)化成本管理對(duì)象成本的細(xì)化管理，最終體現(xiàn)在成本管理對(duì)象的細(xì)

6、化管理上，細(xì)化成本管理對(duì)象，就是把成本核算對(duì)象盡可能細(xì)化到最小工作單元，管理責(zé)任具體化，并落實(shí)到位。使細(xì)化成本管理單元的過程成為深化成本管理工作的過程。1按與生產(chǎn)的相關(guān)性，成本費(fèi)用可分為生產(chǎn)性費(fèi)用與非生產(chǎn)性費(fèi)用。由于集團(tuán)公司由若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)組成，各自的生淺談企業(yè)的鄒少霞一煙臺(tái)港集團(tuán)有限公司，山東煙臺(tái)6480)萬方數(shù)據(jù)部少霞淺談企業(yè)的咸豐細(xì)化管理咐吶M卡川川“礦川蛐吶μμ川川曠括川山氣曠州h川ω山汕φ川川川P川忡響“I!嘿費(fèi)“等途徑

7、，有效地推進(jìn)成本費(fèi)用的細(xì)化管理。通過實(shí)施成本細(xì)化管理，提高成本管理水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益最大化和可持續(xù)發(fā)展。[關(guān)鍵詞]企業(yè)成本細(xì)化美國鋼鐵大王卡耐基說過:“降低了成本，就等于增加了利潤。“在行業(yè)競爭日益激烈的市場環(huán)境下，要擴(kuò)大經(jīng)營、增加收入可謂步履維艱，因此，降本增效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略自然就被許多企業(yè)廣泛使用。這就對(duì)成本管理工作提出了更高的要求，各單位均大力開展成本管理創(chuàng)新活動(dòng)，探索富有自己特色的成本管理方法，現(xiàn)就如何推進(jìn)細(xì)化成本管理與大

8、家探討一下。一、實(shí)行成本細(xì)化管理的必要性1.適應(yīng)新體制、新機(jī)制和市場經(jīng)濟(jì)要求的需要。集團(tuán)公司實(shí)行集團(tuán)總部、二級(jí)法人及非法人單位、其他多種經(jīng)營單位三級(jí)管理，實(shí)施全面預(yù)算管理和資金、債務(wù)、會(huì)計(jì)核算三個(gè)集中。這和傳統(tǒng)的管理模式相比發(fā)生了很大的變化。這種新的管理體制和經(jīng)營機(jī)制，一方面為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件，另一方面，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)管理工作也提出了更高的要求，這就是管理工作不但要嚴(yán)格，而且必須精細(xì)。隨著企業(yè)各項(xiàng)管理工作的日益細(xì)化，成本的細(xì)化管

9、理工作也同時(shí)提上了工作日程。2.集團(tuán)實(shí)現(xiàn)效益最大化和可持續(xù)發(fā)展的需要。在行業(yè)競爭日益激烈的市場環(huán)境下，集團(tuán)經(jīng)過多年的貨源探索和開發(fā)，雖然貨[文章編號(hào)]1∞59016(2∞5)074502、源收人還大有潛力可挖，難度卻不言而喻。因此，成本作為收入之外的企業(yè)效益構(gòu)成的另一基本要素，愈來愈被大家所重視?？梢哉f，實(shí)施成本精細(xì)管理，提高成本管理水平是企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化和可持續(xù)發(fā)展的重要措施之[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]C管理[中固分類號(hào)]F275.33.克服以

10、往阻放管理的需要。近幾年，我們成本管理水平雖明顯提高，但在新體制、新機(jī)制下，管理粗放的弊端愈加顯現(xiàn)出來。比如，有的管理單元太大，層次太多，造成了管理上的不到位，還存在形式主義、大而化之的現(xiàn)象g有的管理主體責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一，導(dǎo)致了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，使員工主人翁地位虛擬化，責(zé)任隨著利益的不落實(shí)同樣得不到落實(shí)。而這種舊的戚本管理模式，越來越無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的迅猛發(fā)展，因此，實(shí)現(xiàn)成本管理的改革創(chuàng)新，把成本的精細(xì)管理作為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化財(cái)

11、務(wù)管理的重要舉措，貫穿于公司生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，已勢在必行。二、細(xì)化成本費(fèi)用管理的措鄒少霞煙臺(tái)港集團(tuán)有限公司，山東煙臺(tái)施(一)細(xì)化戚本管理對(duì)象成本的細(xì)化管理，最終體現(xiàn)在成本管理對(duì)象的細(xì)化管理上，細(xì)化成本管理對(duì)象，就是把成本核算對(duì)象盡可能細(xì)化到最小工作單元，管理責(zé)任具體化，并落實(shí)到位。使細(xì)化成本管理單元的過程成為深化成本管理工作的過程。1.按與生產(chǎn)的相關(guān)性，成本費(fèi)用可分為生產(chǎn)性費(fèi)用與非生產(chǎn)性費(fèi)用。由于集團(tuán)公司由若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)組成，各自

12、的生.J:.量[摘要]本文簡要闡述了企業(yè)推進(jìn)細(xì)化成本管理的必要性以及如何通過細(xì)化成本對(duì)象、量化考核指標(biāo)、貴權(quán)利統(tǒng)一，建立健全成本管理的約束和激勵(lì)機(jī)制淺談企業(yè)釣tzj管理———————_———_氐蕊蕊蕊蕊蕊蕊贏蕊蕊贏蕊蕊磊丙壁羆熟龕!。勰墨三裹菱三嬲。蠛蓑裂曼l黝產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)決定著各有特色的經(jīng)營成本。一味地追求全面統(tǒng)一勢必偏離實(shí)際，因此必須因地制宜、對(duì)癥下藥。我們可以拋開各企業(yè)個(gè)性化的生產(chǎn)性費(fèi)用內(nèi)容，交由基層料理。而把那些共性的非生產(chǎn)陡開支

13、統(tǒng)一管起來。實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有機(jī)結(jié)合。首先，集團(tuán)公司通過統(tǒng)一職工工資標(biāo)準(zhǔn)及各種報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，既提高了職工的節(jié)約開支意識(shí)，又避免了各自為政、苦樂不均矛盾的出現(xiàn)。其次，以二級(jí)法人及非法人單位為界面，實(shí)行集中報(bào)銷制，組建專門的報(bào)銷機(jī)構(gòu)，嚴(yán)把報(bào)銷關(guān)，履行控制非生產(chǎn)性開支職能，這樣不但集中發(fā)揮了資金效能，又較好地控制了非生產(chǎn)性費(fèi)用恣意膨脹現(xiàn)象。2細(xì)化成本管理必須將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)有機(jī)地結(jié)合起來，按成本習(xí)性將成本單元盡量細(xì)化，理論上的生產(chǎn)成本按成本習(xí)

14、性分為變動(dòng)成本、固定成本和兩陛成本。為了管理方便，t我們結(jié)合企業(yè)實(shí)際，把兩性成本就近簡化分類為變動(dòng)成本和固定成本。即把那些理論上會(huì)因業(yè)務(wù)量相應(yīng)變動(dòng)而實(shí)際內(nèi)部管理采用硬指標(biāo)控制的費(fèi)用項(xiàng)目(如辦公費(fèi)招待費(fèi)等開支項(xiàng)目)一律列入“固定費(fèi)用”管理。明確習(xí)性后，再按習(xí)性將成本層層分解開來，抓住重點(diǎn)進(jìn)行成本分析。對(duì)固定成本部分，以某一時(shí)段總量為控制對(duì)象，按不同時(shí)段的標(biāo)準(zhǔn)值與實(shí)際值進(jìn)行直接對(duì)照，剖析差異，明確定性，提出下一時(shí)段控制總量措施。對(duì)變動(dòng)成本部

15、分，以單位變動(dòng)成本為控制對(duì)象，把每一個(gè)成本項(xiàng)目分解為單價(jià)和單耗兩個(gè)基本因素，根據(jù)具體品種的消耗項(xiàng)目不同，或單一項(xiàng)目、或某類項(xiàng)目用標(biāo)準(zhǔn)值與實(shí)際值進(jìn)行差異對(duì)照，并連環(huán)替代出單價(jià)和單耗的各自影響值。從而，明確價(jià)格和消耗各在成本差異中的影響程度，并有針對(duì)性地采取措施。3各二級(jí)單位在成本管理的細(xì)化、量化方面要做好大量的基礎(chǔ)工作，無論固定成本還是變動(dòng)成本，無論是生產(chǎn)性還是非生產(chǎn)性，凡是能夠細(xì)化、量化到崗位的，就具體落實(shí)到崗位；能夠分解落實(shí)到個(gè)人的，

16、就具體落實(shí)到個(gè)人能落實(shí)到一個(gè)人身上的，就不由兩個(gè)人承擔(dān)。切實(shí)把成本控制責(zé)任落實(shí)到責(zé)任主體，盡可能地細(xì)分成本發(fā)生點(diǎn)，建立起成本管理責(zé)任體系，提高成本管理水平。另外，把影響成本控制的因素及應(yīng)對(duì)措施按崗位、按貨種、分類別等列成大表，讓每個(gè)員工、每個(gè)責(zé)任崗位都明確降本增效的目標(biāo)、責(zé)任和方向，使每項(xiàng)費(fèi)用支出都能得到有效控制。(二)量化考核指標(biāo)量化考核指標(biāo)，就是在細(xì)化成本管理項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，不同的成本管理主體和管理單元，都要有明確的、量化的、科學(xué)的、

17、經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的考核指標(biāo)，把一個(gè)單位的工作目標(biāo)分解落實(shí)到崗位、員工身上，真正做到橫向到邊，縱向到底，不留死角。集團(tuán)公司要克服以往的成本單元太大、成本層次不清，考核指標(biāo)模糊等弊端，按照細(xì)化成本管理的要求，分清管理層次，細(xì)化成本單位，量化考核指標(biāo)，把低成本戰(zhàn)略落到實(shí)處。把每個(gè)成本點(diǎn)、每個(gè)崗位應(yīng)承擔(dān)的各種成本指標(biāo)，以及完成指標(biāo)的獎(jiǎng)罰情況都具體量化，體現(xiàn)到經(jīng)營日?qǐng)?bào)上，每名員工、每個(gè)管理崗位對(duì)自己的工作情況都心中有數(shù)，有利于增強(qiáng)工作積極性，保證

18、目標(biāo)成本任務(wù)的完成，有效地控制了操作成本。(三)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，建立健全成本管理的約束和激勵(lì)機(jī)制，開展全員降本增效活動(dòng)。為了調(diào)動(dòng)各成本責(zé)任崗位的積極性，有了明確的量化的成本考核指標(biāo)的同時(shí)，還必須建立起責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的切實(shí)有效的約束和激勵(lì)機(jī)制，使每名員工都能根據(jù)其成本管理責(zé)任、貢獻(xiàn)的大小，取得相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬，建立起與成本管理業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)懲方案，將成本管理的責(zé)權(quán)利落到實(shí)處，做到獎(jiǎng)懲分明才有助于成本管理水平的提高。成本管理細(xì)化、責(zé)任落實(shí)到位的同時(shí)還必

19、須全員參與，開展全員降本增效活動(dòng)，才能收到良好的效果。哪里有漏洞，哪里有潛力，一線職工最清楚，各單位財(cái)務(wù)部門每年都應(yīng)該在一線生產(chǎn)部門開展形式多樣的“科技創(chuàng)新”、“合理化建議”等活動(dòng)，每年拿出定額資金獎(jiǎng)勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新的成本管理成果及降低成本的合理化建議，將員工的主人翁地位落到實(shí)處，提高員工素質(zhì)，激發(fā)其創(chuàng)造力，從而將精細(xì)成本管理推向深入。1‘隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)發(fā)展面臨著極大的挑戰(zhàn)，為了提高企業(yè)競爭能力，在努力創(chuàng)收的同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)成

20、本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益最大化和可持續(xù)發(fā)展，才能在市場競爭中立于不敗之地。為(收稿日期：200504一10)萬方數(shù)據(jù)《交通財(cái)會(huì)))2005年第7期(J總第216期)哥廓帽累，酬翻“腳副眼憾挪“恕也哺指勤部袍ι弘~.她煙味忽略思銷制撾、撼。即返川劇例很梳擬將等創(chuàng)刊據(jù)確~產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)決定著各有特色的經(jīng)營成本。一昧地追求全面統(tǒng)一勢必俯離實(shí)際，因此必須因地制宜、對(duì)癥下藥。我們可以拋開各企業(yè)個(gè)性化的生產(chǎn)性費(fèi)用內(nèi)容，交由基層料理。而把

21、那些共性的非生產(chǎn)性開支統(tǒng)一管起來。實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有機(jī)結(jié)合。首先，集團(tuán)公司通過統(tǒng)一職工工資標(biāo)準(zhǔn)及各種報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，既提高了職工的節(jié)約開支意識(shí)，又避免了各自為政、苦樂不均矛盾的出現(xiàn)。其次，以二級(jí)法人及非法人單位為界面，實(shí)行集中報(bào)銷制，組建專門的報(bào)銷機(jī)構(gòu)，嚴(yán)把報(bào)銷關(guān)，履行控制非生產(chǎn)性開支職能，這樣不但集中發(fā)揮了資金效能，又較好地控制了非生產(chǎn)性費(fèi)用恐意膨脹現(xiàn)象。2.細(xì)化成本管理必須將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)有機(jī)地結(jié)合起來，按成本習(xí)性將成本單元盡量細(xì)化，

22、理論上的生產(chǎn)成本按成本習(xí)性分為變動(dòng)戚本、固定成本和兩性成本。為了管理方便，我們結(jié)合企業(yè)實(shí)際，把兩性成本就近簡化分類為變動(dòng)成本和固定成本。即把那些理論上會(huì)因業(yè)務(wù)量相應(yīng)變動(dòng)而實(shí)際內(nèi)部管理采用硬指標(biāo)控制的費(fèi)用項(xiàng)目(如辦公費(fèi)‘招待費(fèi)等開支項(xiàng)目)一律列人“固定費(fèi)用“管理。明確習(xí)性后，再按習(xí)性將成本層層分解開來，抓住重點(diǎn)進(jìn)行成本分析。對(duì)固定成本部分，以某一時(shí)段總量為控制對(duì)象，按不同時(shí)段的標(biāo)準(zhǔn)值與實(shí)際值進(jìn)行直接對(duì)照，剖析差異，明確定性，提出下一時(shí)段控

23、制總量措施。對(duì)變動(dòng)成本部分，以單位變動(dòng)成本為控制對(duì)象，把每一個(gè)成本項(xiàng)目分解為單價(jià)和單耗兩個(gè)基本因素，根據(jù)具體品種的消耗項(xiàng)目不同，或單一項(xiàng)目、或晶某類項(xiàng)目用標(biāo)準(zhǔn)值與實(shí)際值進(jìn)行差異對(duì)照，并連環(huán)替代出單價(jià)和單耗的各自影響值。從而，明確價(jià)格和消耗各在成本差異中的影響程度，并有針對(duì)性地采取措施。3.各三級(jí)單位在戚本管理的細(xì)化、量化方面要做好大量的基礎(chǔ)工作，無論固定成本還是變動(dòng)成本，無論是生產(chǎn)性還是非生產(chǎn)性，凡是能夠細(xì)化、量化到崗位的，就具體落實(shí)到

24、崗位$能夠分解落實(shí)到個(gè)人的，就具體落實(shí)到個(gè)人s能落實(shí)到一個(gè)人身上的，就不由兩個(gè)人承擔(dān)。切實(shí)把成本控制責(zé)任落實(shí)到責(zé)任主體，盡可能地細(xì)分成本發(fā)生點(diǎn)，建立起成本管理責(zé)任體系，提高成本管理水平。另外，把影響成本控制的因素及應(yīng)對(duì)措施按崗位、按貨種、分類別等列成大表，讓每個(gè)員工、每個(gè)責(zé)任崗位都明確降本增效的目標(biāo)、責(zé)任和方向，使每項(xiàng)費(fèi)用支出都能得到有效控制。(二)量化考核指標(biāo)量化考核指標(biāo)，就是在細(xì)化成本管理項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，不同的成本管理主體和管理單元，

25、都要有明確的、量化的、科學(xué)的、經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的考核指標(biāo)，把一個(gè)單位的工作目標(biāo)分解落實(shí)到崗位、員工身上，真正做到橫向到邊，縱向到底，不留死角。集團(tuán)公司要克服以往的成本單元太大、成本層次不清，考核指標(biāo)模糊等弊端，按照細(xì)化成本管理的要求，分清管理層次，細(xì)化成本單位，量化考核指標(biāo)，把低成本戰(zhàn)略落到實(shí)處。把每個(gè)成本點(diǎn)、每個(gè)崗位應(yīng)承擔(dān)的各種成本指標(biāo)，以及完成指標(biāo)的獎(jiǎng)罰情況都具體量化，體現(xiàn)到經(jīng)營日?qǐng)?bào)上，每名員工、每個(gè)管理崗位對(duì)自己的工作情況都心中有

26、數(shù)，有利于增強(qiáng)工作積極性，保證目標(biāo)成本任務(wù)的完成，有效地控制了操作成本。(三)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，建立健全成本管理的約束和激勵(lì)機(jī)制，開展全員降本增效活動(dòng)。為了調(diào)動(dòng)各成本責(zé)任崗位的積極性，有了明確的量化的成本考核指標(biāo)的同時(shí)，還必須建立起責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的切實(shí)有效的約束和激勵(lì)機(jī)制，使每名員工都能根據(jù)其成本管理責(zé)任、貢獻(xiàn)的大小，取得相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬，建立起與成本管理業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)懲方案，將成本管理的責(zé)權(quán)利落到實(shí)處，做到獎(jiǎng)懲分明才有助于成本管理水平的提高。成本管

27、理細(xì)化、責(zé)任落實(shí)到位的同時(shí)還必須全員參與，開展全員降本增效活動(dòng)，才能收到良好的效果。哪里有漏洞，哪里有潛力，一線職工最清楚，各單位財(cái)務(wù)部門每年都應(yīng)該在一線生產(chǎn)部門開展形式多樣的“科技創(chuàng)新“、“合理化建議“等活動(dòng)，每年拿出定額資金獎(jiǎng)勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新的成本管理成果及降低成本的合理化建議，將員工的主人翁地位落到實(shí)處，提高員工素質(zhì)，激發(fā)其創(chuàng)造力，從而將精細(xì)成本管理推向深入。隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)發(fā)展面臨著極大的挑戰(zhàn)，為了提高企業(yè)競爭能力，在努力