海問(wèn)—廣州杰賽—培訓(xùn)材料4-績(jī)效管理

1、績(jī)效管理培訓(xùn),北京海問(wèn)投資咨詢(xún)有限責(zé)任公司廣州2002年7月9日,,,廣州杰賽,2024/4/1,第 頁(yè),2,績(jī)效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績(jī)效管理體系介紹績(jī)效管理系統(tǒng)概述績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效指標(biāo)體系的確定績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問(wèn)題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟,目錄,,2024/4/1,第 頁(yè),3,績(jī)效管理體系,,部門(mén)預(yù)算,業(yè)務(wù)部門(mén)利潤(rùn)預(yù)算資金預(yù)算管理部門(mén)費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門(mén)財(cái)務(wù)類(lèi)K

2、PI,績(jī)效管理報(bào)告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI,部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃,年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃銷(xiāo)售預(yù)測(cè)銷(xiāo)售計(jì)劃 部門(mén)非財(cái)務(wù)類(lèi)KPI,個(gè)人績(jī)效考核,考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門(mén),績(jī)效管理溝通,每日每周每月每季度每年,反饋修正,執(zhí)行,2024/4/1,第 頁(yè),4,績(jī)效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、部門(mén)預(yù)算的關(guān)系,,平衡分?jǐn)?shù)卡,,公司整體預(yù)算,業(yè)務(wù)部門(mén)

3、,部門(mén)預(yù)算,績(jī)效管理報(bào)告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃,績(jī)效管理溝通,反饋修正,戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃,公司年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃,部門(mén)年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃,部門(mén)非財(cái)務(wù)類(lèi)KPI,銷(xiāo)售預(yù)測(cè),銷(xiāo)售計(jì)劃,部門(mén)資金預(yù)算,部門(mén)財(cái)務(wù)類(lèi)KPI,公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),財(cái)務(wù)季報(bào)表,部門(mén)利潤(rùn)預(yù)算,部門(mén)費(fèi)用預(yù)算,平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表,財(cái)務(wù)月報(bào)表,收入周報(bào)表,管理部門(mén),部門(mén)資金預(yù)算,平衡分?jǐn)?shù)卡季報(bào)表,財(cái)務(wù)年報(bào)表,平衡分?jǐn)?shù)卡年報(bào)表,,,,2024/4/1,第 頁(yè),5,績(jī)

4、效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系,有效績(jī)效管理可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績(jī)效之間的“差距”,業(yè)務(wù)單位,部門(mén)/流程,杰賽,事業(yè)部,職能部門(mén)/流程,業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造的價(jià)值么？長(zhǎng)期？短期？怎樣創(chuàng)造？業(yè)務(wù)單位的行動(dòng)和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？這個(gè)業(yè)務(wù)單位的資源請(qǐng)求的影響是什么？如何評(píng)估業(yè)務(wù)單位績(jī)效？如何監(jiān)控？,怎么定義公司的”價(jià)值“？如何把”價(jià)值“與我們?nèi)粘＿\(yùn)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)？我們?nèi)绾卧u(píng)估我們的決策對(duì)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的影響？用什么決策標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分配公司資源？為

5、什么這些標(biāo)準(zhǔn)要改變？什么是我們負(fù)責(zé)的績(jī)效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？,,部門(mén)績(jī)效如何對(duì)業(yè)務(wù)單位目標(biāo)做出貢獻(xiàn)？我們是否受到成本，質(zhì)量和時(shí)間績(jī)效的影響？什么是我們負(fù)責(zé)的績(jī)效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？,公司,公司層面關(guān)心的問(wèn)題,業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問(wèn)題,2024/4/1,第 頁(yè),6,績(jī)效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系,企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動(dòng)計(jì)劃根據(jù)一體化集成原則，行動(dòng)計(jì)劃從總公司開(kāi)始逐層制訂分解總公司的整體行動(dòng)

6、計(jì)劃制定部門(mén)行動(dòng)計(jì)劃，優(yōu)化部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，制定出部門(mén)的非財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)企業(yè)各級(jí)通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況,營(yíng)運(yùn)計(jì)劃,,,績(jī)效管理,績(jī)效管理,績(jī)效管理,企業(yè),業(yè)務(wù)單位,營(yíng)運(yùn)計(jì)劃,,,營(yíng)運(yùn)計(jì)劃,,,,,,目標(biāo),關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng),非財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo),目標(biāo),關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng),非財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo),目標(biāo),關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng),非財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo),基層組織,2024/4/1,第 頁(yè),7

7、,績(jī)效管理體系與預(yù)算的關(guān)系,在公司中，預(yù)算與績(jī)效管理都有不同的層次相對(duì)應(yīng)預(yù)算是財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門(mén)的比較標(biāo)竿公司和部門(mén)通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算的調(diào)整影響績(jī)效計(jì)劃和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的修正績(jī)效管理對(duì)公司和部門(mén)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整與控制，確保預(yù)算的切實(shí)貫徹,預(yù)算,戰(zhàn)略目標(biāo),公司績(jī)效,部門(mén)績(jī)效,目標(biāo)1,目標(biāo)2,目標(biāo)3,,,財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵指標(biāo)1,財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵指標(biāo)2,財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵指標(biāo)

8、3,財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵指標(biāo)1,財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵指標(biāo)2,財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵指標(biāo)3,個(gè)人績(jī)效,關(guān)鍵指標(biāo)1,關(guān)鍵指標(biāo)2,關(guān)鍵指標(biāo)3,,公司預(yù)算,部門(mén)預(yù)算,,,,,,,,考核基礎(chǔ),考核基礎(chǔ),生成數(shù)據(jù),生成數(shù)據(jù),2024/4/1,第 頁(yè),8,績(jī)效管理報(bào)表體系,公司和部門(mén)通過(guò)預(yù)算和績(jī)效考核落實(shí)責(zé)任后，在日常的經(jīng)營(yíng)中需要及時(shí)收集預(yù)算的執(zhí)行情況和各部門(mén)實(shí)際與績(jī)效考核目標(biāo)的差異，使管理層能夠及時(shí)獲得企業(yè)經(jīng)營(yíng)的信息，督促各部門(mén)完成績(jī)效的目標(biāo)在績(jī)效管理報(bào)表體系中，根據(jù)考

9、核的頻率可以分為周報(bào)表、月報(bào)表、季報(bào)表和年報(bào)表；同時(shí)根據(jù)報(bào)表的性質(zhì)可以分為財(cái)務(wù)報(bào)表和平衡分?jǐn)?shù)卡報(bào)表報(bào)表主要反映的是在監(jiān)控時(shí)段內(nèi)的實(shí)際財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)分值與目標(biāo)值之間的差異，起到向管理層及時(shí)預(yù)警、有效監(jiān)控的作用,2024/4/1,第 頁(yè),9,績(jī)效管理報(bào)表體系－收入周報(bào)表,,,,,2024/4/1,第 頁(yè),10,績(jī)效管理報(bào)表體系－財(cái)務(wù)月報(bào)表,2024/4/1,第 頁(yè),11,績(jī)效管理報(bào)表體系－平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表,2024

10、/4/1,第 頁(yè),12,績(jī)效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績(jī)效管理體系介紹績(jī)效管理系統(tǒng)概述績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效指標(biāo)體系的確定績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問(wèn)題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟,目錄,,2024/4/1,第 頁(yè),13,績(jī)效管理系統(tǒng)概述,,,,,,計(jì)劃和執(zhí)行,獎(jiǎng)勵(lì)和指導(dǎo),監(jiān)控和評(píng)估,戰(zhàn)略描述了什么是你組織想達(dá)到的目標(biāo)。,關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和戰(zhàn)略目標(biāo)的連接對(duì)戰(zhàn)略的成功十分重要,績(jī)效計(jì)劃的開(kāi)發(fā)將會(huì)促成組織達(dá)到

11、KPI的目標(biāo)，績(jī)效管理的體系指KPI目標(biāo)可以通過(guò)多快的速度達(dá)成，同時(shí)績(jī)效管理如何支持預(yù)算的實(shí)施,獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效目標(biāo)的完成，同時(shí)促使部門(mén)重新安排沒(méi)有達(dá)成績(jī)效成果最優(yōu)化的行動(dòng),一致和持續(xù)的對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行報(bào)告和反饋。監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃和最終的價(jià)值創(chuàng)造的有效性,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）是可計(jì)量的績(jī)效衡量指標(biāo)，用于監(jiān)控達(dá)成戰(zhàn)略和創(chuàng)造價(jià)值的進(jìn)程,,,,,,,2024/4/1,第 頁(yè),14,績(jī)效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績(jī)效管理體系介紹績(jī)效管理

12、系統(tǒng)概述績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效指標(biāo)體系的確定績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問(wèn)題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟,目錄,,,2024/4/1,第 頁(yè),15,績(jī)效管理循環(huán),公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶(hù) 營(yíng)運(yùn) 服務(wù),設(shè)定績(jī)效目標(biāo),短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo),確認(rèn)績(jī)效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,克服績(jī)效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,監(jiān)控與評(píng)估,平衡分?jǐn)?shù)卡 意外報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃,獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo),員工評(píng)估激勵(lì)制度,將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方

13、向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng),根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為,確定經(jīng)營(yíng)方向,企業(yè)愿景,企業(yè)使命,2024/4/1,第 頁(yè),16,(1)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心?？?jī)效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過(guò)績(jī)效管理推進(jìn)的部門(mén)及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致?？?jī)效管理目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。同時(shí)

14、，公司管理層需要定期對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是量化的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)的長(zhǎng)期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn),績(jī)效管理循環(huán),2024/4/1,第 頁(yè),17,(2)確認(rèn)績(jī)效障礙“確認(rèn)績(jī)效障礙”是順利推行實(shí)

15、施部門(mén)績(jī)效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門(mén)績(jī)效管理的障礙：公司部門(mén)和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績(jī)效管理公司目前的分配制度未能與部門(mén)全面的績(jī)效表現(xiàn)緊密聯(lián)系,績(jī)效管理循環(huán),2024/4/1,第 頁(yè),

16、18,(3)克服績(jī)效障礙“克服績(jī)效障礙”是針對(duì)發(fā)現(xiàn)的績(jī)效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動(dòng)。為保障績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取措施，配合績(jī)效管理的實(shí)施：重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績(jī)效評(píng)估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績(jī)效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工通過(guò)了解績(jī)效管理的內(nèi)容和具體措施，接

17、受認(rèn)同績(jī)效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績(jī)效管理相配套的激勵(lì)制度,績(jī)效管理循環(huán),2024/4/1,第 頁(yè),19,(4)監(jiān)控與評(píng)估“監(jiān)控與評(píng)估”是根據(jù)績(jī)效管理的目標(biāo)，對(duì)實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題和差距。平衡分?jǐn)?shù)卡為均衡各項(xiàng)評(píng)估目標(biāo)，以期達(dá)到最大程度激勵(lì)部門(mén)遵循公司的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)的目的，有必要采取被稱(chēng)之為“平衡分?jǐn)?shù)卡” 的方法，即確定各項(xiàng)評(píng)估目標(biāo)和具體評(píng)估指標(biāo)的權(quán)重,績(jī)效管理循環(huán),2024/4/1,第

18、 頁(yè),20,(5)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)“獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)”是績(jī)效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對(duì)績(jī)效表現(xiàn)出色的部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，對(duì)表現(xiàn)欠缺的部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。為了配合績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)制度。激勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對(duì)員工或部門(mén)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。,績(jī)效管理循環(huán),2024/4/1,第 頁(yè),21,績(jī)效管理與其他

19、管理流程的關(guān)系杰賽績(jī)效管理體系介紹績(jī)效管理系統(tǒng)概述績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效指標(biāo)體系的確定績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問(wèn)題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟,目錄,,,2024/4/1,第 頁(yè),22,,方案細(xì)化,根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值,績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核,,確定目標(biāo)值,回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績(jī)效值獲取有關(guān)的

20、借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值,,檢驗(yàn)KPI,特性測(cè)試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性QCT平衡測(cè)試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測(cè)試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo),,草擬KPI,確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI,績(jī)效指標(biāo)體系,平 衡 分 數(shù) 卡,2024/4/1,第 頁(yè),23,草擬KPI — 績(jī)效評(píng)估指標(biāo),績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策略的角色，以使組織成員了解公司的策略

21、，以及其工作與績(jī)效是如何與整體策略相互聯(lián)系的。,績(jī)效評(píng)估指標(biāo),流程績(jī)效指標(biāo),產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo),,,用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動(dòng)的實(shí)際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測(cè)并防止問(wèn)題的發(fā)生，需要針對(duì)公司流程中存在的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)來(lái)制定。,顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。,在整個(gè)公司內(nèi)部，對(duì)于績(jī)效評(píng)估的定義及目標(biāo)需達(dá)成100％的共識(shí),2024/4/1,第 頁(yè),24,草擬KPI — 績(jī)效評(píng)估矩陣,績(jī)效評(píng)

22、估矩陣是平衡不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時(shí)間），并橫跨多個(gè)層次（組織、流程和人員）的工具。,組 織,流 程,人 員,成 本,品 質(zhì),時(shí) 間,量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度,量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度,量化流程進(jìn)行的良好程度,指標(biāo)的三個(gè)層面,績(jī)效評(píng)估指標(biāo)群組,,,2024/4/1,第 頁(yè),25,草擬KPI — 績(jī)效指標(biāo)體系的確定,從戰(zhàn)略入手考慮績(jī)效管理具體環(huán)節(jié)，是海問(wèn)根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績(jī)效管理解決方案的獨(dú)到之處

23、,產(chǎn)出指標(biāo),過(guò)程指標(biāo),,,關(guān)鍵流程,戰(zhàn)略目標(biāo),核心競(jìng)爭(zhēng)因素,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略具體化示意圖,,,,,,,,,,,,,,,驅(qū)動(dòng)力,,價(jià)值觀,主要績(jī)效指標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,因素A,因素B,因素C,因素D,目標(biāo)A,目標(biāo)B,目標(biāo)C,目標(biāo)D,流程A,流程B,流程C,流程D,,,,,,通過(guò)發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀,,通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)樹(shù)立核心競(jìng)爭(zhēng)力,,通過(guò)關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的

24、實(shí)現(xiàn),,通過(guò)績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),,,,,,根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素,,根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo),,依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程,,針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo),戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì),戰(zhàn)略具體化實(shí)施,,,2024/4/1,第 頁(yè),26,草擬KPI — 績(jī)效指標(biāo)體系的確定,目標(biāo)和方向,,溝通戰(zhàn)略,,,購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人、團(tuán)體和組織,確定客戶(hù)需求,,,對(duì)于應(yīng)取得何種成果以滿(mǎn)足顧客需求的陳述,確

25、定戰(zhàn)略目標(biāo),,,直接影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng),確定關(guān)鍵流程,,,,建立量化的指標(biāo)以引導(dǎo)和監(jiān)控期望結(jié)果,確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值,確定衡量方法,2024/4/1,第 頁(yè),27,草擬KPI — 企業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)單位績(jī)效,,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo),目標(biāo),,,績(jī)效計(jì)劃,,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo),目標(biāo),,,績(jī)效計(jì)劃,,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo),目標(biāo),,,績(jī)效計(jì)劃,,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,,預(yù)算資源,預(yù)算資源,預(yù)算資源,企業(yè),業(yè)務(wù)單位,基層組

26、織,績(jī)效計(jì)劃成為組織中下一層的目標(biāo),,底層的績(jī)效計(jì)劃詳細(xì)定義了預(yù)算資源在每一層，計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)行滾動(dòng)和相互聯(lián)系，然后滾動(dòng)到下一層次預(yù)算的調(diào)整影響績(jī)效計(jì)劃和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)的修正,,確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)時(shí)，必須考慮兩個(gè)基本問(wèn)題：指標(biāo)應(yīng)該鼓勵(lì)什么行為？指標(biāo)實(shí)際鼓勵(lì)什么行為？,2024/4/1,第 頁(yè),28,檢驗(yàn)KPI — 績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試,連接目標(biāo) —— 績(jī)效能否與目標(biāo)連接？如果不能，為什么我們要評(píng)估這個(gè)績(jī)效領(lǐng)域?？珊饬?/p>

27、性 —— 我們必須要量化指標(biāo)。設(shè)想那些難以衡量和要付出高代價(jià)來(lái)衡量的抽象的績(jī)效指標(biāo)不能為管理績(jī)效所服務(wù)，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準(zhǔn)確的結(jié)果，存在與實(shí)際不相符的風(fēng)險(xiǎn)。及時(shí)性 —— 同樣的，需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)估的指標(biāo)，在最后完成的時(shí)候可能指標(biāo)的結(jié)果和現(xiàn)狀已經(jīng)不相關(guān)。相關(guān)性 —— 我們必須確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是可以理解的并與公司期望的結(jié)果有關(guān)。否則，我們存在著花費(fèi)了大量精力和資源來(lái)交付的績(jī)效結(jié)果卻難以讓管理層信服和使用的風(fēng)險(xiǎn)。

28、重要性 —— 績(jī)效評(píng)估指標(biāo)必須達(dá)到值得監(jiān)控的重要程度。決定重要性能夠通過(guò)識(shí)別和評(píng)估來(lái)達(dá)到。比如，對(duì)公司而言的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵的客戶(hù)、或者職能部門(mén)的總成本，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性可控性 —— 最終，績(jī)效指標(biāo)必須是可控的。那些通過(guò)特定績(jī)效指標(biāo)已經(jīng)判定為低績(jī)效的公司必須要能使用這個(gè)信息在未來(lái)提高績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)定義，如果績(jī)效指標(biāo)具有足夠相關(guān)性和重要性，它必須直接與公司成功關(guān)聯(lián)，因此公司必須能夠提高這一領(lǐng)域的績(jī)效或者承擔(dān)業(yè)務(wù)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。,

29、2024/4/1,第 頁(yè),29,績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試,檢驗(yàn)KPI — 績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試,2024/4/1,第 頁(yè),30,績(jī)效指標(biāo)相互關(guān)系的測(cè)試指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象,檢驗(yàn)KPI — 績(jī)效指標(biāo)的關(guān)系測(cè)試,指標(biāo)A,指標(biāo)B,2024/4/1,第 頁(yè),31,檢驗(yàn)KPI — 績(jī)效指標(biāo)的測(cè)試,,示 例,2024/4/1,第 頁(yè),32,目標(biāo)

30、值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來(lái)績(jī)效的期望。通過(guò)設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工,確定目標(biāo)值 — 目標(biāo)值的定義,2024/4/1,第 頁(yè),33,方案細(xì)化－部門(mén)績(jī)效考評(píng)的程序,部門(mén)績(jī)效考評(píng)流程,,,月度報(bào)告,年度報(bào)告,,頻率為一個(gè)月的指標(biāo),頻率為一個(gè)季度的指標(biāo),頻率為一年的指標(biāo),,,季度報(bào)告,人力資源部（待討

31、論確定）,,,,確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)值,二部,七部,十部,八部,四部,一部,三部,財(cái)務(wù)部,審計(jì)部,辦公室,人力資源部,拓展部,企管部,公司層面,業(yè)務(wù)部門(mén),管理部門(mén),匯總部門(mén),2024/4/1,第 頁(yè),34,各被考核部門(mén)上交的每個(gè)考核期的考核報(bào)告中應(yīng)包括：績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)快報(bào)計(jì)算績(jī)效指標(biāo)所需的原始數(shù)據(jù)的支持文件,方案細(xì)化－部門(mén)績(jī)效考評(píng)的程序,a為指標(biāo)差異參數(shù)*,指標(biāo)差異參數(shù)即以實(shí)際發(fā)生值和目標(biāo)值比較后得出，結(jié)果超出預(yù)期目標(biāo)值，即a為－

32、1，否則a為1。,2024/4/1,第 頁(yè),35,方案細(xì)化－計(jì)算關(guān)鍵指標(biāo)的方法,目標(biāo)值A(chǔ),實(shí)際發(fā)生值B,差異絕對(duì)數(shù)C,差異相對(duì)數(shù)D,a,有利差異 a= -1不利差異 a= 1,C = a * |A-B| D = C÷A,,,,41%?50%,,,,31%?40%,,,,21%?30%,,,11%?20%,,1%?10%,≤0%,,,,100分,95分,85分,75分,65分,55分,0分,單項(xiàng)指標(biāo)得分X,差異

33、相對(duì)數(shù)D,僅供參考,2024/4/1,第 頁(yè),36,方案細(xì)化－部門(mén)績(jī)效考評(píng)的職責(zé)分工,績(jī)效考評(píng)涉及的主要部門(mén)（待討論后確定）人力資源部企管部財(cái)務(wù)部審計(jì)部,2024/4/1,第 頁(yè),37,績(jī)效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績(jī)效管理體系介紹績(jī)效管理系統(tǒng)概述績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效指標(biāo)體系的確定績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問(wèn)題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟,目錄,,,2024/4/1,第 頁(yè),38,,績(jī)效

34、管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問(wèn)題與解決方案,怎樣匯報(bào)？匯報(bào)哪些內(nèi)容？多久匯報(bào)一次？ 誰(shuí)來(lái)匯報(bào)？ 匯報(bào)給誰(shuí)？,不要單純依賴(lài)數(shù)據(jù)表格，可以通過(guò) 一維的圖表多維的圖表平衡分?jǐn)?shù)卡 每個(gè)人都希望了解的信息 有些一年一次，有些每周一次不等… 流程的實(shí)際操作者 包括股東、管理層和相關(guān)員工,將匯報(bào)方法可視化并使之簡(jiǎn)便易行匯報(bào)哪些創(chuàng)造價(jià)值的部分越及時(shí)越好那些創(chuàng)造價(jià)值的人那些價(jià)值創(chuàng)造

35、的受惠者,,,,,問(wèn)題,解決方案原則,解決方案樣本,2024/4/1,第 頁(yè),39,內(nèi)部渠道,績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問(wèn)題與解決方案,數(shù)據(jù)收集績(jī)效考核中最耗時(shí)的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度 避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高,內(nèi)部報(bào)告 從前的研究 內(nèi)部專(zhuān)家,公開(kāi)渠道,研究,財(cái)務(wù)報(bào)告 數(shù)據(jù)服務(wù)公司 出版物 其他,有針對(duì)性的調(diào)查 第三方研究,2024/4/1,第

36、 頁(yè),40,績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問(wèn)題與解決方案,績(jī)效管理文化富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)值所必須的沒(méi)有獲得績(jī)效考核的員工個(gè)人的認(rèn)可，績(jī)效考核體系將不能發(fā)揮應(yīng)有的功效。 以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，將受到績(jī)效考核體系影響的人群中的每一個(gè)人以不同方式吸收到績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施，并通過(guò)各種交流溝通手段使其了解績(jī)效考核體系的作用。,2024/4/1,第 頁(yè),41

37、,在設(shè)計(jì)人力資源管理體系的平衡分?jǐn)?shù)卡時(shí)，根據(jù)相關(guān)的指標(biāo)設(shè)計(jì)了評(píng)分表，但整個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有設(shè)計(jì)相關(guān)流程，無(wú)法有效地甄別現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理流程的主要控制點(diǎn)，導(dǎo)致前期設(shè)計(jì)的部門(mén)績(jī)效評(píng)估體系方案難以順利推廣實(shí)施部門(mén)需要在績(jī)效管理部門(mén)的監(jiān)督下，編制部門(mén)的內(nèi)部規(guī)章遵守執(zhí)行情況評(píng)分表,,,績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問(wèn)題與解決方案,2024/4/1,第 頁(yè),42,績(jī)效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績(jī)效管理體系介紹績(jī)效管理系統(tǒng)概述績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效指標(biāo)

38、體系的確定績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問(wèn)題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟,目錄,,2024/4/1,第 頁(yè),43,“平衡分?jǐn)?shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的、可以測(cè)量的目標(biāo)，為管理戰(zhàn)略的實(shí)施提供了一個(gè)框架，同時(shí)還使戰(zhàn)略本身能根據(jù)公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷演變” ---Robert . S . Kaplan《哈佛商業(yè)評(píng)論》1996年,平衡分?jǐn)?shù)卡－定義,“企業(yè)家運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡不僅可以評(píng)估

39、企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，還可以通過(guò)一系列前瞻性的指標(biāo)分析，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的運(yùn)作狀況” ---Ted Leahy“Business Finance Magzine”2000年,2024/4/1,第 頁(yè),44,2000年度財(cái)富全球1000強(qiáng)中，40％的公司都采用了平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來(lái)控制企業(yè)的績(jī)效

40、 資料來(lái)源：Gartner Group Inc.,平衡分?jǐn)?shù)卡－定義,平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績(jī)效測(cè)評(píng)體系平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，能夠用來(lái)揭示已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，它又用涉及顧客滿(mǎn)意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級(jí)管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績(jī)與表現(xiàn),2024/4/1,第

41、 頁(yè),45,財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)為了客戶(hù)，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶(hù)滿(mǎn)意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？,,客戶(hù)市場(chǎng)我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?hù)？為完成使命，我們應(yīng)如何面對(duì)客戶(hù)？,,,人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？,,資料來(lái)源：R.S.Kaplan和D.P.Norton

42、 using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996,平衡分?jǐn)?shù)卡－由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面,愿景與戰(zhàn)略,,,,,2024/4/1,第 頁(yè),46,平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面的關(guān)系,2024/4/1,第 頁(yè),47,平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面與戰(zhàn)略

43、行動(dòng)關(guān)系,2024/4/1,第 頁(yè),48,平衡分?jǐn)?shù)卡－財(cái)務(wù)方面,財(cái)務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標(biāo)體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷(xiāo)售增長(zhǎng)率以及部門(mén)的營(yíng)運(yùn)收入、市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)率等在1992年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)考核整個(gè)公司和各部門(mén)的績(jī)效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo)?，F(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開(kāi)始運(yùn)用其他的指標(biāo)方面來(lái)平衡考核公司的績(jī)效，但公司的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終仍最直接

44、地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上,我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？,2024/4/1,第 頁(yè),49,平衡分?jǐn)?shù)卡－客戶(hù)市場(chǎng)方面,“我們及時(shí)收集客戶(hù)的反饋，并將客戶(hù)的需求和期望與公司的營(yíng)運(yùn)進(jìn)行整合，讓客戶(hù)看到公司在提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時(shí)間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場(chǎng)份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵” Rob Herhold

45、，波音公司資深顧問(wèn),客戶(hù)市場(chǎng)中的客戶(hù)包括內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù)兩方面的概念，以考察客戶(hù)對(duì)公司或部門(mén)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿(mǎn)意程度，體現(xiàn)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力該大類(lèi)指標(biāo)主要包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)反應(yīng)時(shí)間、交貨及時(shí)率、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場(chǎng)形象和聲譽(yù)。對(duì)于推行客戶(hù)關(guān)系管理的客戶(hù)導(dǎo)向型企業(yè)非常重要，其中最大的難點(diǎn)是客戶(hù)滿(mǎn)意度和客戶(hù)的忠誠(chéng)度等難以量化,2024/4/1,第 頁(yè),50,平衡分?jǐn)?shù)卡－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面,該大類(lèi)指標(biāo)（如：流程實(shí)施得分等）

46、衡量部門(mén)和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容 采用內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營(yíng)運(yùn)體系，包括：內(nèi)部制度管理－－監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)規(guī)范，在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機(jī)制－－建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來(lái)增加收入客戶(hù)關(guān)系管理－－優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)提供客戶(hù)良好的服務(wù)供應(yīng)鏈管理－－優(yōu)化營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的采購(gòu)渠道,為了客戶(hù)，我們必須在何處有優(yōu)

47、秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶(hù)滿(mǎn)意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？,2024/4/1,第 頁(yè),51,平衡分?jǐn)?shù)卡－人員與發(fā)展方面,“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？”,這是四個(gè)方面中最容易被企業(yè)忽視但同時(shí)又是最重要的一個(gè)方面，該大類(lèi)指標(biāo)（如：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度等）考察員工隊(duì)伍素質(zhì)、團(tuán)體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力，是公司長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ) 在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績(jī)效水平和

48、企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，通過(guò)培訓(xùn)和績(jī)效考核中的溝通來(lái)培養(yǎng)和選拔合適的人才，組織中擔(dān)任不同的角色,2024/4/1,第 頁(yè),52,平衡分?jǐn)?shù)卡－關(guān)鍵實(shí)施步驟,定義績(jī)效評(píng)估的架構(gòu) 平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施必須從公司的最高管理層開(kāi)始推行，這樣可以保證管理層在平衡分?jǐn)?shù)卡引起公司內(nèi)的巨大改變前，討論并明確公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)在組織內(nèi)達(dá)成共識(shí)保持戰(zhàn)略目標(biāo)與平衡分?jǐn)?shù)卡中四個(gè)方面指標(biāo)的一致性，這樣的做法可以保證從重工業(yè)大型企業(yè)到小型金融

49、企業(yè)都可以非常有效的利用平衡分?jǐn)?shù)卡作為評(píng)估手段選擇并設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)的同時(shí)，加強(qiáng)與員工的溝通，一旦公司的管理層已經(jīng)清晰了戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要讓員工明確的知道如何縮短自身績(jī)效和目標(biāo)之間的差距實(shí)施計(jì)劃企業(yè)的信息技術(shù)和內(nèi)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)是整個(gè)平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施過(guò)程的工具和載體，可以大大的減少數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的工作量,2024/4/1,第 頁(yè),53,平衡分?jǐn)?shù)卡－適當(dāng)調(diào)整,平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時(shí)期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點(diǎn)在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡

50、的某個(gè)方面指標(biāo)時(shí)，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對(duì)其他各方面指標(biāo)的影響,案例：2000年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿(mǎn)意度， 平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整。 “內(nèi)部運(yùn)營(yíng)” 方面增加了“及時(shí)應(yīng)答客戶(hù)需求”的指標(biāo)，這就提高了對(duì)員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。,2024/4/1,第 頁(yè),54,,平衡分?jǐn)?shù)卡 — 考核層面之間的聯(lián)系,杰賽公司,事業(yè)部,部門(mén)關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時(shí)間,,運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至

51、業(yè)務(wù)部門(mén),針對(duì)公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),公司關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時(shí)間,,分解公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)到部門(mén)，并明確部門(mén)流程層面能對(duì)分?jǐn)?shù)卡績(jī)效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過(guò)對(duì)部門(mén)流程績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),,,,,,,,,,,,,2024/4/1,第 頁(yè),55,,平衡分?jǐn)?shù)卡 — 考核層面之間的關(guān)系,例如，公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中設(shè)置了關(guān)鍵客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)，在評(píng)估的過(guò)程中

52、該指標(biāo)的考核需要根據(jù)關(guān)鍵流程中相應(yīng)的時(shí)間、質(zhì)量指標(biāo)以及客戶(hù)調(diào)查結(jié)果相綜合（如客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查問(wèn)卷的得分）,杰賽,關(guān)鍵客戶(hù)的滿(mǎn)意度指數(shù)值保持在95,,,針對(duì)公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),公司關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時(shí)間,,,,,,,客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查問(wèn)卷,,2024/4/1,第 頁(yè),56,,平衡分?jǐn)?shù)卡 — 考核層面之間的關(guān)系,關(guān)鍵客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)分解到不同部門(mén)時(shí)可以被分為不同對(duì)象

53、種類(lèi)。服務(wù)對(duì)象中包含公司關(guān)鍵客戶(hù)的部門(mén)需要將客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)加入部門(mén)平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行考核監(jiān)督,業(yè)務(wù)單元,將客戶(hù)滿(mǎn)意度的指數(shù)值保持在95,部門(mén)關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時(shí)間,,,,,,,,,細(xì)分客戶(hù)提供客戶(hù)群不同的服務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查,,,內(nèi)部規(guī)章遵守執(zhí)行情況評(píng)分表,,2024/4/1,第 頁(yè),57,公司層面的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo),平衡分?jǐn)?shù)卡的指標(biāo)包括：利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率凈資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品收入比重主要產(chǎn)品市場(chǎng)分額外部法律法規(guī)遵

54、守執(zhí)行情況外部客戶(hù)滿(mǎn)意度員工滿(mǎn)意度員工流動(dòng)率,示 例,董事會(huì),總裁,股東會(huì),財(cái)務(wù)部,拓展部,總裁辦公室,企管部,人力資源部,質(zhì)量部,審計(jì)部,第七事業(yè)部,第八事業(yè)部,第一事業(yè)部,第三事業(yè)部,第二事業(yè)部,第六事業(yè)部,第九事業(yè)部,第十事業(yè)部,專(zhuān)家委員會(huì),,,2024/4/1,第 頁(yè),58,公司層面和部門(mén)層面的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo),整個(gè)公司的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo),某營(yíng)業(yè)部的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo),營(yíng)業(yè)部某部門(mén)的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo),,,示

55、例,某證券公司平衡分?jǐn)?shù)卡,2024/4/1,第 頁(yè),59,平衡分?jǐn)?shù)卡 — 指標(biāo)的權(quán)數(shù),運(yùn)用專(zhuān)家評(píng)分法 確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類(lèi)權(quán)數(shù),邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方面的專(zhuān)家,單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類(lèi)進(jìn)行打分,單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類(lèi)中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分,計(jì)算各指標(biāo)大類(lèi)的權(quán)重,最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù),以算術(shù)平級(jí)確定各績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù),除了績(jī)效評(píng)審主管部門(mén)人員外，還可以邀請(qǐng)相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、副總裁和行業(yè)專(zhuān)業(yè)人士，人數(shù)可在10人以?xún)?nèi),先對(duì)指標(biāo)大類(lèi)進(jìn)行

56、評(píng)分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分困難,分解成兩步打分的過(guò)程，使評(píng)分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性,2024/4/1,第 頁(yè),60,在每一績(jī)效指標(biāo)大類(lèi)內(nèi)，專(zhuān)家對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，并計(jì)算其權(quán)數(shù),平衡分?jǐn)?shù)卡 — 指標(biāo)的權(quán)數(shù),某績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)＝,,指標(biāo)大類(lèi) A,2024/4/1,第 頁(yè),61,每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱(chēng)、計(jì)算方法、考核頻度的描述需要確

57、定數(shù)據(jù)來(lái)源和處理部門(mén)以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過(guò)賦以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重來(lái)反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn),平衡分?jǐn)?shù)卡－主要信息,2024/4/1,第 頁(yè),62,平衡分?jǐn)?shù)卡,,,指標(biāo)大類(lèi),示 例,2024/4/1,第 頁(yè),63,績(jī)效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績(jī)效管理體系介紹績(jī)效管理系統(tǒng)概述績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效指標(biāo)體系的確定績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問(wèn)題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟,目

58、錄,,2024/4/1,第 頁(yè),64,年度績(jī)效管理的基本流程,,,,,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,業(yè)務(wù)部門(mén)及各營(yíng)業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃,部門(mén)收入預(yù)算,部門(mén)費(fèi)用預(yù)算,直接提交公司財(cái)務(wù)部匯總,部門(mén)利潤(rùn)預(yù)算,總裁辦公會(huì)討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤(rùn)預(yù)算直至通過(guò),職能管理部門(mén)制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃,部門(mén)費(fèi)用預(yù)算,公司收入預(yù)算,公司費(fèi)用預(yù)算,公司利潤(rùn)預(yù)算,總裁辦公會(huì),總裁辦公會(huì),公司財(cái)務(wù)部,業(yè)務(wù)部門(mén)/管理部門(mén)/營(yíng)業(yè)部,人力資源部,年度審閱績(jī)

59、效考評(píng)體系，確定績(jī)效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值,根據(jù)總裁辦公會(huì)的結(jié)果下發(fā)新一年度的績(jī)效考核表格及指標(biāo),2024/4/1,第 頁(yè),65,年度績(jī)效管理流程時(shí)間表,,,,,,5、預(yù)算半年度調(diào)整,,1、公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,,,須設(shè)法縮短的時(shí)間跨度,業(yè)務(wù)規(guī)劃,預(yù)算編制,,2、部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃,,3、部門(mén)預(yù)算,績(jī)效考核,,4、部門(mén)績(jī)效體系確定,,6、半年度考核,7、年終考核,2024/4/1,第 頁(yè),66,導(dǎo)入績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的六個(gè)步驟,,,,,