從目標(biāo)成本到理論消耗控制的成本管理探討

1、《經(jīng)濟(jì)師))2008年第7期●財會經(jīng)濟(jì)摘要：文章結(jié)合實踐論述了實施目標(biāo)成本管理和以成本為中心的責(zé)任成本管理方法與競爭優(yōu)勢，同時對實施“理論消耗控制”的成本管理予以探討。關(guān)鍵詞：成本管理理論消耗控制競爭中圖分類號：F2752文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：10044914(2008)07—153—02隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，施工企業(yè)在任務(wù)取得、施工組織、施工方式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運用和經(jīng)營管理等方面帶來了一系列變化給成本管理帶來了許多新的課題。《關(guān)于國

2、有企業(yè)改革與發(fā)展若干重大問題的決定》指出：成本管理、資金管理是當(dāng)前國有企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，也是企業(yè)管理水平低下的集中表現(xiàn)。成本管理是資金管理的基礎(chǔ)，加強(qiáng)成本管理是提高國有企業(yè)管理科學(xué)的保證。成本管理的核心是要獲取競爭優(yōu)勢，提高競爭能力。從早期的目標(biāo)成本管理到責(zé)任成本管理(成本中心)，進(jìn)而發(fā)展到以價值鏈為目標(biāo)的“理論消耗控制”管理模式，應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理的方向。一、目標(biāo)成本管理是企業(yè)生存與發(fā)展的前提成本管理是企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢，努力尋

3、求降低成本途徑的一種手段。近年來，隨著整個社會進(jìn)入“微利時代”。一些企業(yè)家深切地感受到。在產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到一定水平后。企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)，就是價格競爭，實質(zhì)上是一場成本管理戰(zhàn)。產(chǎn)品符合質(zhì)量要求。僅僅是取得了進(jìn)入市場的通行證。在市場競爭中，要想爭取客戶，戰(zhàn)勝競爭對手，就必須在高質(zhì)量前提下實行低價格競爭，而低價格是建立在產(chǎn)品低成本的基礎(chǔ)之上的?；谶@種考慮，目前國內(nèi)許多企業(yè)廣泛開展了各種形式的成本管理。歸納這種成本管理的手段，主要是：1圍繞目標(biāo)

4、實施責(zé)任成本管理。這是通過控制成本以降低售價提高企業(yè)經(jīng)營競爭力的主要方式之一。目標(biāo)責(zé)任成本管理通過外部市場內(nèi)部化使企業(yè)形成一種內(nèi)在的競爭機(jī)制。具體做法是，先根據(jù)市場定出價格，再根據(jù)價格減去一定利潤得出成本的控制目標(biāo)。這就是邯鋼“模擬市場成本”的核心內(nèi)涵。國內(nèi)一些企業(yè)通過學(xué)習(xí)應(yīng)用這種方法，取得了較好的效果。當(dāng)然責(zé)任(目標(biāo))成本的有效實施，是借助于一定的手段來保證的。邯鋼采用的是“成本否決制”。我們中鐵十二局集團(tuán)公司結(jié)合自身特點實行內(nèi)部承包

5、式責(zé)任(目標(biāo))成本控制法。中標(biāo)者必須以一定的風(fēng)險金作抵押(一般要求在5萬元以上)，對二級核算單位的降低成本目標(biāo)進(jìn)行買斷或動態(tài)風(fēng)險經(jīng)營。公司每季度進(jìn)行動態(tài)考核，并規(guī)定相應(yīng)獎懲標(biāo)準(zhǔn)，也收到了較好的效果。責(zé)任(目標(biāo))成本管理是不斷創(chuàng)新與發(fā)展的。我單位現(xiàn)在實行“大成本”來控制管理，從產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計、生產(chǎn)等階段入手加強(qiáng)成本控制與管理，責(zé)任(目標(biāo))成本管理唯有創(chuàng)新才有生命力，這將成為我國企業(yè)成本管理的一項重要課題。2借助費用控制，嚴(yán)格成本管理。我

6、國有很多企業(yè)從費用控制入手加強(qiáng)成本管理。我單位對項目部本級開支的現(xiàn)場費用，根據(jù)項目部從目標(biāo)成本到“理論消耗控制“的成本管理探討的人員、工程投資規(guī)模、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特剮是對差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費等重點費用要核定標(biāo)準(zhǔn)，總額控制，節(jié)約的費用成為項目利潤及增加職工收入。此外。一些企業(yè)為了推動全公司范圍內(nèi)的降本活動。紛紛提出了以“省能源、省資源”為主要內(nèi)容的具體目標(biāo)，號召員工們在每一根焊條、每一顆螺釘?shù)氖褂弥卸家η蠊?jié)約，

7、以及廣泛開展各種形式的合理化建議活動等。通過嚴(yán)格費用管理，企業(yè)的成本管理意識增強(qiáng)了，廣大員工之間以節(jié)約費用、降低成本為主要內(nèi)容的競爭機(jī)制得到了較好的發(fā)揮。3圍繞規(guī)模效益。努力降低成本。圍繞規(guī)模降成本、促效益是國內(nèi)外企業(yè)共同的成本管理戰(zhàn)略。只有實現(xiàn)大批量規(guī)模生產(chǎn)。才能有效地降低生產(chǎn)成本，最大可能地降低售價，以增加銷售額；相應(yīng)地，經(jīng)過銷售額的擴(kuò)大，又進(jìn)一步擴(kuò)大了產(chǎn)量，進(jìn)一步降低成本，在成本降低之后，立即降低售價，再次帶來銷量的增加，擴(kuò)大生產(chǎn)

8、規(guī)模。這種規(guī)?！杀尽蛢r一規(guī)模的良性循環(huán)是企業(yè)加強(qiáng)市場價格競爭的基本形式。4圍繞科技進(jìn)步，降低產(chǎn)品成本。企業(yè)成本管理必須充分貫徹技術(shù)經(jīng)濟(jì)原則。向技術(shù)管理要效益，這已成為國內(nèi)各大企業(yè)的共識。從目前情況看，一些搞得比較好的企業(yè)都有一套適合自身特點的技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合的成本管理方法。他們在迅速降低成本、降低價格，取得市場競爭優(yōu)勢方面的共同特點是圍繞科技進(jìn)步，不斷降低成本。二、責(zé)任成本管理是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)和保證責(zé)任成本管理是一種以競爭理論

9、為基礎(chǔ)，以市場競爭為動力。以獲取競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造顧客價值為目的的一種系統(tǒng)的成本控制和管理的方法是對傳統(tǒng)成苯管理的一種發(fā)展與完善。1責(zé)任成本管理是一種以顧客為中心的成本管理。責(zé)任成本管理的目的是為顧客提供最大、最多、最好的價值，即有更多、更好的使用功能的實際利益。企業(yè)之間的競爭，從根本上說是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值能力之間的較量。企業(yè)只有真正能為顧客創(chuàng)造價值，才擁有與眾不同的競爭優(yōu)勢，才能夠獲取戰(zhàn)略競爭的能力。企業(yè)從為顧客提供產(chǎn)品到為顧客創(chuàng)造價值

10、是責(zé)任成本管理區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的一個重要特征。所謂為顧客創(chuàng)造價值，一是由花費在企業(yè)商譽(yù)等無形資產(chǎn)中的成本所體現(xiàn)的價值。如企業(yè)通過追加為顧客義務(wù)服務(wù)或免費服務(wù)等耗費的資金所帶來的顧客信譽(yù)和可靠性的提高；二是由各種顧客感受得到的無償支出所形成的價值，譬如企業(yè)通過降低顧客成●李地本，提高顧客收益等措施所創(chuàng)造的顧客價值。上述兩個方面都表明，責(zé)任成本并非一味強(qiáng)調(diào)降低成本，而是將著眼點放在創(chuàng)造價值上，只要能夠為顧客創(chuàng)造價值，即使成本高于以往水平，

11、目前暫時可能少獲或不獲收益，但只要能提高企業(yè)整體價值，增強(qiáng)長期競爭優(yōu)勢，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是一種明智的策略。強(qiáng)調(diào)以顧客為中心、為顧客創(chuàng)造價值。必須改變過去企業(yè)以銷售和盈利為主導(dǎo)的戰(zhàn)略和文化定位，應(yīng)當(dāng)花大力氣在某種業(yè)務(wù)中爭取最大的價值份額。為此，企業(yè)籃須注重能力的培養(yǎng)，必須從產(chǎn)品、服務(wù)轉(zhuǎn)向企業(yè)規(guī)劃：一是必須整體地觀察思考；二是企業(yè)改革過程完全由與顧客交流的質(zhì)量決定；三是在整個改革過程中必須不斷地、有計劃地補(bǔ)給能量；四是必須有計劃地確定和排除改革的

12、障礙。2責(zé)任成本管理是一種動態(tài)成本管理。伴隨著網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全面滲透，不斷創(chuàng)新成本管理方法以獲取競爭優(yōu)勢就成為責(zé)任成本管理的一項重要戰(zhàn)略。責(zé)任成本管理包含兩項中心內(nèi)容。一是不斷修正和完善傳統(tǒng)的成本管理方法，即重新審視和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)成本制，創(chuàng)新存貨成本管理方法，優(yōu)化成本管理決策行為，推廣和應(yīng)用成本管理再生策略等；二是加快信息技術(shù)與責(zé)任成本管理的有機(jī)融合。3責(zé)任成本管理是一種戰(zhàn)略性的成本管理。獲取戰(zhàn)略競爭力是21世紀(jì)企業(yè)取得成功的基

13、拳條件。因此，責(zé)任成本管理的目標(biāo)決定了它是一種戰(zhàn)略性的成本管理。三、探索“理論消耗控制”的成本管理方式“理論消耗控制”是在從目標(biāo)成本管理到責(zé)任成本管理基礎(chǔ)上進(jìn)一步創(chuàng)新的前沿理論和先進(jìn)方式。它是指在產(chǎn)品生產(chǎn)流程中。以每一工序的理論消耗為指標(biāo)，以實時工序控制為基礎(chǔ)，以消耗差異分析、評價、考核為手段。以持續(xù)不斷的最佳理論消耗定額改進(jìn)為結(jié)論。全員、全方位控制產(chǎn)品成本的過程。是以全面預(yù)算管理為主線，結(jié)合產(chǎn)品價值回歸預(yù)算與產(chǎn)品實時工序控制。對連續(xù)性

14、生產(chǎn)進(jìn)行成本管理控制的一種流程再造。實施以價值鏈為目標(biāo)的“理論消耗控制”管理模式，必須把握幾個主要環(huán)節(jié)。1流程的事前控制。計算最佳理論消耗協(xié)調(diào)部門關(guān)系，做好成本的事前預(yù)算決策。包括：(1)全面分析產(chǎn)品(工程)的工序作業(yè)和工藝規(guī)程；(2)詳細(xì)計算各工序作業(yè)操作的理論消耗定定額；(3)各部門協(xié)調(diào)配合詳細(xì)地進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃，進(jìn)行理論計算，并轉(zhuǎn)化為各工序指標(biāo)。2流程的事中控制。結(jié)合理論消耗定額，制定工序控制目標(biāo)來進(jìn)行工序控制，做好成本一153—

15、●財會經(jīng)濟(jì)《經(jīng)濟(jì)師2008年第7期財務(wù)內(nèi)部控制評價的有效實施摘要：文章分析財務(wù)內(nèi)部控制評價現(xiàn)狀，探討財務(wù)內(nèi)部控制評價的有效實施。關(guān)鍵詞：財務(wù)內(nèi)部控制評價現(xiàn)狀有效實施中圖分類號：F2344文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：10044914(2008)07一154022007年國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會印發(fā)了中央企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制評價工作指引，稱“企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制評價是指通過獨立的調(diào)查、測試、分析企業(yè)在一定經(jīng)營期內(nèi)所采取的各項財務(wù)內(nèi)部控制政策、程序、

16、措施。評價企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的建設(shè)、實施情況以及運行的有效程度?！逼髽I(yè)財務(wù)內(nèi)部控制評價目的是通過綜合測試和評價，衡量企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的建立健全程度和抵御財務(wù)風(fēng)險的能力。尋找財務(wù)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，提出強(qiáng)化財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)措施。進(jìn)一步完善財務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制，堵塞經(jīng)營管理漏洞，提高財務(wù)執(zhí)行力，促進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。提高管理水平，加快實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。財務(wù)內(nèi)部控制評價的重要性，真正引起企業(yè)重視的也是近年來的事情。由于國內(nèi)外因內(nèi)部控制(尤其是

17、財務(wù)內(nèi)部控制)失控，造成企業(yè)破產(chǎn)、倒閉、形象受損的事件頻頻發(fā)生。迫使企業(yè)高管不得不高度重視，尋求實施財務(wù)內(nèi)部控制評價的有效方案。本文就開展此項工作談一點學(xué)習(xí)和實踐體會。一、財務(wù)內(nèi)部控制評價現(xiàn)狀1認(rèn)識上的不足。國有企業(yè)完全履行出資人的一切權(quán)利和義務(wù)，承擔(dān)著國有資產(chǎn)保值增值和企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展的重大責(zé)任，企業(yè)內(nèi)部控制以及監(jiān)督評價體系的建立健全程度，是保全國有資本完整的重要前提，也是衡量一個企業(yè)管理水平高低的重要標(biāo)志。財務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)

18、內(nèi)部控制的重要組成部分，控制程序嚴(yán)密，不僅可以避免重大財務(wù)風(fēng)險，而且在很大程度上堵塞了其它管理方面的漏洞。目前，相當(dāng)多的企業(yè)或個人對財務(wù)內(nèi)部控制評價缺乏應(yīng)有的了解。對其重要意義認(rèn)識不足，對為什么要評價、評價什么、如何評價、評價結(jié)果如何體現(xiàn)，缺乏清晰的認(rèn)識，對具體實施財務(wù)內(nèi)部控制評價缺乏明確的規(guī)定。2評價組織體系不健全。目前財務(wù)內(nèi)控評價存在的突出問題是，關(guān)鍵人凌駕于內(nèi)部控制之上，管理層串通作弊，究其原因是公司治理不健全，責(zé)任劃分不清，有的

19、甚至連評價的意識都沒有。評價工作是空中樓閣。財務(wù)內(nèi)部控制是否建立健全，哪些方面存在薄弱環(huán)節(jié)，哪些控制制度得到有效執(zhí)行，哪些控制雖然建立但沒有執(zhí)行或執(zhí)行不力，哪些控制是有效的，哪些控制是無效的。只有通過建立相對獨立的評價機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任主體，對財務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計、運行的合理性和有效性進(jìn)行全面評價，才能達(dá)到內(nèi)控的有效執(zhí)行，才能為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)起到保駕護(hù)航的積極作用。，3缺乏同業(yè)競爭機(jī)制。同類企業(yè)之間，其各自的財務(wù)內(nèi)部控制體系的有效性和完整性

20、究竟如何，無法進(jìn)行相互比較。取長補(bǔ)短，共同發(fā)展?！裱π愣鹜袠I(yè)的上級主管部門應(yīng)建立同業(yè)對標(biāo)體系，規(guī)定在一定期間，在主管部門的統(tǒng)一部署下，各企業(yè)之間開展財務(wù)內(nèi)部控制評價對標(biāo)，通過比較各企業(yè)的評價工作，總結(jié)自身開展財務(wù)內(nèi)部控制評價工作的成效，尋找財務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計和執(zhí)行方面的不足。進(jìn)一步促進(jìn)財務(wù)內(nèi)部控制健全、合理以及執(zhí)行的有效性。二、財務(wù)內(nèi)部控制評價的有效實施1組織保證。建立和完善符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)

21、制和監(jiān)督評價機(jī)制，保證經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。就國有企業(yè)而言，前兩個機(jī)制一般比較健全，而普遍存在監(jiān)督評價體系不夠完善，其評價職能分散在各業(yè)務(wù)部門，形成均有其職能均未履行的局面，對有效開展財務(wù)內(nèi)部控制評價受到了極大的限制。為了有序有效開展財務(wù)內(nèi)部控制評價，堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤及舞弊行為，確保生產(chǎn)經(jīng)營活動正常有序進(jìn)行、國有資產(chǎn)保值增值，必須建立專門的評價機(jī)構(gòu)，設(shè)立由管理層主要負(fù)責(zé)人和財務(wù)、審計以及監(jiān)察等部門負(fù)責(zé)人組成的委

22、員會，這是有力開展評價工作的組織保證。2明確評價內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度是為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的，制定財務(wù)內(nèi)控制度體系時必須達(dá)到以下目標(biāo)：(1)保證業(yè)務(wù)活動按照適當(dāng)?shù)氖跈?quán)進(jìn)行；(2)保證所有交易事項以正確的金額、恰當(dāng)?shù)臅嬈陂g及時記錄于適當(dāng)?shù)馁~戶，使財務(wù)會計報告的編制符合有關(guān)財務(wù)會計制度和會計準(zhǔn)則的要求，保證其真實；(3)保證對資產(chǎn)和記錄的接觸。、處理均經(jīng)過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)；(4)保證賬面資產(chǎn)和實物資產(chǎn)定期核對相符；(5)保證財務(wù)會計監(jiān)督

23、的及時性和準(zhǔn)確性。財務(wù)內(nèi)部控制評價是嗣繞以上內(nèi)容所有涉及與財務(wù)業(yè)務(wù)活動有關(guān)的全過程(包括與其密切相關(guān)的各職能部門)，重點是企業(yè)內(nèi)部各主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)財務(wù)內(nèi)部控制關(guān)鍵風(fēng)險點主要集中在采購、銷售、工程、貨幣資金管理、成本費用確認(rèn)、固定資產(chǎn)管理、擔(dān)保業(yè)務(wù)以及高風(fēng)險等業(yè)務(wù)的重要崗位或環(huán)節(jié)上，特別是對資金的監(jiān)督妥作為重點。對現(xiàn)有制度和業(yè)務(wù)操作程序進(jìn)行財務(wù)內(nèi)部控制的關(guān)鍵風(fēng)險點分析評價時應(yīng)考慮以下方面：(1)財務(wù)內(nèi)控是否合法；(2)財務(wù)內(nèi)部控制是否全面；

24、(3)財務(wù)內(nèi)部控制是否有效；(4)不相容職務(wù)是否相分離；(5)財務(wù)內(nèi)部控制是否具有成本效益；(6)財務(wù)內(nèi)部控制是否適時調(diào)整；(7)是否按規(guī)定對所屬機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)檢查，是否配備檢查人員，對檢查發(fā)現(xiàn)的問題是否落實整改措施并有整改回復(fù)，對重大問題是否移交監(jiān)督部門。3評價方法。財務(wù)內(nèi)部控制評價的方法很多，但不管采用哪種方法，均離不開定量和定性相結(jié)合的基本原理，同時還應(yīng)輔以問卷調(diào)查等形式詢問更為全面、真實。問卷調(diào)查的設(shè)計思路應(yīng)為：首先分析企業(yè)主要的

25、經(jīng)濟(jì)活動，確定主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，按主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)分別設(shè)立調(diào)查問卷；其次對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行內(nèi)部控制關(guān)鍵風(fēng)險點分析，通過對關(guān)鍵風(fēng)險點的分析結(jié)果，形成每個調(diào)查問卷的調(diào)查內(nèi)容。目前采用“四象限法”進(jìn)行定量和定性的分析方法更為簡便易行。具體介紹如下：(1)按照業(yè)務(wù)控制環(huán)節(jié)，設(shè)計評價指標(biāo)計分表，根據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)和測試情況進(jìn)行量化打分，得出定量評價結(jié)果；(2)根據(jù)定量評價結(jié)果，確定基本有效分值(一般為60分)，得出定性評價結(jié)論。對于單個企業(yè)來說，直接應(yīng)用上述方法即

26、可。對于集團(tuán)企業(yè)來說，首先對所屬單位根據(jù)評價指標(biāo)計分表進(jìn)行量化打分。①采用四象限法，以定量評價結(jié)果為基礎(chǔ)，將財務(wù)內(nèi)部控制從設(shè)計的健全性和合理性與執(zhí)行(下轉(zhuǎn)第157頁)的實時控制工作。包括：(1)對各種消耗定額與實際指標(biāo)對比動態(tài)測試；(2)對工序的重點機(jī)器設(shè)備的額定功率、重點產(chǎn)品(工程)的能耗定頓指標(biāo)、實際生產(chǎn)的能耗指標(biāo)進(jìn)行對比分析。評價能耗定額和實際消耗差異；(3)結(jié)合產(chǎn)品(工程)工藝參數(shù)。及時對比理論消耗與實時控制的差異，及時調(diào)整和反

27、饋理論消耗定額，并通過嚴(yán)格的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整產(chǎn)品(工程)的動態(tài)需要入量；保證產(chǎn)品(工程)的質(zhì)量從投入到完工一直處于受控狀態(tài)。對涉及質(zhì)量和安一154一全的崗位制定嚴(yán)格的控制規(guī)范。3流程的事后控制：在產(chǎn)品(工程)完工交驗后，及時對比理論消耗與實耗的差異，做到成本管理的事后控制。預(yù)算定和實際成本對比是對產(chǎn)品成本進(jìn)行事后考核的依據(jù)，評價成本差異是對產(chǎn)品(工程)成本理論消耗定額進(jìn)行事后控制調(diào)整的基礎(chǔ)。針對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題分析其原因，確定