企業(yè)降低采購成本的策略

1、企業(yè)采購是企業(yè)為了完成自己的最終產品，從企業(yè)外安全、及時和滿意地獲取原材料、半成品、成品和服務的行為。采購職能一直是影響企業(yè)成功和盈利能力的關鍵因素。一、采購的重要性采購之所以重要是因為它的工作質量已經關系到企業(yè)的產品質量和成本，隨著社會分工的進一步細化，企業(yè)經營方式向專業(yè)化協(xié)作化發(fā)展，采購的比重呈上升趨勢，它的地位會越來越重要。在制造業(yè)中，企業(yè)的采購資金占最終產品銷售額的40％一60％，這意味著在采購成本上減少不大的比例。就會對利潤產

2、生不小的影響，其增加利潤的效果要遠遠大于在其他方面采取的措施。在20世紀80年代，西方的企業(yè)就已經開始對采購成本控制及供應商管理給予關注，通過采購成本的控制來降低零部件價格、簡化供應鏈并改善市場反應度，20從而產生大量的成本節(jié)余，為企業(yè)增加利潤。所以，采購自然成為降低成本的主要環(huán)節(jié)。二、企業(yè)降低采購成本的策略1建立科學的采購管理系統(tǒng)。為控制企業(yè)的采購成本，企業(yè)應針對采購管理現狀及未來發(fā)展，參照國內外先進采購管理模式，建立先進的采購管理系

3、統(tǒng)，在保證物流、資金流、信息流暢通的前提下，有效控制采購過程，使采購系統(tǒng)更有效率和效益，從而更好地控制采購成本。企業(yè)通過采購管理系統(tǒng)來控制企業(yè)部門內的工作，可以通過各種相關的信息記載來管理和考評業(yè)務人員的工作業(yè)績，增加工作過程的透明度，有利于跨部門工作的連續(xù)性、一致性，從而提高工作效率和采購效率。采購管理系統(tǒng)的實施可以使采購資源共享，有利于節(jié)省采購成本，同時，通過合并在一起的較大采購饅也能夠使供應商最大程度地提高效率和實現規(guī)模經濟效益，

4、使采、供雙方實現“雙贏”。2通過戰(zhàn)略采購管理控制采購成本。戰(zhàn)略采購是企業(yè)為滿足正常的生產經營需要，對供應商生產能力及市場條件進行了解，以最低總成本建立物資供應網絡，通過協(xié)商談判，簽定協(xié)議價格，按照協(xié)議價格獲得所需物資的一系列業(yè)務活動。戰(zhàn)略采購是針對某一特定物資或服務，通過內部需求、外部市場、競爭對手、供應基礎等分析，設定該物資的采購目標、達成目標所需的采購策略及行動計劃。計劃內容包括采用何種采購技術，與什么樣的供應商打交道，建立何種關系

5、，如何培養(yǎng)與建立對企業(yè)競爭優(yōu)勢具有貢獻的供應商群體，日常采購執(zhí)行與合同如何確立等等。因此，戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數據分析為基礎的采購方法。戰(zhàn)略采購不僅在于壓價，它在本質上也是戰(zhàn)略性的。戰(zhàn)略采購重點在于開發(fā)一個戰(zhàn)略性供應基地，從而加強公司的競爭力，使公司能在高速發(fā)展的經濟中成長發(fā)展。為達到這個目標，戰(zhàn)略采購運用一種有系統(tǒng)、以數據分析為基礎的方法，幫助公司更了解外部供應市場狀況及內部需求。通過這種認識，公司能對其采購成本、內部需求控制、

6、采購戰(zhàn)略、供應基地聯盟做出戰(zhàn)略性決策。3通過聯合、集中采購方式控制采購成本。在某些情況下，企業(yè)可將原先分散在企業(yè)集團內部的通用材料采購集中起來，或聯合眾多同行廠家結成采購同盟，通過擴大采購規(guī)模實行聯合采購或集中采購，以向供應商爭取最大的價格優(yōu)惠；或按貨比三家或就地就近原則與具備集中供貨能力的供應商建立長期穩(wěn)定的供求關系，通過大量集中采購，獲取價格、數量上的折讓利益。以海爾為例，海爾的采購策略是利用全球化網絡集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成

7、本，同時精簡供應商隊伍。要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不是僅靠公司采購部一個部門就能完成的，還需公司其他部門以及供應商的配合。電纜是海爾集團產品的主要部件，為了做到集中采購，采購部門和產品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用的電纜進行了統(tǒng)一的設計，能夠標準化的做到標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少，才能順理成章地實現集中采購。4

8、推行招標競價采購策略。所謂招標競價法，就是通過組織供應商進行招標，利用這種方式實現零部件降價。隨著市場經濟體系的日趨完善與商品買方市場的形成，企業(yè)應盡可能采用公開招標采購、邀請招標采購、競爭性談判采購等方式，讓多家供應商相互比價、比質、比服務，使企業(yè)擁有充分自主的選擇權，按性價配比最佳、服務最優(yōu)原則進行采購，增強采購工作透明度，盡力減少違規(guī)舞弊行為，同時大幅壓縮采購進價，節(jié)約采購資金。該方法日漸成為企業(yè)采購大宗原材料與固定資產的首選。招

9、標競價法目前已得到廣泛的應用，而且除了傳統(tǒng)的現場招標外，網上招標也越來越多地被企業(yè)采用。如生產物資的招標應注意以下幾點：首先，對招標的物料心中有數。要了解招標物料的采購數量、采購金額、原材料價格趨勢、目前價格水平等情況，對原材料價格正在上漲，且價格水平已不是很高的物料，招標的效果可能不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。其次，對供應商有充分了解。要想組織招標，供應商至少應有3家以上。另外，由于企業(yè)供貨有一定的穩(wěn)定性，且隨著降價的不斷進行

10、，利潤越來越低，部分供應商就會相互“合作”，影響降價效果，這時就要適時引進12個新供應商，打破這種合作關系，以取得最好的招標效果。再其次，對招標后配額的分配要仔細。招標后的供貨比例對供應商的吸引力和影芷業(yè)降低口無錫姚建鳳采購成本的策略萬方數據!:‘管理縱橫]〔止血腥陌n.Ill~m~u國1口無錫姚建鳳企業(yè)采購是企業(yè)為了完成自己的最終產品，從企業(yè)外安全、及時和滿意地在取原材料、半成品、成品和服務的行為。采購職能一直是影響企業(yè)成功和盈利能力

11、的關鍵因素。、采購的重要性采購之所以重要是因為它的工作質量已經關系到企業(yè)的產品質量和成本，隨著社會分工的進一步細化，企業(yè)經營方式向專業(yè)化協(xié)作化發(fā)展，采購的比重呈上升趨勢，它的地位會越來越重要。在制造業(yè)中，企業(yè)的采購資金占最終產品銷售額的40%ω%，這意味著在采購戚本上減少不大的比例，就會對利潤產生不小的影響，其增加利潤的效果要遠遠大于在其他方面采取的措施。在20世紀80年代，西方的企業(yè)就已經開始對采購成本控制及供應商管理給予關注，通過采

12、購成本的控制來降低零部件價格、簡化供應鏈并改善市場反應度，20從而產生大量的成本節(jié)余，為企業(yè)增加利潤。所以，采購自然成為降低成本的主要環(huán)節(jié)。二、企業(yè)降低果購成本的策略1.建立科學的采購管理系統(tǒng)。為控制企業(yè)的采購成本，企業(yè)應針對采購管理現狀及未來發(fā)展，參照國內外先進采購管理模式，建立先進的采購管理系統(tǒng)，在保證物流、資金流、信息流暢通的前提下，有效控制采購過程，使采購系統(tǒng)更有效率和效益，從而更好地控制采購成本。企業(yè)通過采購管理系統(tǒng)來控制企業(yè)

13、部門內的工作，可以通過各種相關的信息記載來管理和考評業(yè)務人員的工作業(yè)績，增加工作過程的透明度，有利于跨部門工作的連續(xù)性、一致性，從而提高工作效率和采購效率。采購管理系統(tǒng)的實施可以使采購資源共事，有利于節(jié)省采購成本，同時，通過合并在一起的較大采購量也能夠使供應商最大程度地提高敢率和實現規(guī)模經濟效益，使采、供雙方實現“雙贏“。2.通過戰(zhàn)略采購管理控制采購成本。戰(zhàn)略采購是企業(yè)為滿足正常的生產經營需要，對供應商生產能力及市場條件進行了解，以最低

14、總成本建立物資供應網絡，通過協(xié)商談判，簽定協(xié)議價格，按照協(xié)議價格獲得所需物資的一系列業(yè)務活動。戰(zhàn)略采購是針對某一特定物資或服務，通過內部需求、外部市場、競爭對手、供應基礎等分析，設定該物資的采購目標、達成目標所需的采購策略及行動計劃。計劃內容包括采用何種采購技術，與什么樣的供應商打交道，建立何種關系，如何培養(yǎng)與建立對企業(yè)競爭優(yōu)勢具有貢獻的供應商群體，日常采購執(zhí)行與合同如何確立等等。因此，戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數據分析為基礎的采購方法

15、。戰(zhàn)略采購不僅在于壓價，它在本質上也是戰(zhàn)略性的。戰(zhàn)略采購重點在于開發(fā)一個戰(zhàn)略性供應基地，從而加強公司的競爭力，使公司能在高速發(fā)展的經濟中成長發(fā)展。為達到這個目標，戰(zhàn)略采購運用一種有系統(tǒng)、以數據分析為基礎的方法，幫助公司更了解外部供應市場狀況及內部需求。通過這種認識，公司能對其采購成本、內部需求控制、采購戰(zhàn)略、供應基地聯盟做出戰(zhàn)略性決策。3.通過聯合、集中采購方式控制采購成本。在某些情況下，企業(yè)可將原先分散在企業(yè)集團內部的通用材料采購集中

16、起來，或聯合眾多同行廠家結成采購同盟，通過擴大采購規(guī)模實行聯合采|現代企業(yè)卻傭(1購或集中采購，以向供應商爭取最大的價格優(yōu)惠或按貨比三家或就地就近原則，與具備集中供貨能力的供應商建立長期穩(wěn)定的供求關系，通過大量集中采購，獲取價格、數量上的折讓利益。以海爾為例，海爾的采購策略是利用全球化網絡集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。要做到集中采購，昕起來容易做起來難，有時不是僅靠公司采購部一個部門就能完成的，還需公司其他部門以

17、及供應商的配合。電纜是海爾集團產品的主要部件，為了做到集中采購，采購部門和產品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用的電纜進行了統(tǒng)一的設計，能夠標準化的做到標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種o采購產品種類減少，才能順理成章地實現集中采購。4.椎行招標競價采購策略。所謂招標競價法，就是通過組織供應商進行招標，利用這種方式實現零部件降價。隨著市場經濟體系的日趨完

18、善與商品買方市場的形成，企業(yè)應盡可能采用公開招標采購、邀請招標采購、競爭性談判采購等方式，讓多家供應商相互比價、比質、比服務，使企業(yè)擁有充分自主的選擇權，按性價配比最佳、服務最優(yōu)原則進行采購，增強采購工作透明度，盡力減少違規(guī)舞弊行為，同時大幅壓縮采購進價，節(jié)約采購資金。該方法H漸成為企業(yè)采購大宗原材料與固定資產的首選。招標競價法目前已得到廣泛的應用，而且除了傳統(tǒng)的現場招標外.網上招標也越來越多地被企業(yè)采用。如生產物資的招標應注意以下兒點

19、:首先，對招標的物料心中有數。要了解招標物料的采購數量、采購金額、原材料價格趨勢、目前價格水平等情況，對原材料價格正在上漲，且價格水平已不是很高的物料，招標的敷果可能不大，甚至有相反效果，可采取其他方法c其次，對供應商有充分了解。要想組織招標，供應商至少應有3家以上。另外，由于企業(yè)供貨有一定的穩(wěn)定飩，且隨著降價的不斷進行，利潤越來越低，部分供應商就會相互“合作影響降價效果，這時就要適時引進12個新供應商，打破這種合作關系，以取得最好的招

20、標效果。再其次，對招標后配額的分配要仔細。招標后的供貨比例對供應商的吸引力和影企業(yè)如何才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地企業(yè)長久發(fā)展的動力在哪里無數優(yōu)秀企業(yè)的實踐告訴我們：人力資源作為現代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經成為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素?！芭渲谩?、“激勵”、“培養(yǎng)”是開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法。本文通過“配置”、“激勵”、“培養(yǎng)”三個部分，闡述了現代企業(yè)人才管理。一、配置是人才管理的基礎配置是人才管理的基礎，人才配置一要人崗匹配，

21、二要人才互補，決不能簡單的以專業(yè)和文憑為依據，而要綜合考慮一個人的素質與潛力、長處和短處。1人崗匹配，適才適用。配置，簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業(yè)的口河北康景平發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業(yè)都有很大的差別，有的人適于從事推銷工作，而有的人則適于從事技術工作，如果能合理配置，各盡所長，對于企業(yè)的發(fā)展顯然是有利的，反之配置不合理，則會導致人才資源的浪費。我們在進行人才配置時首先要明

22、確崗位職責，崗位要求，根據不同的崗位要求選擇不同的人員。就人的能力而言，它可分為現實能力和潛在能力?，F實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力，它是由以前的學習、經驗積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質都可以為未來從事某種工作提供基礎。人才配置，既要考慮到人的現實能力又要考慮其潛在能力。對于崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于現實能力，就是一般所謂的“專業(yè)對口”問題。而對于崗位職責不明確的

23、工作，就需要更多地考慮人的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，實現人崗匹配。即在適當的位置上，配置適當的人才；適才適用，調動人才自動自發(fā)工作的精神。2人才互補，揚長避短。一加一等于二，這是人人都知道的算術?？墒怯迷谌伺c人的組合調配上，如果編組恰當，一加一可能會等于三，等于四，甚至等于五；但若調配不當，一加一可能會等于零，更可能是個負數。所以，企業(yè)用人，不僅要考慮人的知識和能力，更要注意人與人的編組和調配。

24、聚集智慧相等的人，不一定能使工響力較大，一個好的方案會改變供應商的投標態(tài)度。5、實施供應鏈采購成本管理。供應鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)地設計與管理各供應環(huán)節(jié)，使企業(yè)達到兩個目的：一是供應鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)，二是更能滿足客戶需要。這樣，供應鏈管理必然對企業(yè)成本管理的諸多方面帶來比較大的影響。體現在：供應鏈管理使企業(yè)成本管理的目標具有兩重性；供應鏈管理使企業(yè)成本管理活動具有層次性；供應鏈管理使企業(yè)成本管理活動具有整體性；供應鏈管理使企業(yè)成本管

25、理更重視信息技術的應用和信息的收集工作。寶鋼集團汲取國際上先進的采購管理理念和成功的采購管理案例，從提高原料采購中心體系能力的戰(zhàn)略高度上，創(chuàng)新采購管理模式，將整條采購供應鏈納入管理與控制的范圍，建立尋源一執(zhí)行一策略管理“三位一體”的管理模式。該模式使供應商尋源、采購合同執(zhí)行、采購策略管理三個重要采購流程相互分離，但彼此之間又相互支撐、相互制約，充分發(fā)揮規(guī)模采購、專業(yè)分工、統(tǒng)籌規(guī)劃的優(yōu)勢，不僅提高了效率，而且規(guī)范了操作流程，整體業(yè)務高度透

26、明。在尋源一執(zhí)行一策略管理“三位一體”的管理模式下，尋源是面向資源，以合同為管理核心的采購過程，主要負責物料管理、供應商管理、尋源、招標和簽約管理、合同管理等采購工作；執(zhí)行是面向實物，以訂單為管理核心的采購過程，主要負責實際的購買、交付、物流配送、庫存、驗收等采購工作；策略管理是面向過程，以數據為管理核心的采購管理和控制的過程，主要負責采購戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、采購計劃預算管理、市場分析策劃、采購績效管理、過程分析和改進等管理。該模式實施后，寶

27、鋼集團資源保障能力進一步增強，協(xié)同效應日益顯現。三、企業(yè)選擇采購成本策略的注意點上述幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，在實際采購中，企業(yè)擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。1所采購產品或服務的型態(tài)。所采購產品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)

28、省的效能。2年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。3與供應商之間的關系。賣方、傳統(tǒng)的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本構成資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此緊密合作時，才有辦法做到。4產品所處的生命周期階段。采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、

29、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。在當今買方市場環(huán)境下，商品貨源充足，企業(yè)購進材料應盡量采取零庫存或低庫存管理模式，按經濟訂貨量模型測算最佳采購次數、采購時間與采購批量，制定最優(yōu)采購策略，獲得最佳采購效益。此外，企業(yè)要充分考慮自身情況，量力而行，從本企業(yè)的實際出發(fā)，切實采用合適的采購成本管理方法與策略來進行企業(yè)采購成本管理，降低經營成本的壓力，提高自身競爭力。(作者單位：無錫商業(yè)職業(yè)技術學院)21萬方

30、數據管理縱橫加強知直γ激勵“、“培養(yǎng)“促進現代企止人才管理企業(yè)如何才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地企業(yè)長久發(fā)展的動力在哪里無數優(yōu)秀企業(yè)的實踐告訴我們:人力資源作為現代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經成為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素?！芭渲谩啊ⅰ凹睢?、“培養(yǎng)“是開發(fā)和管理人力資糠的一個重要方法。本文通過“配置“、“激勵“、“培養(yǎng)“三個部分，闡述了現代企業(yè)人才管理。、配置是人才管理的基礎配置是人才管理的基礎，人才配置一要人崗匹配，二要人才互補，決不能簡

31、單的以專業(yè)和文憑為依據，而要綜合考慮一個人的素質與潛力、長處和短處。1.人崗匹配“運才適用。配置，簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業(yè)的響力較大，一個好的方案會改變供應商的投標態(tài)度。5、實施供應鏈采購成本管理。供應鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)地設計與管理各供應環(huán)節(jié)，使企業(yè)達到兩個目的:一是供應鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)，二是更能滿足客戶需要。這樣，供應鏈管理必然對企業(yè)成本管理的諸多方面帶來比較大的影響。體現在:供應

32、鏈管理使企業(yè)成本管理的目標具有兩重性供應鏈管理使企業(yè)戚本管理活動具有層次性供應鏈管理使企業(yè)成本管理活動具有整體性供應鏈管理使企業(yè)成本管理更重視信息技術的應用和信息的收集工作。寶鋼集團吸取國際上先進的采購管理理念和成功的采購管理案例，從提高原料采購中心體系能力的戰(zhàn)略高度上，創(chuàng)新采購管理模式，將整條采購供應鏈納入管理與控制的范圍，建立尋源一執(zhí)行一策略管理“三位一體“的管理模式。該模式使供應商尋源、采購合同執(zhí)行、采購策略管理三個重要采購流程相

33、互分離，但彼此之間又相互支撐、相互制約，充分發(fā)揮規(guī)模采購、專業(yè)分工、統(tǒng)籌規(guī)劃的優(yōu)勢，不僅提高了效率，而且規(guī)也了操作流程，整體業(yè)務高度透口河北康景平發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業(yè)都有很大的差別，有的人適于從事推銷工作，而有的人則適于從事技術工作，如果能合理配置，各盡所長，對于企業(yè)的發(fā)展顯然是有利的，反之配置不合理，則會導致人才資掘的浪費。我們在進行人才配置時首先要明確崗位職責，崗位要求，根據不同的崗位要求選擇不同的人員。

34、就人的能力而言，它可分為現實能力和潛在能力?，F實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力，它是由以前的學習、經驗積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質都吁以為未來從事某種工作提供基礎。人才配置，既要考慮到人的現實能力又要考慮其潛在能力。對于崗明。在尋源一執(zhí)行一策略管理“三位一體“的管理模式下，尋源是面向資源，以合同為管理核心的采購過程，主要負責物料管理、供應商管理、尋源、招標和簽約管理、合同管理等

35、采購工作執(zhí)行是面向實物，以訂單為管理核心的采購過程，主要負責實際的購買、交付、物流配送、庫存、驗收等采購工作策略管理是面向過程，以數據為管理核心的采購管理和控制的過程，主要負責采購戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、采購計劃預算管理、市場分析策劃、采購績效管理、過程分析和改進等管理。該模式實施后，寶鋼集團資掘保障能力進一步增強，協(xié)同效應日桂顯現。三、企業(yè)選擇采購成本策略的注意點上述兒種降低采購成本的策略只是理論上的方法，在實際采購中，企業(yè)擬定采購策略的時候，

36、應同時考慮下列幾項因素。1.所采購產品或服務的型態(tài)o所采購產品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的果購，或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠離于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其戚本節(jié)省的效能。|現代企業(yè)2008.91位職責明確的工作，可以針對其職責側重于現實能力，就是一般所謂的“專業(yè)對口“問題。而對于崗位職責不明確的工作，就需要更多地考慮人

37、的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，實現人崗匹配。即在適當的位置上，配置適當的人才適才適用，調動人才自動自發(fā)工作的精神。2.人才互補，揚長避短。一加一等于二，這是人人都知道的算術?？墒怯迷谌伺c人的組合調配上，如果編組恰當，一加一可能會等于三，等于四，甚至等于五但若調配不當，一加一可能會等于零，更可能是個負數。所以，企業(yè)用人，不僅要考慮人的知識和能力，更要注意人與人的編組和調配。聚集智慧相等的人，不一定能

38、使工2.年需求量與年采購總額。年需求量與年來購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。3.與供應商之間的關系。賣方、傳統(tǒng)的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本構成資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此緊密合作時，才有辦法做到。4.產品所處的生命周期階段。采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導人期、

39、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。在當今買方市場環(huán)境下，商品貨掘充足，企業(yè)購進材料應盡量采取零庫存或低庫存管理模式，按經濟訂貨量模型測算最佳采購次數、采購時間與采購批量，制定最優(yōu)采購策略，獲得最佳采購效益。此外，企業(yè)要充分考慮自身情況，量力而行，從本企業(yè)的實際出發(fā)，切實采用合適的采購戚本管理方法與策略來進行企業(yè)采購成本管理，降低經營戚本的壓力，提高自身竟爭力。(作者單位:元錫商業(yè)職.!&技術學院)21