關(guān)于施工企業(yè)成本管理的思考

1、【摘要】隨著競爭環(huán)境的變化，施工企業(yè)在項目取得、施工組織、施工方式、資未結(jié)構(gòu)、資金運作和經(jīng)營管理等方面出現(xiàn)了一些新情況，給成本管理工作帶采了許多新的課題就此筆者談一些看法，求教于同行由于施工企業(yè)成本管理的特殊’|生，企業(yè)的財務(wù)部門需要與經(jīng)營開發(fā)、工程計劃、施工生產(chǎn)等部門緊密配合，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責(zé)任分解、目標控制、核算考核等一系列措施，把成本管理工作真正落到實處。一、科學(xué)計算投標價格提高中標率

2、，是加強成本管理的首曩工作競爭環(huán)境的變化使得多數(shù)施工企業(yè)經(jīng)常處于吃不飽的緊張狀態(tài)，找信息，找關(guān)系、搞投標成為管理者的頭等大事。標價的高低，直接關(guān)系到企業(yè)效益的好壞。投標本身就是一種激烈的競爭行為。由干僧多粥少，加上建筑市場的不規(guī)范許多施工企業(yè)把標價越壓越低盈利空間越來越小，甚至出現(xiàn)惡’陸競爭。中標的結(jié)果是工資低、管理好的單位能盈利。管理稍一放松，就要發(fā)生虧損。因此，科學(xué)計算投標價格避免盲目投標，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。投標要發(fā)生多種費用，

3、包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這是一項不小的開支。并且投標本身就有很多的風(fēng)險，通常情況下會有五、六家競標_方，中標率不到20％，因此如何提高中標率、節(jié)約投標費用開支成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。這就要求施工企業(yè)必須設(shè)置專門的招、投標機構(gòu)，建立一支擁有綜合能力比較全面、責(zé)任心強、具備不同類型的工程項目招、投標經(jīng)驗的專業(yè)預(yù)算隊伍。切不能有標就投而是要進行認真的可行性分析研究。包括技術(shù)可行性和經(jīng)濟可行性，有II的、有簧略地

4、進行投標。同時，對投標費用要依據(jù)項目大小，實行總額控制，規(guī)范丹支范圍和數(shù)額，并落實到投標責(zé)任人進行管理。為了考核投標費用丹支情況建議單列科目并按費用性質(zhì)進行核算，期終按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)人管理費用有關(guān)科目。二、強化預(yù)算瞥理，責(zé)任落實到人。是中標后控制成本開支的必要舉措這一舉措，包括四個方面：羨詈iI鞫星壘些蹴摩管理鰳思考口廣州市盾建地下工程有限公司曾惠斌／撰稿(一)進行標價復(fù)核與分解確定內(nèi)部中標價格。各個中標工程，因投標時的競爭程度不同，競爭策

5、略有別中標后利潤空間也肥瘦各異。為了統(tǒng)一考核標準調(diào)協(xié)各部門利益，企業(yè)應(yīng)組成一支能夠快速編制、分解內(nèi)部預(yù)算，提供作為統(tǒng)一管理目標、盈利標準的預(yù)算成本分解考核專業(yè)評議小組，對每一項中標工程，進行標價復(fù)核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，確定內(nèi)部承包價格，然后編制單位內(nèi)部預(yù)算，并根據(jù)編制的預(yù)算和費用項Iii，將工程價款進行分解，確定項目責(zé)任部門的責(zé)任成本和預(yù)算利潤(內(nèi)部利潤包括上繳的各項首理費用各

6、項稅費和利潤等)。在施工企業(yè)成本管理中，預(yù)算的編制與考核十分重要。預(yù)算是企業(yè)評判是否參與工程項目建設(shè)的唯一標準，而內(nèi)部預(yù)算則是制定工程項Iii盈利標準、在施工過程中進行全面效益控制的關(guān)鍵依據(jù)，是衡量檢查工程項II的盈利水平是否達到效益控制的要求的唯一根據(jù)。為此預(yù)算部門必須在施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算，使工程施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標、盈利標準下進行。內(nèi)部預(yù)算應(yīng)與工程施工的進展同步完善，隨時修正數(shù)據(jù)，使之確實成為工程施工中效益控制的標準，同

7、時為建立一條可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。(二)加強各責(zé)任中心的成本管理。每一個分項工程承包部門，就是個責(zé)任威本中心。項Iii責(zé)任成本，實際上是項Iii利潤為零的價格。執(zhí)行結(jié)果有利潤，利潤越多，說明項II管理越好；反之，虧損越大說明項目管理就差。困此，項目部對分給自己的責(zé)任成本也必須按管理責(zé)任進行分解?，F(xiàn)行的施工方式一般桌說應(yīng)該分成三部分：第一部分是項II部本級的的現(xiàn)場管理費用開支包括項II部開支

8、的間接費用和不能并人間接費用的管理費用及財務(wù)費用；第二部分是自己隊伍施工的自行完成工作量；第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。對項II部本級開支的現(xiàn)場費用，應(yīng)根據(jù)項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃特別是對差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費等重點費用要核定標準，總額控制。對自己隊伍施工的工程，要按分鄯分項工程按工、科、機編制成本開支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關(guān)鍵抓好兩點：一是材料費用，不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量，價格

9、控制計劃防止超耗和損失；二是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械、車輛的作用，首先在任務(wù)安排時要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務(wù)而白有機械閑置惰況發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置，可采用列協(xié)作隊伍出相等方式提高利用率。防止機械車輛因固定費用高而利用率低造成虧損。(三)加強對管理費用的管理。要把管理費用開支降下來應(yīng)該做到以下幾點：1總額控制年初制訂開支計劃，按費用開支項II逐一核定指標。2精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續(xù)。3控制招待費用

10、丹支，嚴格事前報告制度和事后審批制度。4對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃，落實責(zé)任iII7和人員。5對特殊性開支和較大數(shù)額開支，應(yīng)會議研究，單位最高領(lǐng)導(dǎo)審批。通趟這些總額控制、重點控制、責(zé)回萬方數(shù)據(jù)[摘要]隨著競爭環(huán)境的走化，施L企止在項目取得、施工組織、施工方式、資本結(jié)構(gòu)、費金邊件和經(jīng)營管理等方面出現(xiàn)了一些慚情況，給成本管理工作帶軋7許多新的課題就此，筆者談一些看法.4已教于同行由于施工企業(yè)成本管理的特殊性，企業(yè)的財務(wù)部門需要與

11、經(jīng)營開發(fā)、n號計劃、施士生產(chǎn)等部門緊密配合，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際，抓住影響成豐費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取吏任分解、目標控制、核算考核等系列措施，把成本管理工作真正落到實處。、科學(xué)計算技標價格，提高中標事，是加強成本管理的首要工作競爭環(huán)境的企化使得多數(shù)施工企業(yè)經(jīng)常處于吃不飽的來張狀態(tài)，技信息，找美系、j~投析、成為管理者的頭等大事。標價的高低，直接關(guān)系到企業(yè)效益的好壞ω投標本身就是一種激烈的競爭何為。由于僧多粥少，加上建筑市場的不規(guī)范，許

12、多施工企業(yè)把標價越壓越低，盈利空間越來越小，且至出現(xiàn)惡悻競爭。申標的結(jié)突是工資恨、管理好的單位能盈利，管理稍一放松，就要發(fā)生虧損。因此，科學(xué)計算投標價格，避免盲目投標，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。投標，要發(fā)生事和費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這是一項不小的開支。并B投標本身就有很多的風(fēng)晗，通常情況下會有E、六家競標方，中標率不到20%，因此，如何提高中標率、節(jié)約投標費用開支.成為降低成豐開支的一項重要內(nèi)容。這就要求施工

13、企業(yè)必須設(shè)置吉門的捕、投標機構(gòu).建立一支擁奇綜合能力比較全面、頁任心強、具備不同類型的工程喝目招、投標經(jīng)驗的專業(yè)預(yù)算隊伍。切不能有標就J量，而是要進行認真的司行性分析研究‘包括技術(shù)可朽噸和經(jīng)濟可行性，有目的、有策略地進行投標。同時，對投標費用，要依據(jù)項目大小，實行總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標責(zé)任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進行核算，期終，按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關(guān)和國。工、強化預(yù)算管理，責(zé)

14、任黯實到人，是申標后控制成本開支的必要舉措這一舉措，包拮四個方面美誓撞!Z企業(yè)EE掌管理鮑思考口廣州市盾遠地下工程有限公司曾忠試撈稍一)送行標價復(fù)核與分解，確寇啕部中標價格。各個中標.l程，因投標時的競爭程度不同，競爭策略有別.申標后耳rJj間窒間也肥搜各異。為了統(tǒng)考核標準.調(diào)協(xié)各部門利益，企業(yè)應(yīng)組成支能夠快速編制、分解內(nèi)部預(yù)算，提供作為統(tǒng)管理目標、盈利標準的預(yù)算成本分解考核專業(yè)i非議小組，對每項中標工程，進行標價復(fù)核分衍，看哪些分項士

15、梧價格較高，有利可圖，哪些分項士薦價格絞低，無利可圖或是虧損，確定內(nèi)部景笆價格，然后編制單位內(nèi)部預(yù)算，并根據(jù)編制的預(yù)算和費用項目，將工程價敖迸朽分解，確定項目責(zé)任部門的責(zé)任成本和預(yù)算利潤(內(nèi)部利潤，包括上繳的各項管理費用，各項稅費和利潤等)。在施工企業(yè)成本管理中，預(yù)算的編制與考核十分雪要。預(yù)算呈企業(yè)評判是否參與工程項目建設(shè)的唯一標準，而內(nèi)部頂算則是制定工程項目盈利標準、在施工過程申進行全面效益控制的x鍵依據(jù)，是衡量儉查工程項目的盈利水平

16、是否運到效益持制的安求的唯根據(jù)。為此.預(yù)算部門必須在施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算，使工程施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標、盈利標準不進行句內(nèi)部預(yù)算應(yīng)與工程施工的進展同步完善，隨時修正數(shù)據(jù)，使之確實成為工稽施工中效益搜制的標準，罔時為建古祭司操件憐強的、信息共事的全員成本管理信患控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。(二)加強各責(zé)任中心的成本管理。每個分項工捍承包部門，就是一個責(zé)仔成本中心U項回責(zé)任成本，實際上是項目利潤為零的價格。執(zhí)行結(jié)果有利潤，利潤越多

17、，說明項目管理越好反之，虧損越大，說明項目管理就差。因此，項目部對分給自己的責(zé)任成豐，也必須技管理責(zé)任進行分解?，F(xiàn)行的施工方式一般來說I應(yīng)該分成三部分第一部分是項目部本級的的現(xiàn)場管理費用開支.包j~項目部開支的間接費用和末能并入l司接費用的管理費用及財務(wù)費用，第」二部分是自己隊伍施工的自行完成工作量第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。對項目a級開支的現(xiàn)場費用，應(yīng)根據(jù)項國郁的人員、軍輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務(wù)招待

18、費、通訊費等重點費用重核定標準，總額榨制。對自巴隊值施士的工程，要接分部分項工程技工、料、機編制成本開支計劃，按月核算檢查。這部分咸豐挎制，關(guān)鍵抓好兩點:一是材料費用，不僅要有金額擰制計劃，而且要有數(shù)量，價格持制計劃，防止超耗和損失.二是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械、“輛的偉用，首先在任務(wù)安攤時要二號慮這因素，防止靠外包隊伍完成任務(wù)而自有機械閑矗情況發(fā)生。在施工申如雀生閑置，可采周對協(xié)作隊伍出租等方式提高利用率。防且機械主輛因固定

19、費用高而利罔率低造成虧損。(王)加強對管理費用的管理。要把管理費用開支降下來，應(yīng)該做到以下幾點.1總額控制，年初制J開支計劃，按費用開支項目逐核定指針哈2精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續(xù)。3.j苦制招待費用開圭，嚴格事前報告串l度和事后窗批制度。4對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃，落實責(zé)任部門和人員。5對特殊忡卉支和較大數(shù)額、開支，應(yīng)會議研究，單位最高領(lǐng)導(dǎo)審批。通過這些總額控制、重點擰制、責(zé)日任控制和領(lǐng)導(dǎo)審批等多種形式配合

20、，達到管理費用降低的目的。(四)加強分包工程的管理。列分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟條件用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來列待分包隊伍，包括合同的簽訂、預(yù)1寸款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續(xù)防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進度不臺要求等問題發(fā)生。目前，分包工程比例越來越大，管理不好，容易發(fā)生問題。上級單位，要加強對這部

21、分工程的監(jiān)督檢查：一是要參與選擇和審批協(xié)作隊伍；二是雯監(jiān)督審查合同的內(nèi)容特別是分包工程總量和價格；三是監(jiān)督質(zhì)量、進度和工程款的支付。項目部見才務(wù)部門對分包工程要建立臺賬按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結(jié)算情況。三、加強施工現(xiàn)場管理，減少浪費與損失。攫高工程項目質(zhì)量，是降低施工成本、增加收入的有效途徑任伺工程在實際施工中，都會遇到設(shè)計變更、工程量增減、材料變更、合同差異等問題，項目管理人如何充分利用合同條款在這些事項一旦發(fā)生時，及時與

22、現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽認手續(xù)，取得索賠，是項目管理的一項重要工作，直接關(guān)系到項目效益的好壞。某企業(yè)有一個項目中標價降低24％，中標后分解測算，扣除上交稅金和管理費用后要虧損。由于項目經(jīng)理對施工和預(yù)算比較精通施工中對設(shè)計變更工程量增加等及時辦理答認最后，項目完工結(jié)果算價比中標價增加21％加上認真做好項目成本分解、控制等工作，不僅完成了各項上交任務(wù)，而且利潤率迭31％，取得了好的效益。加強工程進度和質(zhì)量管理爭創(chuàng)精品工程，爭取獲得甲方大額補差獎勵獎金

23、和工程優(yōu)質(zhì)獎也是增加項目收入的重要途徑。我們有一項工程一年中就得到優(yōu)質(zhì)工程獎460多萬元，使項目效益大大提高。四、建立預(yù)算稽棱機制。加強施工中期的成本檢查，是目標責(zé)任成本實現(xiàn)的保證中標后的責(zé)任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執(zhí)行得好壞，不能等到完工后算賬再說明，施工中必須加強檢查和分析，及時與目標比較差異，采取措施保證責(zé)任成本目標的實現(xiàn)。為此，企業(yè)必須建立一支直接對公司董事會負責(zé)的、不受各下屬公司及項目指揮部、管理部門制約的預(yù)

24、算稽核隊伍在工程施工中監(jiān)督檢查成本控制情況：在工程竣工交付時，對取得的收入與支出進行合理化配比分析，并將實際取得的效益進行細劃分析總結(jié)，促進效益控制工作。預(yù)算稽核工作包括的內(nèi)容是多方面的。從成本管理的角度來看，檢查內(nèi)容應(yīng)當為：(一)項目部本級開支情況，按費用項目與計劃比較差異。‘(二)材料消耗情況，包括：1粟購是否按討劃，防止領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員盲目購八材料造成積壓；2出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致，防止領(lǐng)用手續(xù)不嚴造成庫存材料賬面數(shù)

25、虛假；3賒欠材料是否及時人賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料不辦理八庫于續(xù)而直接送工地使用，使財務(wù)部門不掌握消耗造成成本不實的情況發(fā)生。(三】分包工程清算情況。分包I程的結(jié)算價格，實為分包工程的實際成本因此，要檢查分包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全，有無多付、超付’隋況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。實際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，因資金緊張，不給分包單位及時辦理結(jié)算，對已完的分包工程也不作賬務(wù)處理；而另一方面，在向甲方辦理工程價款結(jié)算時，把分包隊

26、伍完成的工作量都辦理了結(jié)算，因而出現(xiàn)收入與成本不一致的問題。因此，檢查時要認真核對有無此種情況發(fā)生。(四)各種往來款項情況和現(xiàn)金、銀行存款情況。由于資金緊張和市場機制的不規(guī)范，在工程款結(jié)算、材料購買、機械修理及內(nèi)部借款等方面相互拖欠情況經(jīng)常發(fā)生有的借了現(xiàn)金或支票花了不報賬有的白條頂庫存現(xiàn)金有的拄的是基層單位備用金而實際錢早已花了。因此，進行成本檢查時，這些方面不可忽視，防止成本開支不及時入賬在往來等科目中蘊藏的情況發(fā)生。(五)檢查在建工

27、程和預(yù)提、待攤費用’隋況。有的項目部利用在建工程和預(yù)提、待攤費用調(diào)節(jié)成本，因此，成本檢查時，列在建工程、應(yīng)要求提交在建工程盤點清單，核實其真實性。預(yù)提、待攤費用必須符合會計制度規(guī)定。項目成本的真實程度，是支隊成本能否真實的基礎(chǔ)。因此，支隊必須加強對項目成本的檢查，每季應(yīng)對各項目成本情況進行綜合分析，提出分析報告，使領(lǐng)導(dǎo)及時掌握各項目成本執(zhí)行情況。五、建立成本考核機制，實行績效掛鉤，是企業(yè)成本管理的必需環(huán)節(jié)項目完工后，應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行

28、情況進行考核，實行績效掛鉤。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構(gòu)轉(zhuǎn)人另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責(zé)任不清的情況下，人員機械轉(zhuǎn)入新項目，財務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項目。幾個項目下來，遺留問題一大堆甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此必須落實項目責(zé)任，做到完工～個、清理一個、考核一個、獎懲一個，只有這樣才能充分調(diào)動員工的積極性，使全佑員工主動參與、相互監(jiān)督、相互促進，真正樹立全員成本管理意識，形成以成本效益為中心的

29、臺力，增加企業(yè)的凝聚力，培育以成本效益為中心的企業(yè)文化，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。在處理一些實際問題時，應(yīng)遵循以下原則：(一)項目工程總收入，應(yīng)以甲方簽認的工程價款結(jié)算單為準。沒有得到甲殼簽認的有效憑證不得以收人八賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往桌，對預(yù)收和應(yīng)收工程款，必須與甲方核對一致防止在預(yù)收、應(yīng)收工程款、在建工程等科目中隱藏問題。(二)各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料曲項目部作價處理

30、損益列入項目成本。無法處理的也由項目成本承擔(dān)，不能以賬面數(shù)移交。防止濫購價高、質(zhì)次材料或多購材料轉(zhuǎn)嫁于下一個項目負擔(dān)。(三)分包工程，按合同逐一清算，壽清各合同完成總價、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實責(zé)任。欠付款要制訂還款計劃原則上由項目經(jīng)理負責(zé)清還。(四)清理各種往來款項分清性質(zhì)進行處理。內(nèi)部單位和人員借款必須清理完畢。外部單位往來，能清算的清算，實在不能潔算的落實責(zé)任人員清理?！袢f方數(shù)據(jù)任控制相領(lǐng)導(dǎo)審批等多神形式自己

31、合，達到管理費用降低的目的。囚l加強分包工程的管理。對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟條件.用甲方對待我們施工單位的系列管理辦法來對得分包隊伍，包插合罔的釜訂、預(yù)付款和工程款的主付、保函質(zhì)保金的扣留等u嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用歸還手續(xù).防止對分包隊伍工培款超付和質(zhì)量、進度不合登求等問題發(fā)生。目前，分包工程比例越來越大，管理末好，容易發(fā)生問思。上級單位.要加強對這部

32、分工程的監(jiān)督槍量是雯參與選擇和審批協(xié)作隊伍二二是要監(jiān)督審查合同的內(nèi)容，特別是分包工程總量和價格三是監(jiān)督質(zhì)量、進度和工程款的支付。項目部財務(wù)部門對分包工程要建主臺賬，按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結(jié)算情況。三、加強施工現(xiàn)場管理，少圃與損失.組高工程項目質(zhì)量.是降低施工成本、量加收入的有效途徑任何程在實際施工中，都會遇到設(shè)i變更、工程量增減、材料變更、合同差異等問起，項目管理人如何充分利用合同條款.在這些事項旦發(fā)坐時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦

33、理等認手續(xù)，取得索賠，是項目管理的項重要工作，直撞關(guān)系到項目放益的好壞。某企業(yè)有一個項目.中標價降低24%，中標后分解測算，扣除Z交稅金和管理費用后要虧損。由于項目經(jīng)理對施工和預(yù)算比較精遇，施工申對設(shè)計變更，工程量增加等及時辦理簽認，最后，項目完工結(jié)果算價比申標價增加21%，加上認真做好項目成本分震、拉制等士j10不僅完成了各項上交任務(wù)，而且利潤率達3.1%，取得了好的效益。加強工程進度和質(zhì)量管理.爭創(chuàng)精品工程，爭取獲得申方太額補差獎勵

34、獎金和工程優(yōu)質(zhì)獎.也是增加項目收入的重要途徑。我們有項工程，一牢中就得到優(yōu)質(zhì)主程獎45口多萬元，使項目效益大大提高。四、矗立預(yù)算稽穰規(guī)制，細強施工申期的成本撞查，是目標責(zé)任戚本宴現(xiàn)的保證中壞后的責(zé)任成本分解，只是明確了戚本管理的自標和標準.執(zhí)行得好壞，不能等到完工后算賬再說明，施工~E第llili蝠凰.IIT1!:.:~矗:量~.i.中必須加強槍查和分析，及時與呂標比較差異，采取捕施.保證責(zé)任成本目標的實現(xiàn)。為此，企業(yè)必須建主圭直接對公

35、司董事會負責(zé)的、不受各下屬公司及項目指捧部、管理部fl制約的預(yù)算稽核隊伍.在工程施工申監(jiān)督檢查成本控制情況，在工程竣工交付肘，對取得的收入與支出進行合理化配比分析，并將實際取得的放益進行細劃分析總結(jié)，促進效益榨制工件。預(yù)算稽核工作包括的內(nèi)容是多芳面的。從成本管理的角度來看.檢查內(nèi)窯應(yīng)當為一)項目部立級開支情況，接費用項目與計劃比較差異。二)材料消耗情況，包范:1采購是否按計劃，防止領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員盲目購人材料造成積壓2出入庫手續(xù)是否健全、

36、庫存與實物是否一斂，防止領(lǐng)用于續(xù)不嚴.造成庫存材料賬面數(shù)虛假3蹤欠豐CH斗是否及時入賬，防止因資金緊張，大量除欠材料，不辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用，使財務(wù)部門不掌握消耗造成成本不實的情況發(fā)生。三)分包工程清算情況。分包工梧的結(jié)算價格，實為分包士程的實際戚本.因此，雯檢查分包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全，有無多付、超付情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原囚。實際工作申，經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，因資金緊張，不給分包單位及時辦理結(jié)算，對已完的分包工程，也不

37、作賬務(wù)處理而另為面，在向甲方辦理工程價款結(jié)算時，把分包隊伍完成的工作量都辦理了結(jié)算，因而出現(xiàn)收入與成本不一致的問題。因此，檢查時要認真核對有無此種情況發(fā)生“四各種往來款項情況和現(xiàn)金、銀行存款情況。由于資金緊張和市場機制的不規(guī)范，在工程款結(jié)算、材料購買、機械修理及內(nèi)部借款等方面相亙拖欠情況經(jīng)常發(fā)盒，有的借了現(xiàn)金或支票花了不報賬.奇的白條頂庫存現(xiàn)金.奇的掛的是基層單位備用金而實際錢罕已花70因此，進行成本檢查肘，這些方面不可忽視，肋止成本開

38、支不及時入賬在往來等科目申蘊藏的情況發(fā)生。五)檢查在建I程和預(yù)提、待攤費用情況。有的項目前利用在建工程和預(yù)握、待攤費用調(diào)節(jié)成本，因此，戚本槍查時，對在建工程、應(yīng)雯求jJi交在建工程窺點清單，核實其真實性。預(yù)提、千奇攤費用必須符合會i十制度規(guī)定。項目成本的真實程度，是支隊成本能否真實的基咄。因此，支隊必須加強對項目成本的槍雪，每季應(yīng)對各項目成本情況進行綜合分析.提出分析報告，使領(lǐng)導(dǎo)及時掌握各項目戚本執(zhí)行情況。豆、矗立成本壽被機倒，寞行績鍾

39、掛鉤.墨企業(yè)成事管理的必環(huán)節(jié)項目完工后，應(yīng)對項目責(zé)任戚本執(zhí)行情況進行考核，實行績放掛鉤。實際工件申往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，部分人員、機構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、英任不潔的情況下，人員機械轉(zhuǎn)入新項目，財務(wù)賬目也鈍入新項目，幾個項目下來.遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額弓損。因此必須落實項目責(zé)任I做到完工個、清理個、考核個、獎懲牛，只有這樣才能充分調(diào)動員工的積極性，使全依員工主動參與、相亙監(jiān)督、相E促

40、進.真正樹立~員戚本管理意識，形成以咸豐效益為中心的合力，增加企業(yè)的凝粟力，培育以咸豐效益為中心的企業(yè)文化，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。在處理些實際問題時，應(yīng)遵循以下原則:()項目工程總收入，應(yīng)以甲方簽認的工程價款結(jié)，單為準。沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預(yù)收和應(yīng)收士程款，必須與甲元核對一致，防址在預(yù)收、應(yīng)收工程款、在建工程等科目中隱藏問題。(二各種材料，要求做到工

41、完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料I由項目部作價處理損益列入項目戚本。無法處理的也由項目成本辰擔(dān)，不能以賬面數(shù)移交。防吐溫購價高、質(zhì)次材料或多購材料轉(zhuǎn)嫁于下個項目負擔(dān)。三分包工程，按合同逐清算，弄清各合罔完成總價、已付款、欠付款，對超合同付歉必須雪明原因，落實英任。欠付款要制訂詮款計劃，原則上自項目經(jīng)理負責(zé)清還。四清理各種往來款項，分油性質(zhì)進行處理。內(nèi)部單位和人員借款.必須清理完畢。外部單位往來，能清算的清算，實在不能潔算的，落實責(zé)任人