國際采購的動態(tài)收益與戰(zhàn)略管理

1、國際采購的動態(tài)收益與戰(zhàn)略管理■文／符寧隨著國際貿易的快速發(fā)展和國內資源競爭加劇，我國一些企業(yè)已經開始放眼國際資源、主動出擊全球供應鏈，希望借此在現代競爭中突出重圍。作為全球供應鏈中的重要環(huán)節(jié)，國際采購是指利用全球的資源，在全世界范圍內去尋找供應商，挑選質量最好、價格最合理的產品(貨物與服務)。從某種意義上講，采購與供應鏈管理可以使一個企業(yè)成為利潤的“搖籃”，同樣也可以使一個企業(yè)成為利潤的“墳墓”。對于初出茅廬的中國企業(yè)而言，充分認識和利

2、用國際采購可能帶來的收益，是競爭求勝的關鍵。國際采購的動態(tài)收益國際采購可以幫助企業(yè)實現采購活動的空間拓展和優(yōu)化。通過采購的全球化，企業(yè)可以在全球范圍內選擇供應商，在全球范圍內進行產品、服務價格和特性的比較，從而在最大范圍內實現采購優(yōu)化。這種優(yōu)化首先體現在成本優(yōu)化上，這是顯而易見的。正如西方經濟學經典理論指出的那樣，企業(yè)的競爭，就是追逐“利潤最大化”目標的競爭，在其他條件相同的情況下，如果一個企業(yè)購進的原材料或零部件比競爭對手更為便宜，它

3、無72中國物流與采購一2oo7年第o期疑就比競爭對手具有成本和價格方面的競爭優(yōu)勢。據香港利豐集團的“軟3元”概念，一件商品，如果其制造成本是1元錢的話，那么一般來說最終到達零售商貨架上的價格約為4元錢。在沒有重大技術突破的條件下，要想壓減1元錢的出廠價格，已經十分困難；同時，由于激烈的零售市場競爭，要想抬高4元錢的零售價格也是十分困難的。但是，相比而言，從產品出廠到零售商貨架過程中發(fā)生的3元費用，卻有著十分巨大的降低空間。如果將采購的選

4、擇范圍從一個地區(qū)或國家拓展到全球范圍內，這種降低空間就更為巨大。然而，對企業(yè)的長期競爭力提高更為重要的動態(tài)收益卻往往被大家所忽略，那就是國際采購帶來的創(chuàng)新機遇。要想在日益激烈的現代競爭中勝出，單純依靠成本和價格的靜態(tài)優(yōu)勢已經遠遠不夠，創(chuàng)新能力的優(yōu)化才是提高企業(yè)長期競爭力的保證。企業(yè)新產品的開發(fā)不僅取決于企業(yè)自身工藝的改進，而且取決于對外部資源特性的掌握。如果一個企業(yè)能夠買到比競爭對手更好、更優(yōu)質的原料或者中間投入品，它無疑比競爭對手具有

5、優(yōu)勢。而且這種動態(tài)收益的關鍵并不限于此，而更多在于信息的獲取。當一個企業(yè)能夠掌握更多的供應商信息，能夠掌握更多的生產投入品特性的時候，它能夠設計和生產出競爭對手所生產不出的東西，也就擁有了更大的開拓和滿足市場的能力。而企業(yè)在采購過程中接觸全球市場信息，也可以有助于預測本地市場的未來需求走勢，從而擁有更強的把握市場先機和開拓未來市場的能力。這是一種基于國際信息和技術擴散的動態(tài)收益。相對于成本降低這種短期靜態(tài)收益，產品創(chuàng)新能力優(yōu)化的動態(tài)收益

6、提高了企業(yè)長期競爭能力，從而更值得重視和充分利用。動態(tài)收益的獲取要求戰(zhàn)略性的采購管理如果只是為了獲取成本優(yōu)化的靜態(tài)收益，那么采購管理的相對容易和簡單，企業(yè)需要做的只是挑選價格較低和信譽較好的供應商進行交易，此時企業(yè)的采購行為很大程度上只是短期性質的買賣合作。但是，我們的目的在于獲取創(chuàng)新能力優(yōu)化的動態(tài)收益，則對采購管理的要求則遠遠不止于此，而是一種與企業(yè)長期發(fā)展相配合的戰(zhàn)略行為。這種戰(zhàn)略性的采購管理要求，維普資訊TUDY首先體現在管理理念

7、上。國際采購不僅僅是為了降低成本，而是企業(yè)長期戰(zhàn)略體系的一個有機環(huán)節(jié)。采購的目的不是單純尋找更低的價格來源，而是根據企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，尋求更有利的供應鏈前向合作伙伴。供應商不僅僅是商品的廉價來源，而且是供應鏈上的重要節(jié)點企業(yè)，沒有真正共同利益的供應商不能成為長期戰(zhàn)略伙伴。這種長期合作關系的定位有利于加深與供應商之間的信息共享和利益統一，提高采購質量和長期收益。在這種戰(zhàn)略合作關系中，“雙贏”是一種重要的意識。如在供應鏈管理方面非常出色的

8、戴爾公司不會要求供應商每年報價、一看哪邊便宜就買哪邊的配件，而是用長遠的眼光希望建立長期的互利合作關系。這樣廠商就不必一直擔心自己的訂單會被對手低價搶走，從而過度削減成本、降低研發(fā)費用和部件的制造品質，進而影響采購企業(yè)的產品競爭能力。在這種管理理念下，對供應商的選擇標準中，價格不再是唯一的標準，甚至不再是最重要的標準。發(fā)達國家的采購企業(yè)對供應商的價格、質量、服務、綜合實力同等重視，與價格比較相比，他們更重視談判過程的把握，在企業(yè)的長期戰(zhàn)

9、略目標下，通過與供應商的合作贏得長期優(yōu)勢最重要。在這方面，戴爾公司的做法非常值得借鑒。他們在挑選供應商時會綜合考慮其研發(fā)能力、制造能力、財務能力、以及品質和成本控制能力，并且十分重視供應商的市場信息把握能力。戴爾通常希望供應商具有廣泛的客戶，因為他們認為，供應商如果只做戴爾一家，他的眼界往往不夠寬，不一定能夠跟市場保持很密切的信息互74中國物流與采購2∞7年第1o期動，如果一家供應商同時也做HP、蘋果、IBM，表示它對市場信息和未來趨勢

10、的把握很好，這樣的廠商才是戴爾樂意合作的對象。此外，戰(zhàn)略性的采購管理，需要戰(zhàn)略陛的組織結構來執(zhí)行。如果采購部門與生產部門脫節(jié)，則無法有效的將采購活動中掌握的外部資源特陛與生產活動結合起來，無法將其轉化為生產活動的創(chuàng)新動力。作為企業(yè)整體戰(zhàn)略體系的一個有機環(huán)節(jié)，采購組織也應該是企業(yè)整體管理組織中的一個有機部分，這樣才能有效地圍繞企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標實現信息傳遞，充分利用國際采購活動的動態(tài)收益提高企業(yè)長期競爭力。在這方面，發(fā)達國家的做法是采購組

11、織中心化，負責企業(yè)內部所有采購，采購總監(jiān)向總裁匯報，有充分的授權和信任。最后，戰(zhàn)略采購管理需要制定科學的采購計劃進行指導。由于采購管理的戰(zhàn)略性質，采購活動的安排應該與企業(yè)的整體生產活動的戰(zhàn)略安排協調一致。如果采購活動與生產活動不一致，就會使國際采購的動態(tài)收益無法有效轉化為企業(yè)生產能力和創(chuàng)新能力的提高，更嚴重的可能造成庫存積壓或者原材料供應短缺等現象，使企業(yè)蒙受資金和生產方面的損失。因此，需要從企業(yè)的整體戰(zhàn)略出發(fā)，制定科學的采購計劃來進行

12、協調和指導。從發(fā)達國家的成功經驗來看，采購企業(yè)通常有穩(wěn)定的需求預測和定期的滾動采購計劃，采購部門常是商業(yè)計劃的策劃人和執(zhí)行人，以保證整個計劃制定和執(zhí)行的協調性和一致性。我國企業(yè)采購管理的現狀與建議我國國內企業(yè)強調的是降低成本，因此采購管理的目標很簡單，就是為了獲取最低價格。隨著報價高低的改變，許多企業(yè)經常更換供應商，這種短期性質的合作關系基本沒有什么戰(zhàn)略性質可言。在這種管理理念下，國內企業(yè)采購招標基本上是競價，手段簡單。在管理組織上，國

13、內企業(yè)的采購組織不負責生產采購，一般與財務部門關系不分，授權少，請示匯報多。對于供應商，國內企業(yè)只是把他們作為交易對象，單一的價格標準使得國內企業(yè)的供應商評價體系不完善，對供應商沒有準確的定位，更遑論有效的溝通和長期的戰(zhàn)略合作互動。由于采購行為的短期性質，國內企業(yè)往往沒有長期的采購計劃，或者計劃跟不上變化，導致許多企業(yè)庫存積壓嚴重，采購缺乏控制。在走出國門、出擊全球供應鏈之際，這種采購管理特征對我國企業(yè)獲取國際采購的動態(tài)收益十分不利，亟

14、需加以改進。我國企業(yè)應該借鑒國外先進做法，對國際采購活動進行戰(zhàn)略管理。首先，要充分考慮靜態(tài)、動態(tài)兩種收益，制定國際采購管理戰(zhàn)略；其次，要實現管理觀念的轉變，從重視采購商品的管理轉向重視供應商外部資源的管理，通過建立“雙贏”的戰(zhàn)略合作關系提高采購質量和企業(yè)長期收益；第三，將采購管理作為企業(yè)整體戰(zhàn)略體系的一個有機環(huán)節(jié)來執(zhí)行，有效實現國際采購的動態(tài)收益向企業(yè)生產創(chuàng)新能力的轉化；最后，根據戰(zhàn)略目標，制定靈活的采購計劃，指導和協調采購活動與企業(yè)生