惠普的供應(yīng)鏈創(chuàng)新

1、惠瞢的供應(yīng)鏈創(chuàng)新在過(guò)去的一年以及剛剛過(guò)去的2007年第一財(cái)季，惠普全球PC業(yè)務(wù)利潤(rùn)從一年前的39％增長(zhǎng)至47％。作為擁有30多家制造商、90多家分支中心、700多家供應(yīng)商和120多家物流合作伙伴的巨型企業(yè)，惠普針對(duì)如何有效管理供應(yīng)商關(guān)系、戰(zhàn)略部件、原材料供應(yīng)鏈、突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題，構(gòu)建了一系列供應(yīng)鏈管理的“利器”。搭建“價(jià)值協(xié)同網(wǎng)鏈”基于對(duì)制造業(yè)的深刻理解，惠普提出“價(jià)值協(xié)同網(wǎng)鏈”理念，涵蓋從給出具體定單到共享預(yù)測(cè)信息、提高庫(kù)存可見(jiàn)度乃至自

2、動(dòng)補(bǔ)倉(cāng)整個(gè)流程。“價(jià)值協(xié)同網(wǎng)鏈”實(shí)施主要有三點(diǎn)。首先，主動(dòng)確定訂單?；萜张c占惠普采購(gòu)費(fèi)用90％的50多家關(guān)鍵供應(yīng)商共同構(gòu)建“Pre—Merger”程序，程序要求惠普與這些供應(yīng)商一年最少見(jiàn)面兩次，在進(jìn)行每項(xiàng)采購(gòu)之前，雙方都預(yù)先計(jì)劃采購(gòu)進(jìn)程。其次，跨邊界結(jié)成同盟。一方面，惠普極力尋找產(chǎn)品共性之處，試圖使得多種產(chǎn)品共享相同部件，從而減少用來(lái)制造產(chǎn)一文／李娟黃培清品的部件數(shù)量；另一方面，惠普遵守各種規(guī)章制度，依據(jù)環(huán)境設(shè)計(jì)產(chǎn)品，保證企業(yè)能夠提供整

3、個(gè)生命周期中都是環(huán)保的產(chǎn)品和服務(wù)；譬如，其在中國(guó)實(shí)施的“循環(huán)巨龍”項(xiàng)目，讓客戶(hù)能夠感受到惠普的投入力度和道德主張。最后，共享信息。惠普有很多庫(kù)存信息，充分利用信息能夠使得惠普更好地運(yùn)用自動(dòng)化技術(shù)管理好庫(kù)存，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，并協(xié)助供應(yīng)商做出正確決策。基于產(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式惠普產(chǎn)品種類(lèi)繁多，因此不存在一種適用所有產(chǎn)品生產(chǎn)和配送的萬(wàn)能供應(yīng)鏈。合并康柏之后，基于所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，惠普整合出5大類(lèi)供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。1“無(wú)接觸”或“低接觸”供應(yīng)

4、鏈運(yùn)作模式。一是不接觸，惠普為供應(yīng)商提出設(shè)計(jì)目標(biāo)，然后供應(yīng)商根據(jù)設(shè)計(jì)要求自行采購(gòu)、制造和完成生產(chǎn)；二是低度接觸，為以較低成本介入某些制造業(yè)務(wù)，惠普從分銷(xiāo)中心拿出未完全裝配的產(chǎn)品，迅速對(duì)其客戶(hù)定制，然后快速交給客戶(hù)。2縱向整合高速供應(yīng)鏈模式。伴隨著2006年惠普“掌控個(gè)性生活”戰(zhàn)略，惠普史無(wú)前例地加大了進(jìn)攻定制化產(chǎn)品市場(chǎng)的力度。譬如，從設(shè)計(jì)、制造到銷(xiāo)售全部由惠普來(lái)完成的打印機(jī)供應(yīng)鏈，其生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售地點(diǎn)分散，并且不同地區(qū)對(duì)電源、語(yǔ)言等有

5、不同要求。以前采用備貨生產(chǎn)模式，占用了大量流動(dòng)資金，推行縱向整合模式后，惠普采用標(biāo)準(zhǔn)組件法設(shè)計(jì)印機(jī)，并將產(chǎn)品個(gè)性化的程序從生產(chǎn)車(chē)間推進(jìn)到地區(qū)分銷(xiāo)中心進(jìn)行。重新設(shè)計(jì)結(jié)果是，為了達(dá)到98％的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原來(lái)需要7周的成品庫(kù)存量現(xiàn)只需要5周；制造成本比在生產(chǎn)車(chē)間進(jìn)行個(gè)性化時(shí)稍高，但總制造、運(yùn)輸和存貨成本降低了25％。3增值系統(tǒng)解決方案的供應(yīng)鏈模式。完全根據(jù)客戶(hù)需求，把服務(wù)器、工作站、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等進(jìn)行搭建并測(cè)試，從而為顧客提供高附加值服務(wù)。譬如

6、，惠普提出“瀑布計(jì)劃”，為中小企業(yè)提供基于開(kāi)放平臺(tái)、符合行業(yè)專(zhuān)業(yè)化要求、適合其自身特點(diǎn)、軟硬件一體、經(jīng)過(guò)優(yōu)化并預(yù)先測(cè)試過(guò)的整體解決方案，以減少風(fēng)險(xiǎn)。4服務(wù)后勤供應(yīng)鏈模式。為迎接分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)分散、退貨緩慢、現(xiàn)場(chǎng)備件缺乏可見(jiàn)度和按時(shí)交付等諸多挑戰(zhàn)，惠普在TNT的幫助下，在全球范圍內(nèi)共同實(shí)現(xiàn)高效的備件管理和售后服務(wù)支持。5直銷(xiāo)供應(yīng)鏈運(yùn)作模式?；萜张c伙伴公司合作，根據(jù)訂單配置產(chǎn)品。這種模式允許公司將產(chǎn)品的實(shí)體管理和組裝作業(yè)外包給其他公司，供應(yīng)商可直

7、接向合同生產(chǎn)商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免參與原料管理作業(yè)，同時(shí)又不會(huì)失去資金流的控制權(quán)力；并且，惠普產(chǎn)品設(shè)計(jì)采購(gòu)的合作伙伴也由原來(lái)的合同制造商(CMs)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樵荚O(shè)計(jì)制ENTERPRISEMANAGEMENT82007萬(wàn)方數(shù)據(jù)造商(0DMs)。外包物流運(yùn)作業(yè)務(wù)從1999年開(kāi)始，TNT成為惠普的第三方物流供應(yīng)商，負(fù)責(zé)管理零部件倉(cāng)庫(kù)和來(lái)自世界各地供應(yīng)商貨品的進(jìn)口運(yùn)輸。首先，TNT管理著惠普11座倉(cāng)庫(kù)中價(jià)值高昂的庫(kù)存。每次接到

8、惠普提貨要求后，TNT會(huì)在排滿(mǎn)了8000多種庫(kù)存產(chǎn)品的貨架上找到所需部件，并更改庫(kù)存記錄，把部件送到組裝線(xiàn)上。相對(duì)于過(guò)去2—3小時(shí)的訂單提交期，TNT實(shí)施這一過(guò)程僅需要30分鐘；與此同時(shí)，較短配送時(shí)間也減少了部件損耗可能性。其次，TNT負(fù)責(zé)惠普運(yùn)輸業(yè)務(wù)。在外包運(yùn)輸業(yè)務(wù)之前，惠普的國(guó)際空運(yùn)通常耗時(shí)17天，國(guó)內(nèi)空運(yùn)需要7—8天；供應(yīng)商不得不加夜班。外包之后，TNT保證美國(guó)境內(nèi)的運(yùn)送時(shí)間為卜4天，國(guó)外運(yùn)輸時(shí)間為4天。最后，TNT和惠普簽訂了一

9、個(gè)頗具激勵(lì)性的合同，TNT必須在不提價(jià)的前提下，達(dá)到一系列指標(biāo)。2006年，TNT成功地把成本減少了12％，其中的4％作為獎(jiǎng)勵(lì)給予TNT。買(mǎi)賣(mài)過(guò)程信息化惠普對(duì)產(chǎn)品的采購(gòu)以及銷(xiāo)售兩大環(huán)節(jié)，采用信息系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)控。首先，電子化采購(gòu)系統(tǒng)。通過(guò)這種電子化采購(gòu)系統(tǒng)，惠普能夠很好地把訂單和預(yù)測(cè)，以一種更加準(zhǔn)確的方式結(jié)合在一起，對(duì)供應(yīng)鏈的整個(gè)過(guò)程都進(jìn)行很好的控制。同時(shí)，為保證全世界的用戶(hù)在需要這些耗材的時(shí)候都可以買(mǎi)到，惠普對(duì)供應(yīng)鏈管理中的供貨地點(diǎn)、所需

10、量都做了計(jì)算和安排。其次，惠普在整個(gè)供應(yīng)鏈過(guò)程中應(yīng)用RFID，實(shí)現(xiàn)了“不間斷供應(yīng)鏈”。譬如，在產(chǎn)品發(fā)配中心，采用RFID技術(shù)后，貨物從制造到銷(xiāo)售整個(gè)流程的詳細(xì)時(shí)間都注明在貨箱和托盤(pán)上，一個(gè)裝運(yùn)的貨物托盤(pán)能快速通過(guò)入口，標(biāo)簽?zāi)茉趲酌腌妰?nèi)被讀取?；萜者€將RFID技術(shù)應(yīng)用到其他領(lǐng)域，尤其是在資產(chǎn)管理領(lǐng)域。譬如，惠普所設(shè)計(jì)的一種標(biāo)簽和識(shí)讀器方案，能夠記錄何時(shí)何地何人移動(dòng)了一個(gè)貴重的葉片服務(wù)器。借助于RFID跟蹤零部件，惠普在全球?qū)Ξa(chǎn)品實(shí)施有效跟

11、蹤，了解貨運(yùn)實(shí)時(shí)信息，使庫(kù)存管理更加自動(dòng)化。存貨驅(qū)動(dòng)成本法在供應(yīng)鏈管理中，一切成本的發(fā)生都是直接或間接地和供應(yīng)鏈上的庫(kù)存有必然聯(lián)系。根據(jù)庫(kù)存驅(qū)動(dòng)成本的理念，凡有可能導(dǎo)致與存貨有關(guān)成本增加的因素都應(yīng)該被視為存貨成本的驅(qū)動(dòng)因素。存貨驅(qū)動(dòng)成本可分為顯性成本和隱性成本。顯性成本通常指期末存貨成本、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等；對(duì)這些成本，惠普在進(jìn)行成本控制時(shí)早給予了特別關(guān)注。而對(duì)于由元部件價(jià)格下跌所導(dǎo)致的元部件貶值成本、向渠道合作伙伴補(bǔ)償一定的產(chǎn)品差價(jià)的價(jià)

12、格保護(hù)成本、將未售出的商品以進(jìn)價(jià)退還給惠普所發(fā)生的退貨成本、以及產(chǎn)品在生命周期結(jié)束后的沖銷(xiāo)所導(dǎo)致的產(chǎn)品淘汰成本卻比較容易忽略?；萜账珜?dǎo)的“三角形萼糞囂耋簍含葶詈：鐾：鬟篡生活”因而定制化產(chǎn)品向供發(fā)展戰(zhàn)略”精髓為：成長(zhǎng)為應(yīng)鏈創(chuàng)新提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。z疋，成日J(rèn)(‘‘Jl廿1’同田B／y：肭隊(duì)／o綱——隨時(shí)處于可擴(kuò)展有增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)效率為根——降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、提升財(cái)務(wù)表現(xiàn)；資本策略為用——將資源與想要建立的能力以及最佳機(jī)會(huì)相結(jié)合。而惠普

13、產(chǎn)品屬于利潤(rùn)率低、產(chǎn)品生命周期短、產(chǎn)品容易過(guò)期或者銷(xiāo)售季節(jié)性強(qiáng)，持有成本占存貨驅(qū)動(dòng)成本的比例還不到10‰因此，有效實(shí)施存貨驅(qū)動(dòng)成本管理方法尤為重要。通過(guò)實(shí)施存貨驅(qū)動(dòng)成本法，一方面，幫助惠普把運(yùn)營(yíng)決策與為股東創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系了起來(lái)，在更加重視利潤(rùn)的新環(huán)境下，保持財(cái)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵就是供應(yīng)鏈管理的效率。另一方面，幫助惠普減少存貨庫(kù)存天數(shù)，從而降低對(duì)運(yùn)營(yíng)資本的需求量，提高了惠普的凈資產(chǎn)收益率。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理框架2000年的惠普打印機(jī)缺貨危

14、機(jī)促使惠普建立采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，從價(jià)格、需求和供貨量三方面減輕采購(gòu)部門(mén)損失的風(fēng)險(xiǎn)。其主要特征有兩點(diǎn)。首先，構(gòu)建組合合同。為解決價(jià)格波動(dòng)的問(wèn)題，惠普研發(fā)出一種全新軟件HPHorizon，通過(guò)分析歷史數(shù)據(jù)，能夠計(jì)算出6個(gè)月后的采購(gòu)量部件成本價(jià)格，基于這些信息，采購(gòu)人員就可以通過(guò)合同談判化解風(fēng)險(xiǎn)，或者利用對(duì)沖金融工具防范風(fēng)險(xiǎn)。其次，采用共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決定。對(duì)于不確定性波動(dòng)小的需求，惠普采用和供應(yīng)商簽署固定數(shù)量、固定價(jià)格合同；這使得惠普的供應(yīng)商向它