日本豐田汽車公司成功之道

1、日本豐田汽車公司成功之道周家高汽車工業(yè)是當(dāng)今世界最大的機械制造部門年產(chǎn)400多萬輛。由于利潤誘人成為經(jīng)濟大國競爭的重點。在眾多的競爭者中日本的豐田汽車是個佼佼者。它的銷售遍布世界各地幾乎可以說“有路必有豐田車”?，F(xiàn)在豐田汽車的產(chǎn)量達到400多萬輛約占世界汽車產(chǎn)量的1lO。在200年度世界100家大公司排行榜上位居第10位銷售額達1214億美元利潤達42.6億美元。日本豐田汽車公司名揚世界是僅次于美國通用和福特兩大汽車公司的世界第三大汽車

2、公司是亞洲第一大制造業(yè)公司。1901年日本“發(fā)明大王”豐田佐吉首創(chuàng)豐田自動織布機廠。1937年擇定愛知縣的舉田鎮(zhèn)建立豐田汽車廠。1939年曾推出第一輛卡車但由于性能低劣沒有銷路公司瀕臨破產(chǎn)。后來由于第二次世界大戰(zhàn)和朝鮮戰(zhàn)爭的軍需訂貨豐田公司發(fā)了大財。1951年使無名小鎮(zhèn)升格為舉田市1959年改名豐田市。70年代豐田成了“企業(yè)管理之王”各國企業(yè)家紛紛前往取經(jīng)。經(jīng)過50多年的奮斗豐田汽車公司由慘淡經(jīng)營狀態(tài)逐步發(fā)展成為一個大型工業(yè)集團。此外豐

3、田集團還生產(chǎn)紡織機、縫紉機、布料、棉紗、床和衛(wèi)生紙等。豐田汽車公司在日本有30家經(jīng)銷商行以及450個分銷店構(gòu)成了日本最大、最嚴密的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。豐田汽車在國外有20個裝配工廠和700多個銷售點遍布全球。豐田汽車成功之道主要在于:.獨特的管理和銷售系統(tǒng)豐田喜一郎在創(chuàng)辦公司初期致力于降低成本、減少浪費、降低庫存為后來的發(fā)展打下一個較好的基礎(chǔ)。豐田的獨特管理和全球建立的銷售系統(tǒng)是它取得成功的重要條件。美國通用和福特汽車公司是采用廣泛分布在全美各州

4、的生產(chǎn)供應(yīng)商模式而豐田集團對于汽車的生產(chǎn)和供應(yīng)則集中于以豐田為中心半徑為rokm的范圍內(nèi)。圍繞著豐田汽車公司約有30家制造汽車零件、鑄模和工具的承包商在這30家承包商周圍又有數(shù)不清的小工廠承包制造更小的零件形成一個汽車生產(chǎn)輻射網(wǎng)在愛知縣和幾個鄰縣的境內(nèi)幾乎每一個人都直接或間接地成為這個輻射網(wǎng)中的一分子。這種模式提高了生產(chǎn)效率減少了運輸環(huán)節(jié)被世界汽車制造業(yè)視為較理想的生產(chǎn)方式。.高效及時的生產(chǎn)制度1950年銀行界規(guī)定的貸款條件要求豐田汽車

5、公司的經(jīng)銷部門獨立出來成為“豐田汽車經(jīng)銷公司”汽車公司只能按經(jīng)銷公司的訂單數(shù)量進行生產(chǎn)目的是限制它的發(fā)展。在這種不利形勢下豐田竟創(chuàng)造出“及時生產(chǎn)”制度。以后豐田執(zhí)行副總裁大野太治把這種制度不斷完善把公司供應(yīng)的原料與零件直接送到生產(chǎn)線立即投產(chǎn)生產(chǎn)線上的每一個員工都將手中的存貨、原料、半產(chǎn)品和產(chǎn)品降至零。結(jié)果產(chǎn)生了超低成本和高質(zhì)量的產(chǎn)品使它獲得了驚人的利潤。.創(chuàng)新的經(jīng)銷策略豐田汽車經(jīng)銷公司成立后的第一年總裁是神谷章太郎他在擔(dān)任這項職務(wù)的25

6、年中沖破了傳統(tǒng)的銷售法則施展出自己獨特的手法即一方面付出了汽車業(yè)界最高的廣告費作宣傳另一方面以可能的最低價格出售汽車促使汽車公司降低成本生產(chǎn)出價更廉、物更美的新型汽車以增強在世界上的競爭力。這種辦法果然奏效。為了適應(yīng)新型汽車相繼問世的形勢神谷又創(chuàng)造出一項新的銷售方法。過去推銷員對各種類型的汽車都略知一二不能對客戶作生動具體的宣傳影響了銷售。針對這種弊病神谷要求推銷員要通曉一種型號的新車必須掌握其全部細節(jié)能為客戶解釋各種疑問從而打開了新型

7、汽車的銷路。豐田牌汽車以外觀美、耗油低、價廉、靈巧而暢銷歐美。豐田汽車大量外銷與美國和西歐發(fā)生貿(mào)上海汽車204.4價地__一州易摩擦。為了消除障礙豐田確定在汽車主要市場美國設(shè)廠生產(chǎn)。他們運用美國通用汽車公司的閑置工廠加工改造合資生產(chǎn)小型車。該廠已于1985年4月投產(chǎn)達到了預(yù)期的目的。.依靠人的智慧和創(chuàng)造性豐田汽車公司管理的一條重要原則在于公司重視全體職工的集思廣益不惜代價收集情報和征求合理化建議其中95%的建議被采納。凡被采納的建議都給

8、一定的獎勵。每人每年平均獲獎3一4萬日元。由此激發(fā)每個職工關(guān)心經(jīng)營管理提高他們同企業(yè)共命運的意識。該公司自辦《豐田新聞》、《社內(nèi)通訊》等報刊同時還建有研究室不斷研究國內(nèi)外情報汲取合理化建議不斷推陳出新總結(jié)新經(jīng)驗。公司全體員工的素質(zhì)優(yōu)秀他們不但從事生產(chǎn)而且不斷思考。這種集體智慧的運用并不限于生產(chǎn)同時運用在銷售、研究和發(fā)展方面。這種集思廣益的做法同時也在中層管理及其以上階層推進。由于這種集體的決策和參與管理可以作出較佳的決定可以不斷改進產(chǎn)品

9、提高質(zhì)量。通過啟迪每個員工的智慧調(diào)動他們的潛在能力來提高勞動生產(chǎn)率。.組織機構(gòu)和人事制度的改革豐田汽車公司原來分為制造和銷售兩大系列各自為政1982年合二為一。這樣做導(dǎo)致了機構(gòu)的臃腫全公司副部級以下的各種職位共有460多個從而造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與各層員工的距離越來越遠下情難以上達決策渠道容易發(fā)生梗阻適應(yīng)不了日趨激烈的市場競爭和迅速發(fā)展的信息化時代的需求同時也助長了領(lǐng)導(dǎo)的官僚主義?，F(xiàn)任社長豐田章一郎一上任果斷地決定對現(xiàn)有的組織機構(gòu)和人事制度進行

10、了傷筋動骨的改革。從1989年8月1日起全公司管理和科研部門的中間管理職位一律取消再按業(yè)務(wù)項目重新設(shè)立若干機動性很大的室和組。這一機構(gòu)改革一舉減少了200多名中間管理人員使各種信息能上下左右迅速地傳遞從而大大提高了決策速度導(dǎo)致工作效率和經(jīng)濟效益的提高。.十分重視科研投資豐田公司為了在未來的競爭中占據(jù)有利的地位十分重視科研投資。198年的科研經(jīng)費高達30漢)億日元約占銷售總額的4.5%1989年下半年還追加科研投資將這一比率提高到6%。近

11、年來該公司十分重視著眼未來的基礎(chǔ)研究。設(shè)在總公司附近的中央研究所擁有利研人員10(X〕多人大部分有博士學(xué)位他們研究的項目如機器人、新材料、超導(dǎo)體等與未來的汽車發(fā)展有著直接關(guān)系肯定會對汽車性能的提高產(chǎn)生效果。作為現(xiàn)代化技術(shù)綜合體的汽車其性能越高附加值就越大因此現(xiàn)在的科研投資必將結(jié)出經(jīng)濟效益的碩果。.采取“看板方式”豐田公司采用了名揚國際的“看板方式”。它在行銷策略上進行著先投資建立強有力的內(nèi)外代理商網(wǎng)撒開廣闊的市場聯(lián)系網(wǎng)點。1963年以前

12、是豐田高度成長期但因第一次石油危機以后國內(nèi)汽車需求進人了低成長期豐田迅速作出了需求推測、生產(chǎn)、銷售計劃的調(diào)整把過去的生產(chǎn)和銷售分離的做法改為供銷結(jié)合更有效地使用資金和人才。同時制訂策略把市場目標(biāo)轉(zhuǎn)向國外。為了實現(xiàn)其“看板方式”豐田花大力氣對其1000多家協(xié)作廠進行宣傳和指導(dǎo)使大家都明白:要生存和發(fā)展就必須設(shè)法降低成本才能增加競爭力。豐田通過自己研究中心所研究出的新技術(shù)、經(jīng)營和生產(chǎn)管理的訣竅結(jié)合協(xié)作企業(yè)予以指導(dǎo)以發(fā)揮“看板方法”效應(yīng)。幣窟