績(jī)效考評(píng)方法略論

1、后果的風(fēng)險(xiǎn)這方面的例子也很多例如在軟式隱形眼鏡業(yè)，博士倫公司在70年代后期非常激進(jìn)地與其它軟式跑型眼鏡制造商競(jìng)爭(zhēng)它大幅度削價(jià)。結(jié)果博士倫公司的確贏得了市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)了它最初的戰(zhàn)略設(shè)想，但是它沒(méi)有看到對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取得壓倒性勝利的后果。它的絕望的對(duì)手一個(gè)接一個(gè)的出售自己，而收購(gòu)這些企業(yè)的包括雷爾溫約翰遜和約翰遜以及謝林一普勞公司，它們都比博士倫公司要大得多，而且把隱型眼鏡業(yè)看作是一條增長(zhǎng)的途徑，博士倫公司承受著更嚴(yán)峻的戰(zhàn)口山東陳紅績(jī)效評(píng)估的方

2、法有很多，這使企業(yè)在實(shí)際操作中往往是效仿其它企業(yè)或者從使用較廣泛的方法中任意選擇幾種來(lái)使用，結(jié)果是很難達(dá)到預(yù)期目的。目前常用的績(jī)效考評(píng)方法有以下幾種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它的一個(gè)重要的管理假設(shè)就是一句管理名言“你不能度量它，就不能管理它?！彼?，使用這種績(jī)效評(píng)估方法時(shí)一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者

3、將之有效量化，同時(shí)要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。它的核心觀念是設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值定出～系列的對(duì)企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)然后把實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評(píng)估，并在其中分析其原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相同的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來(lái)的實(shí)際績(jī)效指標(biāo)值可以達(dá)到令決策者滿意的程度。其優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)估結(jié)果易于做出，同時(shí)，可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并

4、以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。缺點(diǎn)在于標(biāo)準(zhǔn)制定，特別是針對(duì)基層的工作標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大缺乏可量化的指標(biāo)。目標(biāo)管理法，始于管理大師彼得得魯克提出的目標(biāo)管理法。因其在組織績(jī)效管理工作上的有效性，斗真可謂是趕走了狼引入了虎。3、擁有市場(chǎng)份額過(guò)大企業(yè)都希望市場(chǎng)份額越來(lái)越大，視其為成功的標(biāo)志。市場(chǎng)份額大的確會(huì)給企業(yè)帶來(lái)豐碩的回報(bào)但是企業(yè)往往沒(méi)有看到市場(chǎng)份額太大的另一面即當(dāng)市場(chǎng)份額超過(guò)某一限度，往往會(huì)招致一些問(wèn)題，如最終導(dǎo)致較低的收益率明智

5、的做法是，應(yīng)該出讓部分市場(chǎng)份額給好競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，到別處尋求增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，以避免這些問(wèn)題力圖獲取相對(duì)地位上的市場(chǎng)份額，是件太有誘惑力的事情。正因于此市場(chǎng)份額相對(duì)地位很高的企業(yè)應(yīng)該有自制力M0dernenterDr_seeducatiOn能控制過(guò)份的欲望。誠(chéng)如管理大師德魯克所說(shuō)“市場(chǎng)地位目標(biāo)不應(yīng)追求最大化，而應(yīng)追求最適化“。4，進(jìn)攻好領(lǐng)導(dǎo)者追隨者有時(shí)會(huì)犯致命的錯(cuò)誤，不明智的攻擊好的領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者被迫報(bào)復(fù)從而使追隨者已經(jīng)獲得的有利地位變成勉強(qiáng)度日的

6、不利情況。5，進(jìn)入壞競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壞競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多的產(chǎn)業(yè)，注定要受到長(zhǎng)期的圍攻，即便企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也如此。如此一來(lái)，進(jìn)入變得毫無(wú)意義，可能還是傷害?？谌f(wàn)方數(shù)據(jù)E歪歪歪理…后果的風(fēng)險(xiǎn)，這方面的例子也很多，例如，在軟式隱形眼鏡業(yè)，博士倫公司在70年代后期非常激進(jìn)地與其它軟式跑型眼鏡制造商競(jìng)爭(zhēng)，它大幅度削價(jià)。結(jié)果博士倫公司的確贏得了市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)了它最初的戰(zhàn)略設(shè)想，但是它沒(méi)有看到對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取得壓倒性勝利的后果。它的絕望的對(duì)手一個(gè)接一個(gè)

7、的出售自己，而收購(gòu)這些企業(yè)的包括雷爾溫約翰遜和約翰遜以及謝林一普勞公司，它們都比博土倫公司要大得多，而且把隱型眼鏡業(yè)看作是一條增長(zhǎng)的途徑，博士倫公司承受著更嚴(yán)峻的戰(zhàn)ery績(jī)效評(píng)估的方法有很多，這使企業(yè)在實(shí)際操作中往往是效仿其它企業(yè)或者從使用較廣泛的方法中任意選擇幾種來(lái)使用，結(jié)果是很難達(dá)到預(yù)期目的。目前常用的績(jī)效考評(píng)方法有以下幾種關(guān)鍵緬敖指標(biāo)通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。

8、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它的個(gè)重要的管理假設(shè)就是一句管理名言“你不能度量它，就不能管理它。“所以，使用這種績(jī)效評(píng)估方法時(shí)一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化，同時(shí)!要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛.它的核心觀念是設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，定出系列的對(duì)企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，然后把實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評(píng)估，并在其中分析其原因『找出解決的方

9、法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相同的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來(lái)的實(shí)際績(jī)效指標(biāo)值可以達(dá)到令決策者滿意的程度。其優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)估結(jié)果易于做出，同時(shí)，可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。缺點(diǎn)在于標(biāo)準(zhǔn)制定，特別是針對(duì)基層的工作標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大，缺乏可量化的指標(biāo).目標(biāo)管理法』始于管理大師彼得得魯克提出的目標(biāo)管理法。因其在組織績(jī)效管理工作上的有效性ι斗，真可謂是趕走了狼引入了虎。3、擁有市場(chǎng)份額過(guò)大企業(yè)都

10、希望市場(chǎng)份額越來(lái)越大，視其為成功的標(biāo)志。市場(chǎng)份額大的確會(huì)給企業(yè)帶來(lái)豐碩的回報(bào)，但是企業(yè)往往沒(méi)有看到市場(chǎng)份額太大的另面，即當(dāng)市場(chǎng)份額超過(guò)某限度，往往會(huì)招致些問(wèn)題，如最終導(dǎo)致較低的收益率，明智的做法是，應(yīng)該出讓部分市場(chǎng)份額給好競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手t到別處尋求增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，以避免這些問(wèn)題，力圖獲取相對(duì)地位上的市場(chǎng)份額，是件太有誘惑力的事情。正因于此，市場(chǎng)份額相對(duì)地位很高的企業(yè)應(yīng)該有自制力，能控制過(guò)份的欲望。誠(chéng)如管理大師德魯克所說(shuō)“市場(chǎng)地位目標(biāo)不應(yīng)追求最大化，

11、而應(yīng)追求最適化4進(jìn)攻好領(lǐng)導(dǎo)者追隨者有時(shí)會(huì)犯致命的錯(cuò)誤，不明智的攻擊好的領(lǐng)導(dǎo)者，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者被迫報(bào)復(fù)，從而使追隨者已經(jīng)獲得的有利地位變成勉強(qiáng)度目的不利情況。5、進(jìn)入壞競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壞競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多的產(chǎn)業(yè)，注定要受到長(zhǎng)期的圍攻，即便企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也如此。如此來(lái)，進(jìn)人變得毫無(wú)意義，可能還是傷害?；貇回回回回國(guó)E恤圄噩圄ModernenterpriseeducationEl!E主理…后果的風(fēng)險(xiǎn)，這方面的例子也很多，例如，在軟式隱形眼鏡業(yè)，

12、博士倫公司在70年代后期非常激進(jìn)地與其它軟式跑型眼鏡制造商競(jìng)爭(zhēng)，它大幅度削價(jià)。結(jié)果博士倫公司的確贏得了市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)了它最初的戰(zhàn)略設(shè)想，但是它沒(méi)有看到對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取得莊倒性勝利的后果。它的絕望的對(duì)手一個(gè)接一個(gè)的出售自己，而收購(gòu)這些企業(yè)的包括雷爾溫約翰遜和約翰遜以及謝林一普勞公司，它們都比博士倫公司要大得多，而且把隱型眼鏡業(yè)看作是一條增長(zhǎng)的途徑，博士倫公司承受著更嚴(yán)峻的戰(zhàn)ery績(jī)效評(píng)估的方法有很多，這使企業(yè)在實(shí)際操作中往往是效仿其古企業(yè)或者

13、從使用較廣泛的方法中任意選擇幾種來(lái)使用，結(jié)果是很難達(dá)到預(yù)期目的。目前常用的績(jī)效考評(píng)方法有以下幾種關(guān)鍵緬敖指標(biāo)通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它的個(gè)重要的管理假設(shè)就是一句管理名言“你不能度量它，就不能管理它?！八裕褂眠@種績(jī)效評(píng)估方法時(shí)一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有敖量化，同時(shí)!要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛.它的核

14、心觀念是設(shè)定與企業(yè)流程中目關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，定出←系列的對(duì)企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，然后把實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評(píng)估，并在其中分析其原因『找出解決的方法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相同的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來(lái)的實(shí)際績(jī)效指標(biāo)值可以達(dá)到令決策者滿意的程度。其優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)估結(jié)果易于做出，同時(shí)，可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。缺點(diǎn)在

15、于標(biāo)準(zhǔn)制定，特別是針對(duì)基層的工作標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大，缺乏可量化的指標(biāo).目標(biāo)管理法，始于管理大師彼得得魯克提出的目標(biāo)管理法。因其在組織績(jī)效管理工作上的有效性l斗，真可謂是趕走了狼引入了虎。3、擁有市場(chǎng)份額過(guò)大企業(yè)都希望市場(chǎng)份額越來(lái)越大，視其為成功的標(biāo)志。市場(chǎng)份額大的確會(huì)給企業(yè)帶來(lái)豐碩的回報(bào)，但是企業(yè)往往沒(méi)有看到市場(chǎng)份額太大的另面，即當(dāng)市場(chǎng)份額超過(guò)某一限度，往往會(huì)招致些問(wèn)題，如最終導(dǎo)致較低的收益率，明智的做法是，應(yīng)該出讓部分市場(chǎng)份額給好競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

16、手，到別處尋求增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，以避免這些問(wèn)題，力圖獲取相對(duì)地位上的市場(chǎng)份額，是件太有誘惑力的事情。正因于此，市場(chǎng)份額相對(duì)地位很高的企業(yè)應(yīng)該有自制力，能控制過(guò)份的欲望。誠(chéng)如管理大師德魯克所說(shuō)“市場(chǎng)地位目標(biāo)不應(yīng)追求最大化，而應(yīng)追求最適化4、進(jìn)攻好領(lǐng)導(dǎo)者追隨者有時(shí)會(huì)犯致命的錯(cuò)誤，不明智的攻擊好的領(lǐng)導(dǎo)者，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者被迫報(bào)復(fù)，從而使追隨者已經(jīng)獲得的有利地位變成勉強(qiáng)度目的不利情況。5、進(jìn)入壞競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壞競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多的產(chǎn)業(yè)，注定要受到長(zhǎng)期的圍攻

17、，即便企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也如此。如此來(lái)，進(jìn)入變得毫無(wú)意義，可能還是傷害?；貇回圃回國(guó)E幽圃ModernenterpriseeducationHuman只esOurCeDeVelOpment它能更好地把個(gè)人與組織的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)達(dá)到一致，而避免出現(xiàn)有的人每天忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標(biāo)毫不相干已廣泛應(yīng)用于世界各個(gè)行業(yè)中了。其基本程序?yàn)椋菏紫?，考評(píng)者與被考評(píng)者聯(lián)合制定評(píng)估期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)，接著，在評(píng)估期間，根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)

18、整目標(biāo)：然后，在考評(píng)時(shí)由考評(píng)者與被考評(píng)者共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因最后，考評(píng)者和被考評(píng)者共同制定下一評(píng)估期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于，員工同他們的部門(mén)經(jīng)理共同參與目標(biāo)的建立，評(píng)估人的作用，從法官換為顧問(wèn)，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者，增強(qiáng)了員工的滿足感和自覺(jué)性。在如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面，經(jīng)理給予員工一定的自由度，目標(biāo)管理作為一種有效的反饋工具讓員工清楚了企業(yè)期望他們做什么，從而把時(shí)間和精力投入到最大

19、程度實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為中去，另外，目標(biāo)管理法中績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是按相對(duì)客觀的條件來(lái)設(shè)定的，因而評(píng)分相對(duì)沒(méi)有偏見(jiàn)，較為公平。目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)在于盡管說(shuō)在對(duì)管理者們進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程中，目標(biāo)的使用對(duì)于激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情很有效，但有時(shí)卻很難確定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)迫選擇法這種方法使用一些描述績(jī)效高或低的詞語(yǔ)或短語(yǔ)，要求評(píng)定者選出最適合描述每個(gè)雇員績(jī)效的詞語(yǔ)或短語(yǔ)，然后再選擇出最不適合描述雇員績(jī)效的詞語(yǔ)或短語(yǔ)。它主要著眼于盡量避免考評(píng)者

20、主觀因素參入到評(píng)價(jià)過(guò)程中所造成的偏差。此法把描述各種績(jī)效狀況的在量陳述句分成4至6句組成的單元，每一單元中的那些句子描述的都是績(jī)效中同一方面的情景。有的單元中的句子看上去全是褒義，但其中可能只有半數(shù)真正與所考評(píng)的績(jī)效維度有關(guān)考評(píng)者參照被考評(píng)者的狀況逐條對(duì)比鉤選：但由于句子虛實(shí)參半個(gè)人偏好就能較好地避免。強(qiáng)迫選擇法的主要優(yōu)點(diǎn)是用來(lái)描述員工工作表現(xiàn)的語(yǔ)句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容評(píng)估者并不知道評(píng)估結(jié)果的高低。其缺點(diǎn)在于，評(píng)估者會(huì)試圖猜

21、想人力資源部門(mén)提供選項(xiàng)的傾向1生。關(guān)鍵事件法。就是通過(guò)被評(píng)人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和評(píng)價(jià)來(lái)考察被評(píng)價(jià)者工作績(jī)效的一種方法。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)在于它使得考核者不得不考慮下屬員工在整個(gè)考核期(一年時(shí)間或更長(zhǎng))里所積累的關(guān)鍵事件，并花足夠的時(shí)間去分析，從而避免了在評(píng)定中只關(guān)注最近有關(guān)績(jī)效狀況的傾向，其次，保留一系列關(guān)鍵事件還可以使主管更清楚哪些方面是下屬做得較好的，哪些方面還需要通過(guò)指導(dǎo)來(lái)改進(jìn)不足，同時(shí)，關(guān)鍵事件法針對(duì)性強(qiáng)，結(jié)論

22、不易受主觀因素的影響。但其缺點(diǎn)在于基層工作量大，另外，某些管理者在記錄中很難不帶有主觀意愿。硬性分布法是將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類(lèi)型上的一種方法。例如評(píng)估者按預(yù)先確定的概率將員工分為五個(gè)類(lèi)型優(yōu)秀5％，良好15％中等60％，合格15％，不合格5％。這種方法的理論基礎(chǔ)是員工的績(jī)效是呈正態(tài)分布的這種方法的特點(diǎn)是兩極端的人少中間水平的人多。硬性分布法的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：業(yè)限行法業(yè)這常常采用優(yōu)秀、一般或較差等形容詞來(lái)定

23、義。然后根據(jù)被考核者的實(shí)際情況和表現(xiàn)在各項(xiàng)考核因素上評(píng)分，最后匯總得出總分。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法所選擇的評(píng)價(jià)因素有兩種類(lèi)型與工作有關(guān)的因素和與個(gè)人特征相關(guān)的因素，如下表所示。有時(shí)也對(duì)每種因素和每一等級(jí)做出定義，對(duì)各種因素和等級(jí)定義得越精確，評(píng)價(jià)者就會(huì)越完善地考評(píng)員工的業(yè)績(jī)。許多業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表還提供了對(duì)員工成長(zhǎng)潛力的評(píng)價(jià)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)估結(jié)果易于做出，非常簡(jiǎn)便，快捷。其缺點(diǎn)在于標(biāo)準(zhǔn)制定，特別是針對(duì)管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大，缺乏可

24、量化衡量的指標(biāo)。等級(jí)寬泛，難以把握尺度，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差，造成大多數(shù)人高度集中與某一等級(jí)。從上面所列舉的幾種常用的方法中可以看出，每一種評(píng)估方法都有其特點(diǎn)，沒(méi)有哪一種方法可以同時(shí)滿足企業(yè)所有目的企業(yè)在實(shí)施績(jī)效評(píng)估時(shí)應(yīng)針對(duì)不同的目的，根據(jù)各種績(jī)效評(píng)估方法的特點(diǎn)選擇合適的方法，實(shí)現(xiàn)方法與目的的匹配。在具體的績(jī)效考核實(shí)踐中究竟選擇何種方法更合適主要要看以下幾個(gè)因素：績(jī)效評(píng)價(jià)的目的、費(fèi)用以及被評(píng)價(jià)者的職務(wù)層次和類(lèi)型。口MOdernen

25、terDrseeducation避避格現(xiàn)向是員致平強(qiáng)被類(lèi)些萬(wàn)方數(shù)據(jù)HumanResourceDevelopment罩..“JilKIfI它能更好地把個(gè)人與組織的目標(biāo)有機(jī)結(jié)會(huì)試圖猜想人力資源部門(mén)提供選項(xiàng)的傾常常采用優(yōu)秀、…般或較差等形容詞來(lái)，而避免出現(xiàn)有的人向性。定義。然后根據(jù)被考核者的實(shí)際情況和，但所做的事卻與組織自工作中極為成功或極為失敗的事件的分得出總分。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法所選擇的評(píng)價(jià)因作因標(biāo)1接替，在評(píng)估期間，根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整

26、目標(biāo)，然后『在析和評(píng)價(jià)，種方法?？荚u(píng)時(shí)由考評(píng)者與被考評(píng)者共同決定罔(一年時(shí)間或更長(zhǎng))盟所積累的關(guān)鍵事，并討論失敗的原因最盾，件，并花足夠的時(shí)間去分析，從而避免傾向，其次，保留一系列關(guān)鍵事件還可個(gè)人特征相關(guān)的因素，如下表所示。有時(shí)也對(duì)每種因素和毛等一等級(jí)做出足義，對(duì)各種因素和等級(jí)定義得越精確，評(píng)價(jià)者就會(huì)越完善地考評(píng)員工的業(yè)績(jī)。許多業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表還提供了對(duì)民工成長(zhǎng)潛力的評(píng)價(jià)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)估結(jié)果易于做出，非常簡(jiǎn)便、1決，特則

27、是針對(duì)評(píng)估人的作用，從法官換為顧問(wèn)，員工不足，同時(shí)，關(guān)鍵事件法針對(duì)性強(qiáng)，結(jié)管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制定難度假大，缺乏的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的論不易費(fèi)主觀因素的影響。但其缺點(diǎn)在可量化衡量的指標(biāo)。等級(jí)賞，泛，難以把自覺(jué)于幕居士作最大，另外，對(duì)此靜明.I!:ft慣用自費(fèi)旦山舊士栩栩敦和構(gòu)砸性分布法是將限定范圍內(nèi)的從上面所列舉的幾種常用的方法中員工投照某一概率分布劃分到有限數(shù)量可以看出，每一種評(píng)估方法都有其特』們做什么，從而把時(shí)間和精力投入到

28、最的幾種類(lèi)型上的一種方法。例如，評(píng)估沒(méi)有哪一種方法可以問(wèn)時(shí)滿足企業(yè)所有閏棟的行為中去，另外，目標(biāo)管理法中績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是按相對(duì)客觀的條件來(lái)設(shè)定的，因而評(píng)分相對(duì)沒(méi)有者按預(yù)先確定的概率將員工分為五個(gè)類(lèi)目的，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效評(píng)估時(shí)應(yīng)針對(duì)不型優(yōu)秀5%，良好15%，中等60%，同的目的，根據(jù)各種績(jī)效評(píng)估方法的特15%，不命格5%。這種方法的理點(diǎn)，選擇合適的方法，實(shí)現(xiàn)方法與目的偏見(jiàn)，較為公平@的，這種方法的特點(diǎn)是兩極端的人少，中，因棟的使用對(duì)于激發(fā)他們的工

29、作表中間水平的人多?，F(xiàn)、工作熱情很有效，但有時(shí)卻很難確硬性分布法的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。避免出現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)分寬松情況發(fā)生強(qiáng)迫選擇法是不同音部陽(yáng)町、員工的概率n可I能不一程中所i造革成的偏毒011:此t法把捕述各種績(jī)致，當(dāng)…群人的績(jī)效水效狀況的在最陳j諜盤(pán)旬分成4~至巨6旬細(xì)成平習(xí)不之服從工正E態(tài)介布時(shí)，關(guān)考評(píng)者參照被考評(píng)者的狀況逐條對(duì)比鑰選由于句子虛實(shí)參半，個(gè)人偏好就能較好地避免。被評(píng)價(jià)者歸入不適當(dāng)?shù)?，從而?huì)挫傷一

30、些員工的工作積極性。業(yè)攢評(píng)定罪所謂法，盟的積極或消極內(nèi)容，評(píng)估者并不知道業(yè)績(jī)的判斷進(jìn)行記錄。評(píng)估結(jié)果的高低。具缺點(diǎn)在于，評(píng)估者這個(gè)等級(jí)被分成幾類(lèi)，的匹配。在具體的績(jī)效考核實(shí)踐中，究，主要要著以下結(jié)效評(píng)價(jià)的目的、費(fèi)用以及被評(píng)價(jià)者的職務(wù)應(yīng)次和類(lèi)型α回ModernenterpriseeducationHumanResourceDevelopment罩..“JilKIfI它能更好地把個(gè)人與組織的目標(biāo)有機(jī)結(jié)會(huì)試圖猜想人力資源部門(mén)提供選項(xiàng)的傾常常采

31、用優(yōu)秀、…般或較差等形容詞來(lái)，而避免出現(xiàn)有的人向性。定義。然后根據(jù)被考核者的實(shí)際情況和，但所做的事卻與組織自工作中極為成功或極為失敗的事件的分得出總分。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法所選擇的評(píng)價(jià)因作因標(biāo)1接替，在評(píng)估期間，根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)，然后『在析和評(píng)價(jià)，種方法?？荚u(píng)時(shí)由考評(píng)者與被考評(píng)者共同決定罔(一年時(shí)間或更長(zhǎng))盟所積累的關(guān)鍵事，并討論失敗的原因最盾，件，并花足夠的時(shí)間去分析，從而避免傾向，其次，保留一系列關(guān)鍵事件還可個(gè)人特征相關(guān)的因素

32、，如下表所示。有時(shí)也對(duì)每種因素和毛等一等級(jí)做出足義，對(duì)各種因素和等級(jí)定義得越精確，評(píng)價(jià)者就會(huì)越完善地考評(píng)員工的業(yè)績(jī)。許多業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表還提供了對(duì)民工成長(zhǎng)潛力的評(píng)價(jià)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)估結(jié)果易于做出，非常簡(jiǎn)便、1決，特則是針對(duì)評(píng)估人的作用，從法官換為顧問(wèn)，員工不足，同時(shí)，關(guān)鍵事件法針對(duì)性強(qiáng)，結(jié)管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制定難度假大，缺乏的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的論不易費(fèi)主觀因素的影響。但其缺點(diǎn)在可量化衡量的指標(biāo)。等級(jí)賞，泛，難以

33、把自覺(jué)于幕居士作最大，另外，對(duì)此靜明.I!:ft慣用自費(fèi)旦山舊士栩栩敦和構(gòu)砸性分布法是將限定范圍內(nèi)的從上面所列舉的幾種常用的方法中員工投照某一概率分布劃分到有限數(shù)量可以看出，每一種評(píng)估方法都有其特』們做什么，從而把時(shí)間和精力投入到最的幾種類(lèi)型上的一種方法。例如，評(píng)估沒(méi)有哪一種方法可以問(wèn)時(shí)滿足企業(yè)所有閏棟的行為中去，另外，目標(biāo)管理法中績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是按相對(duì)客觀的條件來(lái)設(shè)定的，因而評(píng)分相對(duì)沒(méi)有者按預(yù)先確定的概率將員工分為五個(gè)類(lèi)目的，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效

34、評(píng)估時(shí)應(yīng)針對(duì)不型優(yōu)秀5%，良好15%，中等60%，同的目的，根據(jù)各種績(jī)效評(píng)估方法的特15%，不命格5%。這種方法的理點(diǎn)，選擇合適的方法，實(shí)現(xiàn)方法與目的偏見(jiàn)，較為公平@的，這種方法的特點(diǎn)是兩極端的人少，中，因棟的使用對(duì)于激發(fā)他們的工作表中間水平的人多?，F(xiàn)、工作熱情很有效，但有時(shí)卻很難確硬性分布法的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。避免出現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)分寬松情況發(fā)生強(qiáng)迫選擇法是不同音部陽(yáng)町、員工的概率n可I能不一程中所i造革成的偏毒

35、011:此t法把捕述各種績(jī)致，當(dāng)…群人的績(jī)效水效狀況的在最陳j諜盤(pán)旬分成4~至巨6旬細(xì)成平習(xí)不之服從工正E態(tài)介布時(shí)，關(guān)考評(píng)者參照被考評(píng)者的狀況逐條對(duì)比鑰選由于句子虛實(shí)參半，個(gè)人偏好就能較好地避免。被評(píng)價(jià)者歸入不適當(dāng)?shù)?，從而?huì)挫傷一些員工的工作積極性。業(yè)攢評(píng)定罪所謂法，盟的積極或消極內(nèi)容，評(píng)估者并不知道業(yè)績(jī)的判斷進(jìn)行記錄。評(píng)估結(jié)果的高低。具缺點(diǎn)在于，評(píng)估者這個(gè)等級(jí)被分成幾類(lèi)，的匹配。在具體的績(jī)效考核實(shí)踐中，究，主要要著以下結(jié)效評(píng)價(jià)的目的、