零售企業(yè)的業(yè)態(tài)戰(zhàn)略

1、零售企業(yè)的業(yè)態(tài)戰(zhàn)略零售業(yè)態(tài)是零售公司為滿足不同的消費需求而形成的不同經(jīng)營形態(tài)。零售業(yè)態(tài)的分類主要依據(jù)零售業(yè)的選址、規(guī)模、目標顧客、商品結(jié)構(gòu)、店堂設(shè)施、經(jīng)營方式和服務(wù)功能等確定。它被劃分為l8種業(yè)態(tài)，從整體上分為兩大類：有店鋪零售業(yè)態(tài)和無店鋪零售業(yè)態(tài)。前者包括食品店、便利店、折扣店、超市等：后者主要包括電視購物、郵購、網(wǎng)上商店、電話購物等。根據(jù)業(yè)態(tài)生命周期理論，我國主要的零售業(yè)態(tài)發(fā)展現(xiàn)狀表現(xiàn)為：百貨業(yè)已進人了成熟期。但是連鎖百貨還有很大的

2、發(fā)展空間；中型超市已度過了第一個高速成長期：現(xiàn)在成長速度最快的是大型超市和專賣店；便利店是下一階段成長速度最快的業(yè)態(tài)，購物中心的高速成長正在醞釀之中。另外，還有一個全新的業(yè)態(tài)——折扣店正處于計劃中。上海的聯(lián)華超市和北京的首聯(lián)集團準備開設(shè)折扣店。業(yè)態(tài)戰(zhàn)略的種類零售業(yè)態(tài)戰(zhàn)略是指零售企業(yè)通過對內(nèi)外環(huán)境的分析，旨在獲得競爭優(yōu)勢而選擇一種或多種業(yè)態(tài)組合參與市場競爭的戰(zhàn)略。根據(jù)零售業(yè)態(tài)理論和零售企業(yè)的業(yè)態(tài)操作實踐，零售業(yè)態(tài)戰(zhàn)略分為以下三種：1單一業(yè)

3、態(tài)戰(zhàn)略單一業(yè)態(tài)戰(zhàn)略是指零售企業(yè)選擇某一種業(yè)態(tài)進入市場參與競爭的戰(zhàn)略，包括單一集中化業(yè)態(tài)戰(zhàn)略和單一差別化戰(zhàn)略。單一集中化戰(zhàn)略是指集中經(jīng)營某一類產(chǎn)品和服務(wù)，某一特定地區(qū)或某一特定顧客群的單一業(yè)態(tài)戰(zhàn)略：單一差別化戰(zhàn)略是指經(jīng)營獨特的某一類產(chǎn)品和服務(wù)或與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)組合的單一業(yè)態(tài)戰(zhàn)略。小型零售商通常采用單一集中化業(yè)態(tài)戰(zhàn)略。單一集中化業(yè)態(tài)戰(zhàn)略的實施基礎(chǔ)在于可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好地、更有效地服務(wù)于某一特定的細分市場。它的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)

4、非常獨特并且專業(yè)化的需求，是業(yè)內(nèi)一般競爭對手根本未去提供服務(wù)的細分市場，或是業(yè)內(nèi)競爭者做得很差的細分市場。沃爾瑪在上世紀60年代采用的就是單一集中化業(yè)態(tài)戰(zhàn)略，即在小城鎮(zhèn)開折扣店。盡管70代經(jīng)濟蕭條，大部分零售店生意慘淡，尤其是大城市的商店，但沃爾瑪?shù)恼劭鄣耆匀槐３謨晌粩?shù)的快速增長，其成功主要源于正確的業(yè)態(tài)戰(zhàn)略。我國的國美是實施單一業(yè)態(tài)戰(zhàn)略成功的典型，它用不到20年的時間從一間面積不到百平方米的小店發(fā)展成國內(nèi)家電零售業(yè)的老大，是我國商業(yè)的

5、奇跡。它采用的是一種專業(yè)店的零售業(yè)態(tài)，更準確地說，是一種新型的專業(yè)店，即“大類殺手”。這種專業(yè)店不但品種齊全，而且價格低廉，很適合我國消費者的需求。加之它又采用連鎖經(jīng)營的模式，更發(fā)揮出了“大類殺手”的潛力，獲得規(guī)模效應(yīng)，樹立了一個響當當?shù)募译婁N售品牌。國外的7—11是實施單一差別化業(yè)態(tài)戰(zhàn)略的零售企業(yè)。它是全球最大的便利店，其重要的三個組成部分是日本7—11便利店公司、美國的7—11便利店公司和中國臺灣的“統(tǒng)一超商”。7—11在過去80年

6、的經(jīng)營中始終堅持實行單一業(yè)態(tài)戰(zhàn)略，即便利店，其基礎(chǔ)就是為顧客提供每周7天、每天■浙江寧波／賀翔24小時的便利服務(wù)，并在此基礎(chǔ)上不斷發(fā)揮業(yè)態(tài)功能。不論國內(nèi)的國美、蘇寧，還是國外的7一ll，都是采用單一業(yè)態(tài)戰(zhàn)略成功的典范。根據(jù)實踐，為了成功地運用單一業(yè)態(tài)戰(zhàn)略，國內(nèi)零售企業(yè)必須注意以下幾個方面：(1)準確定位。依據(jù)對擬進入地區(qū)的其他商店的業(yè)態(tài)形式、商圈大小、資金實力及店址等因素分析后，選擇一種恰當?shù)臉I(yè)態(tài)形式。(2)連鎖經(jīng)營。采取單一業(yè)態(tài)戰(zhàn)略，

7、并不只開一家店。雖有獨立店，但為了把生意做大。必須適度采取擴張策略。把獨立的、分散的商店聯(lián)合起來形成覆蓋面廣的大規(guī)模銷售體系。(3)開發(fā)自有品牌，將業(yè)態(tài)與企業(yè)品牌相結(jié)合，充分發(fā)揮業(yè)態(tài)的功能。2業(yè)態(tài)艦隊戰(zhàn)略業(yè)態(tài)艦隊戰(zhàn)略是指零售企業(yè)把兩種或兩種以上的業(yè)態(tài)按各自的功能有機組合的戰(zhàn)略。它并不是簡單的幾種業(yè)態(tài)的組合，而是一種高效的業(yè)態(tài)多元化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略強調(diào)的是整體協(xié)同效應(yīng)，不像在~tl火車后再多掛幾節(jié)車廂，而是形成艦隊，聯(lián)合出擊。沃爾瑪?shù)某晒Γ?/p>

8、其業(yè)態(tài)艦隊戰(zhàn)略就起了非常關(guān)鍵的作用。沃爾瑪將市場細分為多個具體的層次，針對不同的消費者，采取不同的零售業(yè)態(tài)，最終超越了競爭對手。它的折扣店就是廉價商店，每天對所有商品提供最低價，還經(jīng)營一些全國性品牌的商品，它的優(yōu)勢在于把折扣商店定位在鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)。沃爾瑪?shù)馁徫飶V場經(jīng)營應(yīng)有盡有的生活用品，采用一站式購物形式，適應(yīng)了今天人們繁忙的生活方式。它的囊■霸景曩囊■■■簟■■■維普資訊山姆會員店一般在城鄉(xiāng)接合處品種齊全，價格特別便宜，同樣的商品比普通零

9、售店便宜30％40％因此大大提高了對顧客的吸引力。建立社區(qū)店是沃爾瑪1998年進行的又一次業(yè)態(tài)嘗試和創(chuàng)新，它最大的特征是：每一家店鋪都坐落于一家沃爾瑪超級中心的商圈旁，甚至位于超級中心的商圈內(nèi)。社區(qū)店從旁邊協(xié)助超級中心增強超級中心的打擊力量。從業(yè)態(tài)艦隊戰(zhàn)略的實踐來看，零售企業(yè)必須注意以下幾點：(1)必須評估自己的實力然后決定是否實施此戰(zhàn)略；(2)準確把握業(yè)態(tài)導(dǎo)入的時機；(3)業(yè)態(tài)艦隊戰(zhàn)略中各種業(yè)態(tài)的組合應(yīng)具有有序性、動態(tài)性、整體性、協(xié)同

10、性和層次性，要突出主要業(yè)態(tài)：(4)不僅在某個小范圍合理布局，還應(yīng)在全國乃至全球范圍內(nèi)謀求科學的業(yè)態(tài)布局；(5)業(yè)態(tài)種類不宜太多，一般不超過五種，最佳選擇是34種，并且業(yè)態(tài)種類是一個漸進的積累過程，而不是MHj平鋪。3業(yè)態(tài)創(chuàng)新戰(zhàn)略業(yè)態(tài)創(chuàng)新戰(zhàn)略是指隨著零售環(huán)境的變化，特別由消費觀念的改變而引起的消費需求的變化，零售企業(yè)不失時機地識別出需求未被滿足的細分市場，并開發(fā)出新的零售業(yè)態(tài)來滿足消費者需求的戰(zhàn)略。零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新與技術(shù)進步高度相關(guān)。一種零售

11、業(yè)態(tài)發(fā)展到成熟后期，市場競爭客觀上要求業(yè)態(tài)創(chuàng)新，技術(shù)進步為零售業(yè)的發(fā)展也注入了新的活力，為新業(yè)態(tài)的產(chǎn)生和發(fā)展提供了物質(zhì)保證。沃爾瑪在墨西哥發(fā)展五種不同的業(yè)態(tài)，范圍包括從迎合上中層的消費者的宏大氣派的大型綜合商店，到滿足低收入消費者的連鎖店。國美為了增強競爭優(yōu)勢，導(dǎo)入電子商務(wù)，與新浪網(wǎng)聯(lián)合開通網(wǎng)上家電城，開始了專業(yè)店與網(wǎng)上商店兩種業(yè)態(tài)組合。黑舅_蕾■簟■■國內(nèi)零售企業(yè)要更新零售觀念，以創(chuàng)新求發(fā)展。在業(yè)態(tài)創(chuàng)新過程中必須注意：(1)緊貼市場。

12、隨著消費者收入水平的提高，消費行為更加趨向個性化、多樣化和高質(zhì)化，因此要研究消費者心理，適應(yīng)市場的變化。(2)注意新業(yè)態(tài)和原有業(yè)態(tài)的兼容。在業(yè)態(tài)多元化經(jīng)營中，業(yè)態(tài)經(jīng)營差別與不同定位使得零售企業(yè)要有很強的管理能力如果新業(yè)態(tài)與原有業(yè)態(tài)整合困難，那么業(yè)態(tài)創(chuàng)新戰(zhàn)略就會失效，甚至會阻礙原有業(yè)態(tài)的發(fā)展。(3)對于零售企業(yè)來說，業(yè)態(tài)創(chuàng)新是一種引進、消化和吸收新業(yè)態(tài)的學習過程。業(yè)態(tài)戰(zhàn)略的選擇為了作出正確的業(yè)態(tài)戰(zhàn)略選擇，零售企業(yè)要做好以下工作：1夕部環(huán)境

13、分析外部環(huán)境包括總體環(huán)境(如人口、技術(shù)、經(jīng)濟、社會文化和政治法律制度等)、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。零售企業(yè)在選擇業(yè)態(tài)戰(zhàn)略時應(yīng)把握以下兩條準則：(1)與低價位大型零售企業(yè)不同的商品，可能不會損失銷售額。實際上，如果這些商店建立在低價位大型零售商店附近，它們還可能因為低價店所帶來的額外人流的購買力而增加銷售額。(2)經(jīng)營與低價位大型零售企業(yè)同品種商品的零售商在折扣店開業(yè)后，很快就會感受到銷售額下降因為與大零售商“硬碰硬”地競爭是很艱難的。這兩條

14、準則可以幫助零售企業(yè)準確判斷大型零售企業(yè)對商業(yè)業(yè)態(tài)的沖擊，然后調(diào)整自己的業(yè)態(tài)戰(zhàn)略。例如，可在沃爾瑪、家樂福附近開設(shè)家居商店、高檔服裝店和建材店等。除此之外，國外低價位大型零售企業(yè)的規(guī)模非常大并且積累了豐富的零售管理經(jīng)驗。處在這些國外大商店的商圈內(nèi)的我國零售商應(yīng)采取同種業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在局部集中優(yōu)勢力量，與國外巨頭抗衡，邊競爭邊學習。另外，國外零售巨頭在我國的擴張戰(zhàn)略是由點到面、由大城市向中小城市滲透。因此，我國零售企業(yè)要更快、更好地開辟

15、農(nóng)村市場根據(jù)農(nóng)村市場的規(guī)模、需求特點選擇合適的業(yè)態(tài)戰(zhàn)略，建立和鞏固農(nóng)村零售根據(jù)地。面對強大的對手，國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)緊盯對手的業(yè)態(tài)變化，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，完善業(yè)態(tài)功能，促進零售管理的現(xiàn)代化。2內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境包括資源、能力和競爭力。資源包括有形資源(財務(wù)資源、組織資源、實物資源和技術(shù)資源)和無形資源(人力資源、創(chuàng)新資源和聲譽資源)：能力是企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達到一種預(yù)想的最終狀態(tài)：競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，

16、要善于識別優(yōu)勢和劣勢，清楚和確定自己能做什么。3分析業(yè)態(tài)生存和發(fā)展的條件每一種業(yè)態(tài)的產(chǎn)生和發(fā)展都有自己的特殊條件。例如，城市化是百貨商店基本的生存條件：超市生存的條件是人均國民收入800美元以上，電冰箱普及率在50％1)／上，千人擁有小汽車100輛以上，生產(chǎn)和包裝達到標準化，電腦技術(shù)在一定范圍的應(yīng)用。不同的業(yè)態(tài)對于消費者收入的要求也不一樣。根據(jù)消費者偏好和收入水平的差別不同國家的主力零售業(yè)態(tài)會有很大的差別。如超市的導(dǎo)入期對于人均GDP的