內(nèi)部控制課件4.商業(yè)銀行內(nèi)部控制機制建設與實施朱建豐1章節(jié)

1、迪博風險管理技術有限公司 咨詢事業(yè)部總經(jīng)理 朱建豐2024年4月2日,商業(yè)銀行內(nèi)部控制機制建設與實施,講師簡介,朱建豐迪博風險管理技術有限公司 咨詢事業(yè)部 總經(jīng)理手機：18610038015郵箱：jianfeng.zhu@dibcn.com社會職務與活動：國務院國資委風險管理咨詢專家中國證監(jiān)會內(nèi)部控制咨詢專家主持制定了中國人民銀行金融標準化委員會《商業(yè)銀行內(nèi)部控制建設規(guī)范》標準起草國務院國資委《中央企業(yè)全面風險管

2、理評價指引》、《中央企業(yè)全面風險管理信息化建設規(guī)范》組織中國證監(jiān)會開展《主板上市公司內(nèi)部控制實施效果評估》及《中小板、創(chuàng)業(yè)板內(nèi)部控制強制合規(guī)調(diào)研報告》,目 錄,第一部分 商業(yè)銀行內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析與研究第二部分 商業(yè)銀行內(nèi)部控制的相關監(jiān)管要求第三部分 商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系建設方法論,第一部分商業(yè)銀行內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析與研究,,,商業(yè)銀行內(nèi)控體系架構不落地，業(yè)務條線參與感弱，基層行接受度不高。,商業(yè)銀行內(nèi)控體系停留在靜態(tài)制度層面，尚未

3、開展定期動態(tài)評估。,商業(yè)銀行內(nèi)控監(jiān)督部門權力受到制約，內(nèi)控人員業(yè)務能力不強，導致內(nèi)控監(jiān)督執(zhí)行不力。,隨著業(yè)務種類增多，商業(yè)銀行內(nèi)控體系無法全面覆蓋銀行業(yè)務，存在“真空地帶”。,1,2,3,4,商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系發(fā)展現(xiàn)狀,自銀監(jiān)會在2007年修訂并下發(fā)《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》后，各商業(yè)銀行均逐步建立內(nèi)部控制體系。但在過去的幾年中，銀行業(yè)大案要案仍屢禁不止，表明我國商業(yè)銀行的內(nèi)控體系建設完善之路還很長，具體包括以下幾方面：,商業(yè)銀行內(nèi)部控

4、制體系現(xiàn)狀：案防線,以迪博持續(xù)跟蹤銀行三年來案件研究為例：按照評估案件風險的“案件數(shù)量、涉案金額、被媒體披露情況”三項指標，通過建立案件分析框架和矩陣，逐一對三年來所有案件從11個角度148個方面進行量化分析，再運用帕累托分析工具對采集到的2459個基礎數(shù)據(jù)進行分類加工和排序，分析案件在地域、層級、渠道、涉案人崗位、業(yè)務部位（產(chǎn)品）、業(yè)務環(huán)節(jié)和監(jiān)督環(huán)節(jié)等七個方面的分布狀況，進而查找出案件集中區(qū)域以及在內(nèi)控管理上比較突出的26個方面的5

5、4個具體問題。,縣級支行及營業(yè)網(wǎng)點（含城區(qū)科級支行及營業(yè)網(wǎng)點）是銀行案件的主要區(qū)域，三年來發(fā)生案件占案件總數(shù)的84%；涉案金額占涉案總金額的80.16%；其中有 30件案件被媒體披露，占全部39件被披露案件的77%。,示例,商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀：案防線（續(xù)）,對三年來發(fā)生的案件按相關的控制流程進行聚類分析，發(fā)現(xiàn)：,,,柜員卡保管使用、開銷戶、內(nèi)部賬戶管理、柜面現(xiàn)金收付、會計憑證管理代客服務、重要單證管理等內(nèi)控失效的高發(fā)流程。,示例,

6、商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀：案防線（續(xù)）,對三年來發(fā)生的案件按涉案人員崗位進行聚類分析，發(fā)現(xiàn)：,經(jīng)辦柜面業(yè)務的前臺柜員、基層機構和營業(yè)網(wǎng)點負責人、客戶經(jīng)理、二級分行負責是內(nèi)控失效的高風險崗位。,示例,商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀：案防線（續(xù)）,對三年來發(fā)生的案件按產(chǎn)品線進行聚類分析，發(fā)現(xiàn)：,涉案的200多個可售產(chǎn)品中，個人存款、單位存款、單位貸款、支付結算、個人貸款等核心產(chǎn)品是內(nèi)控失效的集中區(qū)域。,示例,商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀：案防線（續(xù)）

7、,對三年來發(fā)生的案件按監(jiān)控檢查方式進行聚類分析，發(fā)現(xiàn)：,,業(yè)務檢查、崗位分離與制衡、實時監(jiān)控與預警、稽核、對賬、員工行為排查、錄像監(jiān)控、崗位輪換和交流等是案發(fā)時失效的監(jiān)控檢查方式。,示例,商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀：審計線,以迪博持續(xù)跟蹤銀行信貸業(yè)務的審計問題和缺陷研究為例：按照缺陷的屬性看，授信業(yè)務存在的問題多為遵循性缺陷，占全部問題的99%。,公司貸款在貸前受理評價環(huán)節(jié)、審批環(huán)節(jié)、貸中發(fā)放環(huán)節(jié)、貸后管理環(huán)節(jié)均存在控制缺陷，貸后管理環(huán)

8、節(jié)尤為突出。,按照業(yè)務環(huán)節(jié)，授信業(yè)務分為貸前環(huán)節(jié)、貸中環(huán)節(jié)、貸后環(huán)節(jié)和其他環(huán)節(jié)。從業(yè)務環(huán)節(jié)看出，貸后管理環(huán)節(jié)的問題占比高達45%。,示例,商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀：評價線,以迪博持續(xù)跟蹤銀行存款業(yè)務的內(nèi)控評價缺陷研究為例：,按照業(yè)務環(huán)節(jié)，存款業(yè)務的問題主要集中在存款賬戶開立、賬戶使用、存款核算及資金安全管理、預留印鑒及支付密碼管理、賬戶變更和撤銷等問題。,按照缺陷的屬性看，評價發(fā)現(xiàn)的存款業(yè)務問題和缺陷中，遵循性缺陷占到了97%。,示例,

9、隱藏在這些數(shù)據(jù)背后深層次的原因是什么？,,第二部分商業(yè)銀行內(nèi)部控制的相關監(jiān)管要求,,財政部、銀監(jiān)會等五部委2008年《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,內(nèi)部控制是指由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層及全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標的過程?？刂颇繕税ǎ汉侠肀ＷC財務報告及相關信息真實可靠、經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全，提高經(jīng)營的效率和效果，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全文七章五十條。核心是五個五：五類目標、五個原則、五個要素、五個部位、五十條。,,,,,,,,,

10、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,“三會一層“及總行各部門,分行各部門,支行和分理處,業(yè)務條線級分支機構,財務報告及相關信息真實可靠,保證資產(chǎn)安全,提高經(jīng)營效率效果,經(jīng)營合法合規(guī),內(nèi)部環(huán)境,風險評估,控制活動,信息與溝通,內(nèi)部監(jiān)督,,,促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn),內(nèi)部控制責任主體,內(nèi)部控制整合框架,內(nèi)部控制目標,巴塞爾委員會1998年《銀行組織內(nèi)部控制系統(tǒng)評估框架》,巴塞爾委員會1998年發(fā)布《銀行組織內(nèi)部控制系統(tǒng)評估框架》，圍繞五要素提出了

11、十三條原則性要求,控制環(huán)境,風險評估,控制活動,信息與溝通,監(jiān)控,原則1、原則2、原則3 ：董事會、高級管理層、全體員工的內(nèi)控相關職責，及內(nèi)控文化的建立,原則4：強調(diào)銀行對所面臨的各類風險的有效評估,原則5、原則6：強調(diào)控制活動貫穿于銀行日常各項經(jīng)營活動中，并應做到適當?shù)穆氊煼蛛x,原則7、原則8、原則9：強調(diào)信息的真實可靠、及時準確，信息系統(tǒng)和信息溝通的有效性,原則10、原則11、原則12、原則13：強調(diào)內(nèi)控的持續(xù)監(jiān)督，內(nèi)審職能的發(fā)揮，

12、內(nèi)控存在問題的及時糾正和處理，和外部監(jiān)管機構應履行的監(jiān)管職責,巴塞爾委員會2012年《有效銀行監(jiān)管核心原則》,巴塞爾委員會2012年發(fā)布《有效銀行監(jiān)管核心原則》，核心是二十五條原則。其中就銀行組織架構、職責分離、授權管理、會計核算等提出了內(nèi)部控制的基本要求。組織結構：崗位職責的確定，包括明確授權、決策制度和程序、關鍵職能的分離會計政策和程序：對賬、控制程序、向管理層提供的信息制衡機制：職能分離、交叉核對、雙人控制資產(chǎn)、雙人簽字

13、……,銀監(jiān)會2014年《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》,內(nèi)部控制是商業(yè)銀行董事會、監(jiān)事會、高級管理層和全體員工參與的，通過制定和實施系統(tǒng)化的制度、流程和方法，實現(xiàn)控制目標的動態(tài)過程和機制。全文共七章五十一條。核心是4461：“四個目標”、“四個原則”、“六個責任主體”和“一個基本過程”。,定義、目標、原則,新版《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》主要內(nèi)容,根據(jù)指引的要求，細化分解內(nèi)部控制體系建設和運行過程，包括5個基本環(huán)節(jié)，47項具體的實施工作任務。,新

14、版《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》主要特點,從銀行內(nèi)控“應該有什么”向“應該做怎么”的轉變；推動商業(yè)銀行從構建靜態(tài)的控制制度、流程、手冊向建立動態(tài)的內(nèi)部控制管理機制轉變；減少對銀行內(nèi)控的事前的、規(guī)則層面監(jiān)管，強化對商業(yè)銀行內(nèi)控的事中和事后監(jiān)管。,2014年1月6日，銀監(jiān)會召開2014年全國銀行業(yè)監(jiān)管工作電視電話會議。會議明確了2014 年銀行業(yè)監(jiān)管工作重點第一項深入推進銀行業(yè)改革開放，其第五點是大力推動監(jiān)管改革，簡政放權，還權于市場，讓權于

15、社會，放權于基層。銀行業(yè)金融機構能夠管好的事項，監(jiān)管就不要再管，把權力交給市場主體。,,新版指引的主要特點：體現(xiàn)原則導向,不涉及具體業(yè)務增加內(nèi)控評價要求，促進持續(xù)改進強化內(nèi)部控制監(jiān)督，推動落實 增加監(jiān)管處罰措施，強化監(jiān)管約束,《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》與《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的關系,對于已經(jīng)在A股上市或計劃上市的商業(yè)銀行，在內(nèi)控相關法規(guī)遵循時，需要兼顧銀監(jiān)會新版內(nèi)控指引與財政部、銀監(jiān)會等五部委發(fā)布的基本規(guī)范之間的不同要求。,目標

16、,保證合法合規(guī)保證報告真實完整保證資產(chǎn)安全提高經(jīng)營效率和效果促進戰(zhàn)略實現(xiàn),保證合法合規(guī)保證報告真實完整保證風險管理有效性保證戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn),構成,內(nèi)部環(huán)境風險評估控制活動信息與溝通內(nèi)部監(jiān)督,內(nèi)控職責控制措施內(nèi)控保障內(nèi)控評價內(nèi)控監(jiān)督,原則,全面性重要性制衡性適應性成本效益,全覆蓋制衡性審慎性相匹配,定義,企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層及全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標的過程,商業(yè)銀行董事會、監(jiān)事

17、會、高級管理層和全體員工參與的，通過制定和實施系統(tǒng)化的制度、流程和方法，實現(xiàn)控制目標的動態(tài)過程和機制。,《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》與《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的關系,內(nèi)控指引從內(nèi)控過程和機制建設出發(fā)，但內(nèi)控過程機制建設的結果仍可以歸到基本規(guī)范所定義的五要素中。這兩個文件的要求并不是對立的，而是從不同的角度提出要求。,內(nèi)部控制保障,,1.信息系統(tǒng)建設,3.信息溝通機制,4.業(yè)務連續(xù)性管理,5.人力資源政策,2.信息安全,6.績效考評,7. 內(nèi)

18、控文化,內(nèi)部控制評價,,1.內(nèi)控評價制度,3.內(nèi)控評價范圍,4.內(nèi)控評價頻率,5.內(nèi)控缺陷管理,2.內(nèi)控評價組織,6.評價質(zhì)量控制,7.評價結果運用,8.內(nèi)控評價報告,內(nèi)部控制監(jiān)督,,1.內(nèi)控監(jiān)督職責,3.內(nèi)控整改機制,4.內(nèi)控責任追究,5.外部監(jiān)管方式,2.內(nèi)控監(jiān)督報告,6.內(nèi)控處罰機制,內(nèi)部控制職責,,1.內(nèi)控治理組織,3.監(jiān)事會內(nèi)控職責,4. 高管內(nèi)控職責,5.內(nèi)控管理部門職責,2.董事會內(nèi)控職責,6.內(nèi)審部內(nèi)控職責,7.業(yè)務部門

19、內(nèi)控職責,,1.制度管理,2.流程管理,3.信息系統(tǒng)控制,制度程序,,4.風險管理技術和方法,5.三新的風險評估,風險評估,,6.組織機構,8.不相容職務分離,9.重要崗位管理,10.員工行為監(jiān)督和排查,7.授權體系,組織、權限、人,,11.會計準則制度,12.核對、監(jiān)控制度,13.外包管理制度,14.客戶投訴處理機制,方法,內(nèi)部控制措施,內(nèi)部環(huán)境,風險評估,控制活動,信息與溝通,內(nèi)部監(jiān)督,,第三部分商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系建設方法論,,

20、商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系建設總體思路,基于中小型商業(yè)銀行的特征，依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》以及銀監(jiān)會發(fā)布的其他關于商業(yè)銀行的法律法規(guī)和指引文件，迪博設計開發(fā)了一整套基于外部合規(guī)和內(nèi)部管理相結合的商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系建設總體解決方案。,3.1明確內(nèi)部控制定位,3.2制定內(nèi)部控制規(guī)劃,3.3明確內(nèi)部控制組織,3.4搭建內(nèi)部控制平臺,3.5完善內(nèi)部控制措施,3.7開展內(nèi)部控制評價和監(jiān)督,3.6強化內(nèi)部控制

21、保障,,,,,,,,,目 錄,3.1 明確內(nèi)部控制定位明確銀行的發(fā)展階段，確定內(nèi)部控制定位和目標基于內(nèi)控成熟度模型，評估機構及業(yè)務層面內(nèi)控現(xiàn)狀,明確銀行的發(fā)展階段，確定內(nèi)部控制定位和目標,迪博“基于生命周期理論的企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)展模型”：沒有好或者不好的內(nèi)控，只有合適或不合適的內(nèi)控。,26,明確銀行的發(fā)展階段，確定內(nèi)部控制定位和目標,該模型在商業(yè)銀行領域的使用：在原則監(jiān)管的導向下，商業(yè)銀行董事會及管理層需要根據(jù)自身發(fā)展階段設計并運行合

22、適的內(nèi)控。,27,,對各類監(jiān)管法規(guī)、規(guī)范等高度敏感。內(nèi)控的重點是建立外規(guī)內(nèi)化的機制，并持續(xù)開展對標及合規(guī)檢查。以合規(guī)、報告和案防為內(nèi)控工作重心。,,對競爭加劇化、產(chǎn)品同質(zhì)化及需求個性化等高度敏感。內(nèi)控的重點是評估產(chǎn)品、流程和崗位活動過程中風險，建立適當?shù)目刂撇⒊掷m(xù)執(zhí)行。以風險評估、監(jiān)控預警、嵌入流程為內(nèi)控工作重心。,,對核心資本覆蓋、持續(xù)性盈利能力及戰(zhàn)略落地等高度敏感。內(nèi)控的重點是以數(shù)據(jù)分析、構建模型、資本規(guī)劃等。以風險計量、戰(zhàn)略和經(jīng)營

23、效率和效果為內(nèi)控工作重心。,基于內(nèi)控成熟度模型，評估機構及業(yè)務層面內(nèi)控現(xiàn)狀,,,通過將各種風險以及各業(yè)務條線的風險整合起來進行控制，實現(xiàn)銀行層面的風險組合管理和系統(tǒng)化控制。,內(nèi)控管理涵蓋整個銀行，包括戰(zhàn)略和經(jīng)營方面的所有類型的風險控制。,內(nèi)控管理職能部門獨立在業(yè)務部門之外。被管理的風險僅局限在報告風險和合規(guī)風險等方面。大部分應對措施僅通過少數(shù)專家在某些主要風險領域?qū)嵤?內(nèi)控管理活動是無準備的，沒有對管理方法和管理目標進行明確定義。,內(nèi)控

24、管理融于決策制定的過程中。公司可以發(fā)揮其特殊的風險應用能力，有選擇性的抓住機會。,特點,風險控制效果的計算可以被匯總將風險控制措施整合起來，成本最低化,將風險控制與戰(zhàn)略目標相連接詳細的說明和記錄；一定的可靠性具有前瞻性,各條線和部門的風險控制能力不一缺乏部門間的合作局限于報告、合規(guī)、案件等類別的風險控制,成功與否取決于個人企業(yè)員工對風險無意識；被動的合規(guī)管理,注重價值維持和創(chuàng)造制度化管理 能夠根據(jù)管理記錄精確的控制風險,

25、說明,第4階段整合級,第3階段全面級,第2階段專家級,第1階段個人級,第5階段戰(zhàn)略級,成熟度,,不存在內(nèi)控管理能力，缺少任何清晰的流程。,適用于新成立的銀行瀕臨倒閉,第0階段原始級,對銀行與行業(yè)平均、國內(nèi)外領先銀行內(nèi)控成熟度進行評估和分析，為下一步銀行整體內(nèi)控體系建立起到充分的準備作用。,國際領先,行業(yè)平均,現(xiàn)有,基于內(nèi)控成熟度模型，評估機構及業(yè)務層面內(nèi)控現(xiàn)狀,對單位及業(yè)務的內(nèi)控能力進行評估,對條線/部門內(nèi)控能力進行評估,

26、,,,,,,I級,II級,III級,IV級,V級,基于內(nèi)控成熟度模型，確定內(nèi)控管理的現(xiàn)狀能力和發(fā)展目標,按照內(nèi)控管理的組織、政策、流程、數(shù)據(jù)和技術等角度，對標自身發(fā)展階段，并設定發(fā)展目標,,價值型內(nèi)控,,內(nèi)控政策,內(nèi)控流程,內(nèi)控數(shù)據(jù),內(nèi)控技術,內(nèi)控組織,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,管理型內(nèi)控,合規(guī)型內(nèi)控,,,國內(nèi)中小行平均,,國內(nèi)大行平均,,國內(nèi)領先,,國際領先,,,,資料來源：迪博武漢風控研究院,目 錄,3.2 制定

27、內(nèi)部控制規(guī)劃商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系規(guī)劃商業(yè)銀行內(nèi)部控制業(yè)務規(guī)劃商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)規(guī)劃,商業(yè)銀行內(nèi)部控制總體規(guī)劃,根據(jù)銀行整體層面、機構層面及業(yè)務層面的內(nèi)控定位與能力的評估，制定銀行整體內(nèi)部控制三至五年的發(fā)展規(guī)劃。,體系規(guī)劃,業(yè)務規(guī)劃,系統(tǒng)規(guī)劃,整體框架業(yè)務范圍管控模式,管控重點管控程度風險技術,組織機構團隊能力效果評估,控制技術監(jiān)督手段文件策劃,部署模式功能架構運維模式,整體藍圖需求調(diào)研基礎平臺,銀行內(nèi)部控

28、制2015-2018發(fā)展規(guī)劃,商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系規(guī)劃,確立風險管控基準，構建內(nèi)控體系架構，包括責任體系、制度體系和監(jiān)督評價體系，滿足本行內(nèi)控合規(guī)的要求監(jiān)管和審計要求。,推行內(nèi)控標準化，完善標準、統(tǒng)一的流程制度體系，建立健全內(nèi)控監(jiān)控預警系統(tǒng)，非現(xiàn)場測試和現(xiàn)場驗證相結合的評價監(jiān)督體系,建立持續(xù)改進的評估機制，整合各類基礎管理體系，實現(xiàn)動態(tài)量化監(jiān)控，提供決策支持,1,2,3,示例,商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系規(guī)劃,從銀行內(nèi)部控制的組織隊伍、業(yè)務

29、覆蓋度、報告、系統(tǒng)等角度規(guī)劃銀行內(nèi)控業(yè)務的計劃,34,內(nèi)部控制規(guī)劃和工作大綱,建立總行、分行及直屬支行內(nèi)部控制體系框架、管理組織架構,基于條線/職能的內(nèi)部控制[如：公司授信、存款、信用卡、支付結算、網(wǎng)上銀行、理財?shù)萞方案、程序、政策、組織及工具方法,內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀調(diào)研和評估,,1月,11月,12月,2,具體的風險監(jiān)控和預警指標設計,,1,3,建立風險評估和定期報告機制,6月,12月,,,,持續(xù)開展風險評估，定期報告,內(nèi)部控制評價機制

30、建設,持續(xù)開展內(nèi)控評價，定期報告,5,4,7,內(nèi)控信息系統(tǒng)平臺建設,內(nèi)控系統(tǒng)的持續(xù)運維,內(nèi)控隊伍的建設和內(nèi)控文化的導入[崗位認證、持續(xù)內(nèi)訓、外部培訓等],8,9,12月,,5月,,2014,2015,2016,風險監(jiān)控和預警機制建設,6,內(nèi)控信息系統(tǒng)功能模塊實施,內(nèi)控系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)集成,商業(yè)銀行內(nèi)部控制業(yè)務規(guī)劃,對于具體機構、業(yè)務條線的內(nèi)控建設，需根據(jù)資源、能力和期望，確定不同機構或業(yè)務內(nèi)控業(yè)務開展方式。確保內(nèi)控體系設計與實際需求相匹配

31、。,控制對象4.0- 公司層面風險,控制對象3.0- 項目層面風險,控制對象2.0- 流程層面風險,控制對象1.0- 活動層面風險,控制對象5.0- 戰(zhàn)略層面風險,控制技術4.0- 控制自動化,控制技術3.0- 控制規(guī)則化,控制技術2.0- 控制活動化,控制技術1.0- 控制職能化,控制技術5.0- 控制智能化,風險技術4.0- 組合分析,風險技術3.0- 指標監(jiān)測,風險技術2.0-

32、半定量評估,風險技術1.0- 定性判斷,風險技術5.0- 模型預測,監(jiān)督技術4.0- 非現(xiàn)場監(jiān)測,監(jiān)督技術3.0- 視頻監(jiān)控,監(jiān)督技術2.0- 業(yè)務檢查,監(jiān)督技術1.0- 不相容牽制,監(jiān)督技術5.0- 智能阻斷,銀行整體面臨的風險,項目/產(chǎn)品包含的風險,業(yè)務流程包含的風險,崗位活動包含的風險點,銀行戰(zhàn)略面臨的風險,系統(tǒng)替代人完成規(guī)則執(zhí)行,控制成功的判斷規(guī)則和技術,關鍵控制細化到崗位活動,關鍵控制落到機構職能,基

33、于數(shù)據(jù)分析形成新的規(guī)則,多個風險相關性組合分析判斷,運用量化的指標顯示,用統(tǒng)計學方式量化統(tǒng)計主觀意見,用描述的方式顯示主觀的判斷,構建預測模型進行判斷,問題模型進行在線跡象發(fā)現(xiàn),獨立、全紀錄化監(jiān)控和追溯,獨立、非規(guī)則化檢查,業(yè)務過程中自我監(jiān)督,系統(tǒng)根據(jù)監(jiān)督規(guī)則阻斷業(yè)務,內(nèi)部控制工作重點,控制的精細化程度,風險評估方法先進性,內(nèi)控監(jiān)督復雜性,商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)規(guī)劃,基于銀行整體內(nèi)控體系規(guī)劃、業(yè)務規(guī)劃，設計并規(guī)劃銀行內(nèi)控信息系統(tǒng)整體系統(tǒng)架

34、構、功能架構、部署模式，以及與現(xiàn)有操作風險、合規(guī)、審計、OA等系統(tǒng)的關系。,目 錄,3.3 明確內(nèi)部控制組織商業(yè)銀行風險防控的三道防線理論商業(yè)銀行內(nèi)部控制職責和組織機構國外銀行內(nèi)部控制機構和職責實踐,商業(yè)銀行風險防控的三道防線理論,三道防線模型 The Three Lines of Defense Model (“the 3LoD Model”)?！叭婪谰€”的概念最早應用在醫(yī)學方面，“人體免疫的三道防線”。第一道防線是由皮膚和

35、粘膜構成，能夠阻擋病原體侵入人體，而且他們的分泌物（如乳酸，脂肪酸，胃酸和酶等）還有殺菌的作用。第二道防線是體液中的殺菌物質(zhì)——溶菌酶和吞噬細胞。前兩道防線是人累在進化過程中逐漸建立的天然防御功能，特點是人生來就有，不針對某一種特定的病原體，對多種病原體都有防御作用，因此叫做非特異性免疫（又稱先天性免疫）。第三道防線主要由免疫器官（扁桃體、淋巴結、胸腺、淋巴結、骨髓和脾臟等）和免疫細胞（淋巴細胞、吞噬細胞等）借助血液循環(huán)和淋巴循環(huán)而

36、組成的。第三道防線是人體在出生以后逐漸建立起來的后天防御功能，也是出生后才能產(chǎn)生，只針對某一特定的病原體或異物起作用，因為叫做特異性免疫（又稱后天性免疫）。,明確商業(yè)銀行內(nèi)部控制職責,商業(yè)銀行內(nèi)部控制組織和職責，需融入到銀行治理和運營組織機構中，正式的職責授權文件中。,第二道防線,內(nèi)控管理部門和風險管理部門： 內(nèi)控合規(guī)/ 風險管理；職責：獨立檢查、評價業(yè)務線并向業(yè)務線提供反饋意見，同時提供指導業(yè)務發(fā)展和內(nèi)控建設的建議。與業(yè)務線合作確

37、定、評估所有風險和機會，合作降低所有風險。,董事會/審計委員會等,對內(nèi)部控制負有最終責任。負責內(nèi)部控制的建立健全和有效實施,第一道防線,直接接觸銀行客戶的業(yè)務部門 /機構/網(wǎng)點等以及后臺管理部門；職責：負責作出風險/回報決策，管理本單位業(yè)務中現(xiàn)有和新出現(xiàn)的風險；負責遵守和執(zhí)行政策、程序和限額等,監(jiān)事會,對董事會實施內(nèi)控進行監(jiān)督,,第三道防線,審計部門職責： 內(nèi)部獨立審計，包括： 內(nèi)部控制有效性評價； 干部離

38、任審計； 經(jīng)濟責任審計等,高管理層,負責日常風險管理和內(nèi)部控制工作,,外部審計/外部監(jiān)管,,,負責保證商業(yè)銀行建立并實施充分而有效的內(nèi)部控制體系，保證商業(yè)銀行在法律和政策的框架內(nèi)審慎經(jīng)營；負責明確設定可接受的風險水平，保證高級管理層采取必要的風險控制措施；負責保證高級管理層對內(nèi)部控制體系的充分性與有效性進行監(jiān)測和評估。,負責監(jiān)督董事會、高級管理層完善內(nèi)部控制體系；負責監(jiān)督董事會、高級管理層及其成員履行內(nèi)部控制職責

39、。,負責執(zhí)行董事會決策；負責根據(jù)董事會確定的可接受的風險水平，制定系統(tǒng)化的制度、流程和方法，采取相應的風險控制措施；負責建立和完善內(nèi)部組織機構，保證內(nèi)部控制的各項職責得到有效履行；負責組織對內(nèi)部控制體系的充分性與有效性進行監(jiān)測和評估。,負責參與制定與其職責相關的業(yè)務制度和操作流程；負責嚴格執(zhí)行相關制度規(guī)定；負責組織開展監(jiān)督檢查；負責按照規(guī)定時限和路徑報告內(nèi)部控制存在的缺陷，并組織落實整改。,商業(yè)銀行應當指定專門部門作為內(nèi)控管

40、理職能部門，牽頭內(nèi)部控制體系的統(tǒng)籌規(guī)劃、組織落實和檢查評估。,履行內(nèi)部控制的監(jiān)督職能，負責對商業(yè)銀行內(nèi)部控制的健全性、合理性和有效性進行審計，及時報告審計發(fā)現(xiàn)問題，并監(jiān)督整改。,1.《章程》2.《董事會議事規(guī)則》及《董事XX專業(yè)委員會議事規(guī)則》3.《監(jiān)事會議事規(guī)則》4.《行長辦公會議事規(guī)則》5.《內(nèi)部控制基本規(guī)定（辦法）》/《內(nèi)部控制框架手冊》6.…,1.《部門職責》2.《崗位說明書》3.《內(nèi)部控制基本規(guī)定（辦法）》/《內(nèi)

41、部控制框架手冊》4.《xx業(yè)務管理辦法》/《xxz業(yè)務作業(yè)指導書》…5.《xx業(yè)務系統(tǒng)權限配置手冊》6….,建立商業(yè)銀行內(nèi)部控制組織機構,明確職責后，需要建立起縱向到底和橫向到邊的立體網(wǎng)狀的內(nèi)部控制組織機構。,分管內(nèi)控行長,內(nèi)控主責部門,職能部門,內(nèi)控管理崗,業(yè)務崗1,業(yè)務崗2,業(yè)務崗3,內(nèi)控合規(guī)崗,分行行長辦公會,業(yè)務崗1,業(yè)務崗2,業(yè)務崗3,董事會,審計委員會,分管內(nèi)控行長,內(nèi)控管理部門,XX事業(yè)部/中心,職能部門,內(nèi)控體系處

42、,合規(guī)處,內(nèi)控評價處,整改處,業(yè)務一處,業(yè)務二處,業(yè)務三處,內(nèi)控合規(guī)處,業(yè)務崗1,業(yè)務崗2,業(yè)務崗3,內(nèi)控合規(guī)崗,監(jiān)事會,專門委員會,行長辦公會,審計部,建立縱向到底（分支機構和并表單位）內(nèi)控組織機構,建立橫向到邊（業(yè)務條線和部門）內(nèi)控組織機構,編制有限，怎么辦？內(nèi)控機構設置是剛性的內(nèi)控相關職能的整合與歸并內(nèi)控崗位人員可以專職和兼職并舉,資源約束條件下，商業(yè)銀行內(nèi)控職責和機構的選擇,商業(yè)銀行在“原則導向”監(jiān)管要求下，根據(jù)自身發(fā)

43、展需要，逐步地探索將除了內(nèi)控以外，其他已經(jīng)開展或?qū)⒁_展的業(yè)務邏輯、工作目標類似的管理職責進行整合。,合規(guī)管理,案防管理,業(yè)務連續(xù)性管理,,,內(nèi)控管理,,內(nèi)控目標之一,損失事件管理,重大風險應急,控制措施及其載體,反舞弊/欺詐,目標之一,合規(guī)管理/流程銀行/制度,操作風險管理,整合管理,國外銀行內(nèi)部控制機構和職責實踐,迪博研究顯示，國際商業(yè)銀行內(nèi)控組織機構與職責通常有兩種模式：模式1.內(nèi)控管理與操作風險機構的整合,董事會,執(zhí)行委員會,

44、風險管理委員會,操作風險管理委員會,操作風險管理工作組,操作風險與內(nèi)控部,業(yè)務條線/職能部門操作風險控制官,操作風險部,內(nèi)部控制部,分行團隊,非分行團隊,操作風險業(yè)務協(xié)調(diào)員,內(nèi)部控制小組,國外銀行內(nèi)部控制機構和職責實踐,迪博研究顯示，國際商業(yè)銀行內(nèi)控組織機構與職責通常有兩種模式：模式1.內(nèi)控管理與操作風險職能的整合,操作風險與內(nèi)控部,操作風險管理部,內(nèi)部控制部,分行團隊,非分行團隊,協(xié)調(diào)業(yè)務條線開展（通過“各條線/部門操作風險業(yè)務協(xié)

45、調(diào)員”）季度操作風險評估對操作風險業(yè)務協(xié)調(diào)人提交的季度操作風險評估報告提供反饋和指導，以提高操作風險評估質(zhì)量根據(jù)需要對操作風險業(yè)務協(xié)調(diào)人提供支持與培訓利用本行操作風險數(shù)據(jù)庫開展操作風險評估、制定操作風險損失事件行動計劃、設定關鍵風險指標及其他計量操作風險暴露的方法根據(jù)需要向操作風險管理委員會、執(zhí)行委員會、資產(chǎn)負債管理委員會以及董事會提交操作風險報告,分行團隊在總行內(nèi)控部門的協(xié)助下建立分行現(xiàn)場評價的標準清單，并投入使用根據(jù)關鍵風

46、險指標選擇需要進行現(xiàn)場評價的分行以確保及時識別重大風險若在現(xiàn)場評價發(fā)現(xiàn)重大風險/缺陷，則于本次評價工作結束三個月開展后續(xù)評價分行團隊成員主要從各業(yè)務條線選拔，僅有一人從內(nèi)控部轉調(diào),非分行團隊的目標是協(xié)助所有重要業(yè)務條線的內(nèi)控均建立內(nèi)部控制小組與業(yè)務條線組成聯(lián)合工作組，并對其工作進行指導和監(jiān)督對內(nèi)控小組成員提供培訓，并對成員人數(shù)還提供建議，以確保內(nèi)部控制小組掌握相關知識和技能指導業(yè)務條線的內(nèi)控小組制定內(nèi)控檢查計劃，審閱并認可內(nèi)控

47、小組提交的內(nèi)控檢查計劃審閱內(nèi)控小組提交的內(nèi)控檢查報告并就報告中發(fā)現(xiàn)的問題提出改進建議,國外銀行內(nèi)部控制機構和職責實踐,迪博研究顯示，國際商業(yè)銀行內(nèi)控組織機構與職責通常有兩種模式：模式2.內(nèi)控管理與合規(guī)管理機構的整合,全球合規(guī)控制單元,區(qū)域合規(guī)控制部門,國家合規(guī)控制主管,業(yè)務風險合規(guī)及控制會議,國家合規(guī)部,國家控制部門,各地區(qū)分支機構及子公司合規(guī)官,各地區(qū)分支機構及子公司,集團層面,區(qū)域?qū)用?國家層面,地區(qū)層面,國外銀行內(nèi)部控制機構和

48、職責實踐,迪博研究顯示，國際商業(yè)銀行內(nèi)控組織機構與職責通常有兩種模式：模式2.內(nèi)控管理與合規(guī)管理職能的整合,合規(guī)團隊,控制團隊,合規(guī)團隊負責管理本行的合規(guī)風險，包括反洗錢管理等，確保本行對外部監(jiān)管要求、集團總部、區(qū)域總部制定的各項政策和制度的嚴格遵循，具體職責包括：建立并定期更新合規(guī)手冊和監(jiān)管法律法規(guī)列表每年組織業(yè)務條線和職能部門更新相關政策和程序并審閱其合規(guī)性對業(yè)務條線和職能部門提供合理支持集中處理針對本行的所有投訴作為監(jiān)

49、管機構的主要聯(lián)絡人，定期向監(jiān)管機構報送相關合規(guī)報表定期向高級管理層匯報合規(guī)管理事務,控制團隊負責對各業(yè)務條線和職能部門（包括合規(guī)部門）的內(nèi)部控制和操作程序合規(guī)情況負責對本條線內(nèi)部控制運行情況進行日常監(jiān)控和報告，具體職責包括：開展年度風險評估，制定年度控制評價計劃協(xié)助業(yè)務部門建立職能建立操作風險和控制自評估清單、自評估計劃和具體實施方案指導業(yè)務條線和職能部門開展操作風險和控制自評估工作，并審閱評估結果定期向高層管理匯報內(nèi)控評價工

50、作（包括業(yè)務部門的自我評估的報告中發(fā)現(xiàn)的相關問題和缺陷）,目 錄,3.4 搭建內(nèi)控基礎平臺商業(yè)銀行管理體系落地的兩個要件商業(yè)銀行內(nèi)控體系基礎平臺如何建,商業(yè)銀行管理體系“落地”的兩個要件,商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系，與其他任何管理體系一樣，都是為了銀行更好地實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)健經(jīng)營所服務。決不能為了體系而體系，為了滿足外部監(jiān)管要求而管理！在管理型內(nèi)控的框架概念下，包括內(nèi)控體系在內(nèi)的所有管理體系真正能夠?qū)崿F(xiàn)有效落地，必須具備兩個要件：要件1：

51、管理體系必須與銀行的經(jīng)營能力相匹配要件2：管理體系必須與銀行的管理基礎相匹配,要件1：管理體系必須與銀行的經(jīng)營能力相匹配,國際主流的表達商業(yè)銀行的經(jīng)營能力的方式，是通過反映銀行價值創(chuàng)造全過程的能力模型以及每一個過程來實現(xiàn)的。,通用的商業(yè)銀行經(jīng)營價值鏈能力模型,示例,要件1：管理體系必須與銀行的經(jīng)營能力相匹配,國際主流的表達商業(yè)銀行的經(jīng)營能力的方式，是通過反映銀行價值創(chuàng)造全過程的能力模型以及每一個過程來實現(xiàn)的。,商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務中管

52、理投資交易的流程能力,示例,,建立并實施內(nèi)部控制是商業(yè)銀行獲得流程能力的根本途徑,內(nèi)部控制的要素框架，其實質(zhì)上提供了銀行建立并獲得經(jīng)營能力的思維框架和實現(xiàn)路徑。,,,,,,,,,內(nèi)部環(huán)境,信息與溝通,內(nèi)部監(jiān)督,控制活動,審計監(jiān)督內(nèi)控評價業(yè)務檢查監(jiān)測預警,治理部門崗位用人政策激勵文化,信息溝通信息技術,授權審批對賬…,風險評估,要件2：管理體系必須與銀行的管理基礎相匹配,任何一個銀行在獲準開業(yè)經(jīng)營時，董事會和行長們

53、都需要回答四個問題，這四個問題的答案和搞不搞管理體系必然的關系。,,,,,組織,制度,流程,標準,,,誰來做,做什么,怎么做,好不好,商業(yè)銀行管理體系“落地”的兩個要件,,某銀行價值鏈能力模型,商業(yè)銀行各種管理體系,,商業(yè)銀行管理基礎平臺,,商業(yè)銀行實施內(nèi)部控制體系，并不是拆舊蓋新，而是在原有的房子基礎上裝修、改造。,制度,流程,標準,組織,商業(yè)銀行管理體系“落地”的兩個要件,想要把包括內(nèi)控體系在內(nèi)的所有管理手段真正地落下來，請大家首先

54、思考一個問題：我們銀行這座房子的“地基”牢固嗎？,請各位領導首先思考：組織職責分工清晰嗎？制度有漏洞嗎？有明確的作業(yè)流程嗎？有細化的作業(yè)標準碼？再請各位具體業(yè)務的領導思考：我負責的業(yè)務總行部門間、總行和下屬單位的分工明確嗎？我負責的業(yè)務制度全覆蓋嗎？制度打架嗎？我負責的業(yè)務作業(yè)程序都有明確的規(guī)定嗎？我負責的業(yè)務作業(yè)標準是不是有？,,如何搭建、完善商業(yè)銀行基礎管理平臺,搭建、完善商業(yè)銀行基礎管理平臺方法：不管是組織、制

55、度、流程還是標準，同樣都是支撐經(jīng)營過程的基礎平臺。,設計銀行經(jīng)營價值鏈模型,規(guī)劃銀行流程能力框架,以此框架為基礎掛接并梳理組織,以此框架為基礎掛接并梳理制度,以此框架為基礎掛接并梳理流程,以此框架為基礎掛接并梳理標準,貫通組織/制度/流程/標準，確定平臺載體,是否整合,明確各平臺管理規(guī)則和標準,文檔封存，明確新平臺管理規(guī)則和標準,否,是,結束,開始,如何搭建、完善商業(yè)銀行基礎管理平臺,規(guī)劃銀行流程能力框架,示例,如何搭建、完善商業(yè)銀行基

56、礎管理平臺,以此框架為基礎掛接并梳理組織,公司業(yè)務部,風險管理部,營運管理部,公司授信業(yè)務,法律合規(guī)部,理財業(yè)務,資金業(yè)務,,,,,,,,,,,,流程和部門掛接并梳理組織,示例,人力資源部門制定并發(fā)布的部門職責文件,如何搭建、完善商業(yè)銀行基礎管理平臺,以此框架為基礎掛接并梳理組織,示例,受理,調(diào)查評價,授信審批,貸款發(fā)放,貸后管理,合同簽訂,公司業(yè)務部,公司業(yè)務部,風險管理部,授信管理部,集團客戶部,公司業(yè)務部,法律合規(guī)部,風險管理部,

57、公司業(yè)務部,營運管理部,……,公司業(yè)務部,授信管理部,風險管理部,流程和部門掛接并梳理組織,公司授信業(yè)務,如何搭建、完善商業(yè)銀行基礎管理平臺,以此框架為基礎掛接并梳理組織,示例,流程和部門掛接并梳理組織,如何搭建、完善商業(yè)銀行基礎管理平臺,以此框架為基礎掛接并梳理制度,示例,流程和部門掛接并梳理組織,目前制度沒有分級分類、沒有制度維護管理標準。和銀行渠道管理相關的內(nèi)部制度包括：辦法、操作流程、指引、制度、規(guī)范、辦法、通知、規(guī)程、意見、

58、規(guī)定、方案等和銀行渠道管理相關的總行不同條線發(fā)布的制度間矛盾。不同時間發(fā)的制度之間矛盾。,如何搭建、完善商業(yè)銀行基礎管理平臺,商業(yè)銀行開展內(nèi)控體系建設和運行，并不是寫制度、畫流程、編手冊，而是從頂層框架設計出發(fā)，運用“目標-風險-控制”的思維和專業(yè)的內(nèi)控管理工具、方法來提升現(xiàn)有管理基礎平臺設計、運行的有效性。,設計價值鏈能力模型與流程能力框架,明確組織架構和業(yè)務職責、崗位職責,梳理并掛接現(xiàn)有的制度（法規(guī)）、流程與信息系統(tǒng),梳理并掛接現(xiàn)

59、有的標準和技術（表單、界面）,基于價值鏈的頂層設計,體系框架搭建,組織架構與職責,制度與標準,流程與表單,目 錄,3.5 完善內(nèi)部控制措施完善內(nèi)部控制管理的流程和機制工具建立內(nèi)部控制管理的信息化工具新常態(tài)下商業(yè)銀行相關業(yè)務控制措施面臨的挑戰(zhàn)和改進策略完善內(nèi)部控制措施的方法,完善內(nèi)部控制管理的流程和機制,規(guī)劃內(nèi)控管理流程框架，設計內(nèi)控管理流程，建立內(nèi)控管理機制。,,完善內(nèi)部控制管理的流程和機制,規(guī)劃內(nèi)控管理流程框架，設計內(nèi)控管理流

60、程，建立內(nèi)控管理機制。,,完善內(nèi)部控制管理的流程和機制,規(guī)劃內(nèi)控管理流程框架，設計內(nèi)控管理流程，建立內(nèi)控管理機制。,,建立內(nèi)部控制管理的信息化工具,迪博基于合規(guī)與管理相結合的商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系建立解決方案：,風險評估基本流程,風險框架,風險報告：支持多人編寫和自動引入,內(nèi)控梳理基本流程,基于價值鏈的頂層設計,流程目錄,流程圖,規(guī)章制度,RCM控制矩陣,任務跟蹤,風控手冊：多人在線協(xié)作和自動引入,內(nèi)控評價基本流程,確定評價范圍,內(nèi)控評價

61、的任務跟蹤,缺陷整改,缺陷整改的任務跟蹤,內(nèi)控評價報告,結合管理需要流程,風險的角度 – 公司層面風險,風險角度 – 業(yè)務層面風險,業(yè)務視角,活動視角,組織架構視角,崗位視角,制度視角,完善內(nèi)部控制措施的方法,掌握內(nèi)部控制要素框架的思維結構，分析和尋找內(nèi)部控制措施的方法。以xx行某柜員挪用現(xiàn)金案件為例：案情再現(xiàn)： Xx銀行某支行綜合柜員繞開銀行內(nèi)部多重監(jiān)管環(huán)節(jié)，于2006年8月23日至10月10日的49天時間盜用銀行資金21

62、80萬元，用于購買體育彩票，并中得彩票獎金500萬元。期間，經(jīng)歷多次例行檢查未被發(fā)現(xiàn)，直到分行在對其轄區(qū)的該支行進行突擊檢查中案發(fā)。案由分析：（1）空存現(xiàn)金、直接盜?。簽楂@取資金購買彩票，該柜員先后開了四個賬戶虛存資金52筆，共2126萬元。實際操作中，其中的1954萬元分54次轉入體彩中心賬戶，直接盜取現(xiàn)金174萬元也用于購買彩票。（2）銀行庫款虧空1680萬元：9月17日中獎500萬元時，以“空取現(xiàn)金”的方式歸還了部分庫款，

63、最終留給該行1680萬元的庫款虧空。 （3）預警失效：10月13日，分行財務部在監(jiān)控資金頭寸時，發(fā)現(xiàn)該支行庫存資金達2152萬元（大部分為空存現(xiàn)金，即有賬無款），超過上級行核定庫存指標200萬元的10倍，經(jīng)突擊檢查，案件才浮出水面。,完善內(nèi)部控制措施的方法,掌握內(nèi)部控制要素框架的思維結構，分析和尋找內(nèi)部控制措施的方法。,流程制度,內(nèi)部監(jiān)督,內(nèi)部環(huán)境,保障機制,人

64、員,新常態(tài)下商業(yè)銀行相關業(yè)務控制措施面臨的挑戰(zhàn)和改進策略,信貸業(yè)務金融脫媒和利率市場化是我國金融體系發(fā)展的大趨勢，也是銀行業(yè)未來3-5年面臨的主要挑戰(zhàn)。當前銀行業(yè)主流的“拼規(guī)模、壘大戶”的經(jīng)營模式在金融脫媒和利率市場化的競爭環(huán)境下將遭到嚴峻挑戰(zhàn)。迪博研究顯示：不同客戶群體對信貸流程的服務效率的要求是不同的，銀行需要滿足不同客戶分群的差異化流程。,新常態(tài)下商業(yè)銀行相關業(yè)務控制措施面臨的挑戰(zhàn)和改進策略,轉型背景下商業(yè)銀行對公信貸業(yè)務關鍵控

65、制措施完善策略：集中控制：實現(xiàn)對貸款發(fā)放申請進行集中審核，并集中進行貸款發(fā)放處理，提高處理效率和防范操作風險標準化控制：實現(xiàn)對合同信息維護和合同簽訂的集中處理與標準化控制減少冗余控制：實現(xiàn)靈活的審批官獨立審批機制，支持快速審批，簡化冗余控制基于客戶風險特征設計合理的控制：能夠根據(jù)中小企業(yè)行業(yè)特點提供批量申報、預審批、批量審批等不同審批控制方式，提高微小型企業(yè)群體化營銷，提高審批效率實現(xiàn)貸后管理控制系統(tǒng)化：實現(xiàn)電話催收、短信催收

66、等軟催收的集中處理，以及催收評價，實現(xiàn)貸后管理的自動提醒和自動催收，加強催收管理實現(xiàn)保函及核算控制系統(tǒng)化：提高實現(xiàn)開立保函與會計核算聯(lián)動、保函到期提醒、保函到期自動銷記處理等機控，提高工作效率，降低操作風險實現(xiàn)貸后額度循環(huán)控制系統(tǒng)化：提高通過貸后行為評分卡，來進行貸后管理的支持，貸款到期后，如果評分沒有變化，循環(huán)額度自動展期機控，評分額度繼續(xù)使用，減少貸后重新申報手工審批控制的工作量改進控制監(jiān)控的效率：整合客戶、產(chǎn)品相關信息，為信

67、貸數(shù)據(jù)監(jiān)測分析提供綜合性信息，提高資產(chǎn)組合風險和授信審批監(jiān)測的及時性、精準性,新常態(tài)下商業(yè)銀行相關業(yè)務控制措施面臨的挑戰(zhàn)和改進策略,國內(nèi)保理業(yè)務各銀行的國內(nèi)保理業(yè)務增長迅速、結構逐步優(yōu)化；客戶數(shù)量快速增長；保理品種不斷豐富；綜合收益明顯，收益貢獻穩(wěn)中有升；資產(chǎn)質(zhì)量總體可控，但個別客戶不良影響較大；制度和系統(tǒng)不斷完善；主要業(yè)務環(huán)節(jié)仍存在待改進的系列缺陷。,數(shù)據(jù)來源：年報、統(tǒng)計年鑒、迪博武漢風控研究院,常態(tài)下商業(yè)銀行相關業(yè)務控制措施面臨的

68、挑戰(zhàn)和改進策略,國內(nèi)保理業(yè)務,常態(tài)下商業(yè)銀行相關業(yè)務控制措施面臨的挑戰(zhàn)和改進策略,轉型背景下商業(yè)銀行對國內(nèi)保理業(yè)務關鍵控制措施完善策略：客戶：準入控制標準及執(zhí)行。選擇經(jīng)營穩(wěn)健、信譽良好的企業(yè)；嚴禁介入盲目擴張、民間融資、涉訴、實際控制人有道德風險的企業(yè)；嚴控民營企業(yè)和小企業(yè)，加強與核心企業(yè)的合作，嚴格篩選核心企業(yè)及其上下游客戶。產(chǎn)品：調(diào)整授權。上收隱蔽保理業(yè)務客戶核準權。分行原則上不再新做隱蔽保理業(yè)務。個別分行要做的，由總行核準。經(jīng)