商業(yè)銀行對公業(yè)務

1、銀行對公業(yè)務管理專題,上海財經大學金融學院何韌　博士,商業(yè)銀行對公業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略,銀行對公業(yè)務,商業(yè)銀行的傳統業(yè)務分為負債業(yè)務和資產業(yè)務，以服務的客戶來區(qū)分，又可分為對公業(yè)務和對私業(yè)務。對公業(yè)務和對私業(yè)務是商業(yè)銀行不可分割的兩個主體，在銀行的經營管理中，二者不能偏廢，公私兼顧、相互協調，實現聯動，這樣才能有利于商業(yè)銀行的業(yè)務平衡發(fā)展。在現階段，我國商業(yè)銀行中對銀行利潤起決定作用的還是對公業(yè)務，它左右著商業(yè)銀行經營管理的整體布局，對公業(yè)

2、務仍是商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展的重頭戲。它構成了商業(yè)銀行效益的基礎：首先，銀行絕大部分授信集中在對公客戶上，決定了銀行絕大部分利息收入依賴于對公業(yè)務；,銀行對公業(yè)務,其次，銀行絕大部分中間業(yè)務收入同樣來源于對公客戶；第三，對公客戶在銀行的存款絕大部分是活期存款，成本最低，是銀行利潤的來源之一。可以說，對公業(yè)務發(fā)展和管理的效率直接決定了商業(yè)銀行的效益狀況。同時，對公業(yè)務也同樣面臨著來自同業(yè)和外資銀行的激烈競爭和嚴峻挑戰(zhàn)，絕對不能忽視對公業(yè)務

3、的開展，逆水行舟，不進則退?？梢赃@么說，對公業(yè)務發(fā)展的好壞、快慢，直接影響到商業(yè)銀行發(fā)展的未來。,對公業(yè)務的挑戰(zhàn),1 ．從自身發(fā)展分析，傳統對公業(yè)務發(fā)展空間越來越小目前，國內銀行的主要收入來源仍為傳統的對公貸款業(yè)務，它支撐著商業(yè)銀行大部分收益，而中間業(yè)務和新興業(yè)務發(fā)展不夠，占整個銀行效益的份額較小，但發(fā)展空間較大。隨著市場向著充分競爭的市場形態(tài)演進，價格競爭的空間逐步縮小。由于息差不斷收窄，這使商業(yè)銀行通過利用息差，產生較大效益難以

4、為繼，同時，通過繼續(xù)縮小息差來吸引客戶從而增強競爭力的可能性降低，傳統對公業(yè)務發(fā)展空間越來越小。另外，金融脫媒化使商業(yè)銀行的傳統存貸款業(yè)務的量化比重明顯下降。由此帶來的直接后果是，通過商業(yè)銀行直接融資的企業(yè)客戶不斷減少，進而使銀行對企業(yè)的放貸和吸存空間相對變窄，最終導致商業(yè)銀行從批發(fā)銀行業(yè)務中獲取收益的能力不斷下降。,對公業(yè)務的挑戰(zhàn),2． 從客戶角度分析．傳統對公業(yè)務的發(fā)展越來越有局限隨著市場體系的不斷健全，企業(yè)都會按照市場模式運作

5、經營管理企業(yè)，企業(yè)也都在努力使自身的財務費用實現最小化。很高的短期借款，以及較大的貨幣資金量，無疑加大了財務費用的支出，不會再在當今的市場化企業(yè)中出現。企業(yè)的這種變化，勢必會給銀行傳統的用資產帶動負債的業(yè)務，帶來很大的限制和挑戰(zhàn)。隨著市場體系的不斷健全，企業(yè)也要考慮自身的生存，企業(yè)自身的財務運作也越來越正軌。銀行通過增加公關費用方式來維持一個長久的客戶，從而達到發(fā)展業(yè)務的目的，已經變得越來越不現實。 現代企業(yè)制度的建立，使國內商業(yè)銀

6、行面臨客戶結構和客戶需求多樣化的新局面?？蛻舻男枨蟛粌H有了層次差異，而且需求的品種繁多?？蛻粜枨蟮淖兓?，迫使商業(yè)銀行要對業(yè)務結構做出調整，豐富業(yè)務品種，加強綜合服務。,對公業(yè)務的挑戰(zhàn),3 ．從風險角度分析，傳統的對公業(yè)務帶來的風險挑戰(zhàn)越來越大商業(yè)銀行是獨立核算、自負盈虧的法人實體，并把追求最大限度的利潤作為自己的經營目標。但是商業(yè)銀行又具有特殊性。首先，商業(yè)銀行所經營的對象不是一般的商品，而是特殊商品——貨幣和貨幣資本；其次，商業(yè)銀行

7、的資本結構中主要是個人和企業(yè)的存款和部分借款，銀行資本只占很小一部分。正是由于商業(yè)銀行經營的特殊性，使得商業(yè)銀行的經營活動具有極高的風險。風險在傳統的對公業(yè)務中，無處不在。并不是開展其他業(yè)務，就沒有風險，可以說商業(yè)銀行就是經營風險的企業(yè)，但對于對公業(yè)務來說，來自風險的挑戰(zhàn)更為嚴峻。對于商業(yè)銀行來說，必須把防范風險作為前提，因此大力發(fā)展對公業(yè)務，還應牢固樹立防范風險的意識，這是推進對公業(yè)務穩(wěn)定、健康、持續(xù)發(fā)展的關鍵。,商業(yè)銀行對公業(yè)務

8、的發(fā)展策略,在當前形勢下，銀行對公業(yè)務應該抓住對公業(yè)務的關鍵點，推進結構調整和業(yè)務轉型；找準對公業(yè)務的切入點，深挖現有客戶的潛力，積極拓展新客戶；解決對公業(yè)務的疑難點，切實防范風險，提高資產質量。(一)抓住對公業(yè)務發(fā)展的關鍵點金融改革不斷深化，銀行對公業(yè)務的唯一出路就是加快業(yè)務轉型和結構調整，只有不斷加強調整和轉型，對公業(yè)務才能克服各種不利影響，實現又好又快發(fā)展。1．堅持以綜合貢獻度為標準，推進結構調整。一是結構調整應以綜合貢獻

9、度為標準。綜合貢獻度是客戶對銀行的綜合貢獻，是客戶對銀行的價值。銀行所追求的就是價值最大化， 因此，結構調整中進或退不能以低風險作為唯一標準，低風險的業(yè)務，如果沒有貢獻，對銀行來說沒有價值。,商業(yè)銀行對公業(yè)務的發(fā)展策略,結構調整應該是以風險可控為前提，堅持以綜合貢獻度為標準。銀行應該對其所有公司客戶的存款、貸款、中間業(yè)務收益和所使用的全部產品進行評估，以非利差收入為主計算出客戶的綜合貢獻度大小，并將客戶綜合貢獻度作為結構調整最重要的標

10、準。二是從投放上從嚴把關，控制源頭。銀行對公信貸項目應堅持優(yōu)中選優(yōu)，從嚴把關、控制源頭。在營銷方面，應該有所側重，有所為，有所不為，充分考慮客戶的風險和綜合貢獻度，風險較高、綜合貢獻度低、不符合國家政策的原則上應該不營銷。在審批方面應該堅持更加嚴格的標準，審批通過的項目應該與信貸規(guī)模相適應。三是堅決退出低端客戶。銀行一定要深刻認識“有舍才有得”的道理，必須退出低端客戶，騰出規(guī)模去做擅長的領域，去做優(yōu)勢客戶。,商業(yè)銀行對公業(yè)務的發(fā)

11、展策略,要退出綜合貢獻度低的客戶，綜合貢獻度低于行業(yè)平均水平的要堅決退出；對于國家政策和監(jiān)管要求明確限制或退出的行業(yè)進行嚴格管控，特別是已經被管理部門“點名”的行業(yè)或客戶，環(huán)?；蚰芎牟环蠘藴实捻椖康?，要抓緊清理回收；要退出風險較高的行業(yè)和客戶，對不良貸款率高于10％ 的行業(yè)實施全行業(yè)退出政策；對發(fā)展前景不看好、或者是很有可能出現全行業(yè)虧損的行業(yè)，實施壓縮退出。2．推進業(yè)務轉型，提高非利差收入的占比。商業(yè)銀行最大的威脅是作為主要收入

12、來源的利差收入受到較大影響，所以商業(yè)銀行對公業(yè)務轉型的核心問題就是提高非利差收入的占比。,商業(yè)銀行對公業(yè)務的發(fā)展策略,一是抑制放貸沖動。一方面要轉變觀念，要認識到貸款僅僅是營銷的手段，不是目的，貸款是作為一種金融產品，發(fā)放貸款是用來營銷客戶，從而在其他方面創(chuàng)造更大價值。另一方面，要在考核上加以引導，在目前的考核機制下，貸款利息收入對銀行的效益、經濟增加值的完成具有舉足輕重的作用。所以，在考核中應該將利差收入從總收入中剔除出來，利差收入

13、僅為賬面收入，不作為考核的內容。二是加快戰(zhàn)略業(yè)務的發(fā)展。加快小企業(yè)業(yè)務發(fā)展，小企業(yè)議價能力相對較弱，因此要利用較少的信貸資源，增加較多的收入，尤其是財務顧問、結算類等非利差收入。加快國際業(yè)務的發(fā)展，重點是貿易領域，大力增加國際領域結算和擔保類收入。重點拓展投資銀行業(yè)務，適應金融變革的需要，為企業(yè)客戶在資本市場直接融資提供全方位的金融服務，從而獲取更大的收益。,商業(yè)銀行對公業(yè)務的發(fā)展策略,三是加快營銷團隊的建設。目前存貸款、結算服務

14、是銀行為對公客戶提供的最基本的服務，也是客戶在銀行辦理最多的服務。要通過深化合作，密切關系，提供一攬子的金融產品，從而提高銀行的非利差收入，關鍵是要組織全方位的營銷團隊，要有熟悉各種產品、能提供全方位的金融服務的營銷團隊。團隊可以分為核心團隊和延伸團隊，核心團隊包括客戶經理、銷售經理、信貸產品經理、內勤和私人業(yè)務經理；延伸團隊包括投資產品經理、信貸風險經理、利潤專員、投資專員、租賃專員和其他專員等。,商業(yè)銀行對公業(yè)務的發(fā)展策略,(二)

15、找準對公業(yè)務發(fā)展的切入點對公業(yè)務發(fā)展必須要加大營銷，深挖現有客戶潛力，積極拓展新客戶。對公賬戶的清理激活是挖掘現有客戶潛力理想的切入點，捕捉信息、深入營銷是拓展新客戶的切入點。1．全面清理對公賬戶，深挖客戶潛力。賬戶是客戶在銀行的身份標志，也是客戶對銀行價值的體現，對公客戶的存貸款、產品的使用將全部體現在賬戶上。目前銀行大多數對公賬戶活動率不高，據統計，經?；顒淤~戶不到1／3，絕大多數存款和銀行產品在這1／3的賬戶里，其他賬戶產品

16、使用情況不理想。所以可以將對公賬戶作為客戶營銷的切入點，全面清理對公賬戶，采取有效措施激活賬戶，增加產品使用，提高賬戶的綜合貢獻度。,要全面調查所有對公賬戶的情況，主要包括存款、貸款、中間業(yè)務、電子銀行業(yè)務、其他產品的使用情況、過去銀企合作情況、制約合作進一步深化的屏障，深入了解客戶情況，形成客戶分析報告。根據客戶情況，有針對性地開展營銷。對于基本結算戶客戶，增加客戶資金結算比例，并力爭客戶逐步從其他行退出來，其中如果是AAA級客戶

17、或者其他重要客戶，要爭取和客戶簽訂戰(zhàn)略合作協議，獨家經辦其所有主要業(yè)務，包括網上銀行、代發(fā)工資、國際結算、財務顧問等等。如果是其他賬戶，要設法把基本結算戶營銷過來，同時要增加其產品的使用率，如果是有貸款的，要和企業(yè)簽訂協議，確保其其他產品的份額不低于貸款份額，不能出現由本行貸款支持起來的客戶，被其他銀行蠶食其市場份額。對于睡眠戶，有營銷價值的，要重新與客戶接觸，了解客戶情況，加大營銷力度，提高綜合貢獻度；沒有價值的，要銷戶退出，以免

18、浪費系統資源。,商業(yè)銀行對公業(yè)務的發(fā)展策略,2．廣泛捕捉信息，積極拓展新客戶。在現有銀行產品同質化嚴重的競爭格局下，信息對營銷來說至關重要，誰先得到了信息，誰就可能贏得客戶，所以要高度重視信息工作，廣泛捕捉信息，積極拓展新客戶。一是捕捉信息。必須高度關注宏觀經濟信息、政府信息、客戶信息，利用各方面的關系獲得對銀行有價值的信息，捕捉商機。同時要分析、了解、掌握市場信息，提高對市場的認知分析能力。二是細分市場。各地區(qū)的經濟狀況不一

19、樣、經濟特色不一樣，客戶的金融需求也不一樣，同時銀行的資源有限，受到自身實力的限制，不可能向市場提供能夠滿足一切需求的產品或服務。因此，銀行要揚長避短，細分市場，分辨出能有效為之服務的最具吸引力的市場。,商業(yè)銀行對公業(yè)務的發(fā)展策略,三是鎖定目標。市場細分后，要從細分的市場中選擇最有利可圖的目標市場，鎖定目標市場，集中資源，為客戶提供全方位的金融服務，尤其是在信貸領域，一定要堅持優(yōu)中選優(yōu)的原則，選擇最合適的目標市場，將有限的資源投向最有

20、效益的行業(yè)和客戶上。四是跟蹤客戶。目標市場鎖定后，要對客戶進行長期跟蹤，了解客戶的經營狀況，了解客戶的各種需求，包括潛在需求，針對客戶的需求提供合適的金融服務，并適時調整營銷手段。,商業(yè)銀行對公業(yè)務的發(fā)展策略,(三)解決對公業(yè)務發(fā)展的疑難點在經濟變革中，銀行對公信貸風險凸顯，特別是作為限制性行業(yè)和環(huán)保或能耗不符合標準的項目，將給銀行帶來較大風險。如何加強管理，防范信貸風險成為對公業(yè)務發(fā)展的一個難點。要解決這個難點，必須要全面掌握客

21、戶的情況，同時采取有效措施，嚴控客戶資金流向，最關鍵是要加強銀行內部管理。1．全面掌握客戶情況，這是風險防范的前提保證?？蛻艚浝肀仨毷强蛻舻摹爸槿恕?，能深入了解客戶的基本情況，包括主要負責人的品質、能力和信譽、公司治理結構、組織架構、團隊合作情況等基本信息?？蛻艚浝磉€必須及時了解客戶名稱變更、客戶發(fā)生主要負責人變更、大額對外投資等重大事項對銀行貸款的影響，并及時上報。在充分掌握客戶基本信息的前提下，客戶經理才能對客戶的發(fā)展前景做出

22、正確的判斷。確知客戶業(yè)務。,商業(yè)銀行對公業(yè)務的發(fā)展策略,客戶經理必須了解“客戶在經營什么，經營情況怎樣”，包括客戶的經營情況、財務情況、發(fā)展變化情況、競爭對手情況、所在行業(yè)與區(qū)域的有利因素和不利因素對銀行貸款的影響情況；必須熟悉企業(yè)產品生命周期、產品的市場占比、生產流程和工藝流程、應收賬款、存貨、股東權益等財務指標變動情況。在此基礎上，客戶經理才能根據客戶經營情況的變化分析對銀行貸款的有利影響和不利影響，并提出加強貸款管理的建議，確知

23、客戶資金流向?？蛻艚浝響浞终莆湛蛻糍Y金的來龍去脈，熟悉客戶資金來源和運用情況；掌握客戶的貨款回籠情況；掌握客戶自籌資金的到位情況；了解客戶資本金的來源和真實性。只有這樣，才能全面掌握客戶信貸資金來龍去脈，防止客戶挪用銀行信貸資金。,商業(yè)銀行對公業(yè)務的發(fā)展策略,2．對客戶要建立還貸專戶，嚴控資金流向。任何企業(yè)都有一個生命周期，都要經歷上升期、高峰期、平穩(wěn)期、低潮期。而銀行的固定資產貸款期限一般比較長，可能貸款還沒有到期，而企業(yè)已經到

24、了低潮期，甚至破產倒閉，這是銀行對公不良貸款形成的主要原因之一。銀行在與貸款客戶協商的基礎上，可設立一個專戶，監(jiān)督企業(yè)資金使用情況，幫助客戶從銷售收入中按照一定比例聚集還貸付息資金， 劃入還貸專戶， 逐月、逐季還本付息， 減輕一次性還貸壓力， 保證貸款到期償清全部本息。這樣， 在企業(yè)輝煌時期就能將部分收入用來歸還貸款， 貸款到期了， 企業(yè)還款壓力不是很大， 銀行也能逐步化解風險。,商業(yè)銀行對公業(yè)務的發(fā)展策略,該模式的關鍵是要針對客戶特

25、性， 分門別類制定還貸資金歸集方案。比如，對醫(yī)院應按月從其業(yè)務收入中提取資金劃轉到還貸專戶； 對學校， 要與客戶、主管部門、財政部門簽訂三方協議， 明確在春秋兩季開學時按收取學費的一定比率提取資金劃轉到還貸專戶； 對水電企業(yè)， 要嚴格執(zhí)行售電資金封閉管理協議， 按合同約定的還貸計劃， 按月足額劃轉資金到還貸專戶。同時還貸專戶模式的建立， 需要各部門之間協調配合， 形成整體合力。經營部門需要制定客戶貸后管理方案， 并定期對還貸專戶實施情

26、況進行檢查監(jiān)督； 審批部門在審批時要將建立還貸專戶作為貸款審批通過的條件之一。同時要明確責任人， 嚴格各有關部門的責任， 防止還貸專戶模式在實際執(zhí)行過程中落空。要加強與客戶的聯系，協調銀企關系， 避免可能出現的矛盾。,案例：華夏銀行現金新干線,商業(yè)銀行對公業(yè)務的發(fā)展策略,3 ． 加強負強化考核， 強化信貸基礎管理。銀行審批通過的項目理論上應該都是不錯的項目， 如果管理得好， 是很難成為不良的， 大多數不良貸款不是項目本身不好， 而是

27、沒有管好， 很多風險因素如果能及時發(fā)現， 是能夠避免和化解的。風險防范的關鍵是建立科學合理的貸后管理模式， 管理好存量貸款， 切實防范風險。引入負強化考核， 建立信貸管理水平評級制度。信貸管理水平的評級是指通過現場檢查和非現場檢查對銀行分支機構的信貸管理水平進行考評打分， 根據打分結果評定分支機構的信貸管理等級。而負強化考核是指對信貸管理水平低的分支機構在信貸審批、資源配置等方面給與限制。,商業(yè)銀行對公業(yè)務的發(fā)展策略,要制定《信貸管

28、理水平評級方案》，將信貸管理的各項內容納入考評依據， 制定科學合理的考評指標及權重。重點考核內控指標，即分支機構的內部控制制度是否完備， 并被嚴格執(zhí)行； 貸前、貸中、貸后指標， 即分支機構貸前、貸中、貸后各項要求是否執(zhí)行到位。全面考核分支機構內控管理、貸前管理、貸中管理、貸后管理等情況， 根據打分情況， 將分支機構分成不同等級。最終根據評級結果， 對信貸管理水平高的分支機構， 在信貸授權和信貸資源的配置上予以優(yōu)先支持， 對管理水平低

29、的在信貸審批和資源配置上予以嚴格限制， 并給予通報批評。如果長期不能有大的改善， 調整其主要負責人。,商業(yè)銀行組織架構設計與比較,銀行傳統業(yè)務運行模式：三類部門系統,各部門按其職能上劃分為三類業(yè)務拓展系統：由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成業(yè)務流程運行系統，職責是開拓市場，服務和維護老客戶，吸引新客戶，直接為銀行創(chuàng)造利潤風險控制系統：包括信貸管理、項目管理、風險控制、審計和法律事務等部門，職責是從專業(yè)角度建議或決定哪些事該做，哪些事

30、不該做支持保障系統：包括信息技術、人力資源、研究與開發(fā)、公共關系、財務管理等部門，職責是為銀行尤其是業(yè)務流程的正常運行提供保障部門設置的特點：部門不多，但是部門的規(guī)模大，一個部門就是一個業(yè)務系統高度重視部門職能的發(fā)揮，總行隊分支機構的控制通過各職能部門實現在這三個系統之外，還有一個決策指揮系統，即銀行的董事會或負責日常管理的行長及執(zhí)行機構,業(yè)務運行模式,銀行業(yè)務部門的劃分,20世紀70年代初期，由于全球經濟正處于復蘇期，資金需

31、求旺盛，銀行在資金市場中處于賣方地位。在這種情況下，銀行根據業(yè)務種類設置職能部門是合理和高效的。這個時期的西方商業(yè)銀行通常都設置了零售業(yè)務部，外匯業(yè)務部、資金營運部等，這是一種極為簡單的組織結構，但能夠有效滿足客戶的服務需求。80年代初期，銀行由賣方轉變?yōu)橘I方，銀行之間爭奪優(yōu)質客戶的競爭日益激烈，銀行如果不能主動營銷自己的產品，其發(fā)展空間和市場份額就將急劇萎縮，此時許多銀行開始按產品種類來劃分部門。80年代末期，西方商業(yè)銀行開始以客

32、戶導向型為原則設置內設機構。這種內部機構的設置方式充分體現了“客戶至上”的經營理念。例如花旗銀行內部機構的設置主要有兩大業(yè)務部門：環(huán)球金融服務部和環(huán)球消費者服務部。前者以全球范圍的企業(yè)，包括跨國性大公司和所在國的大型企業(yè)、銀行和其他金融機構為服務對象，提供從現金管理到資產抵押乃至直接投資的全部服務；后者主要以全方位的銀行服務滿足零售客戶的理財需求。,,案例：荷蘭銀行組織結構調整,中國銀行香港有限公司組織結構圖,中信實業(yè)銀行組織結構圖,,

33、招商銀行組織結構圖,,光大銀行組織結構圖,民生銀行組織結構圖,恒豐銀行組織結構圖,浙商銀行組織結構圖,渤海銀行組織結構圖,上海銀行組織結構圖,臺灣銀行組織結構圖,,國外銀行借鑒,,,主要業(yè)務 BUSINESSES,國外銀行借鑒,,,國外銀行借鑒,瑞穗銀行主要是個人銀行業(yè)務， 但由于日本已經可以混業(yè)經營，所 以也 經營個人投資信托、金融債和 個人保險業(yè)務。 瑞穗實業(yè)銀行經營企業(yè)年 金、法人業(yè)務和銀團貸款業(yè)務。

34、,瑞穗信托銀行過去只可以經 營長期金融業(yè)務，現在也可以經營 個人銀行業(yè)務和房地產服務業(yè)務， 如土地信托、不動產買賣中介、不 動產評估、住宅分期貸 款服務等。 瑞穗證券公司除傳統證券業(yè)務 外，還開拓新型業(yè)務，如下屬還有 日本投資環(huán)境研究所、投資基金管 理公司、不良資產處理公司、能源 服務公司等。,,瑞穗控股組織結構,國外銀行借鑒,優(yōu)點注意力集中于關鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報；注意力集

35、中于關鍵業(yè)務領域，可以確保得到業(yè)務利益；這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中。,,缺點它不是一個綜合的方法，有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差；可能因為把整個組織的業(yè)務分成關鍵與非關鍵部分而造成組織內部的摩擦；需要較深的專業(yè)知識、對客戶的需求有較高、深入了解。,銀行組織設計和定崗方法——關鍵使命法,,要求：對管理和支持部門內關鍵崗位的認定要有判斷力和決心，否則很難在這些部門運用本辦法。,某銀行公司業(yè)務部的關鍵職責

36、,編制年度綜合經營計劃，組織對各支行的經營考核工作，促進完成經營任務；新產品的研發(fā)和宣傳工作；組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展；具體操作優(yōu)質行業(yè)、優(yōu)質客戶的服務、貸款發(fā)放等；組織公司業(yè)務的培訓，負責高級客戶經理的培訓、考核及職業(yè)生涯設計,不斷提高客戶經理的業(yè)務水平；營銷總行本級客戶并協助支行進行行業(yè)營銷；其他行領導交辦的工作；,對部門使命及關鍵職責進行分析界定,,關鍵職責細分,,,,,,,,,,客

37、戶關系管理；客戶風險分析；客戶行業(yè)分析；營銷策劃,貸款審查；貸后風險管理,部門的關鍵職責,信貸資產轉讓產品開發(fā)及推廣；現金管理產品開發(fā)及推廣；貿易融資產品開發(fā)及推廣,1、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展,2、負責公司業(yè)務新產品的開發(fā)推廣，為營銷提供后臺保障,3、負責本級經營業(yè)務的貸款審核及發(fā)放工作,關鍵崗位,行業(yè)1客戶經理；行業(yè)2客戶經理；行業(yè)3客戶經理；行業(yè)4客戶經理,放款操作經理；貸后

38、管理經理,信貸資產轉讓經理；現金管理經理；貿易融資經理,產品,價格,渠道,促銷,產品,價格,渠道,促銷,根據已經梳理的組織結構，分析部門的關鍵業(yè)務和關鍵職責，明確需要設定的關鍵崗位,某銀行公司業(yè)務部崗位設置示例,,,,,通過崗位分析，確定各關鍵崗位的核心角色，由此界定其主要職責,,,,電力行業(yè)客戶經理,產品經理,放款經理,關鍵崗位,主要職責,組織對目標客戶進行財務分析，了解目標客戶的經營狀況和風險對目標客戶進行全面的營銷

39、針對客戶的復雜的金融需求，設計相應的產品組合，確?？蛻魸M意度的提高,對電力行業(yè)重點客戶和優(yōu)質客戶進行客戶關系管理組織市場調研分析，客戶回訪，推進產品創(chuàng)新,整理、分析客戶經理反饋回來的客戶金融需求對公司業(yè)務新產品進行風險預測，設計開發(fā)方案，進行投資估算和財務分析根據產品開發(fā)方案，及時開發(fā)新產品，進行產品測試驗收，報監(jiān)管部門批準通過各種形式將新的公司業(yè)務產品向全行進行推廣,進行產品風險分析，參與資產負債產品的定價對新產品的銷售情

40、況如客戶滿意情況，市場占有情況，效益風險情況進行調查評價，評估新產品是否需要改進，進一步擴大推廣或退出市場參與客戶營銷活動,制訂、督導實施本級公司業(yè)務的市場營銷計劃，拓展本級自營業(yè)務負責對公業(yè)務的放款操作進行貸后管理，及時發(fā)現并控制風險,角色,營銷,產品,放款及貸后管理,,,,某銀行崗位設置和主要職責示例,明確部門在主要職責上的決策流程和匯報關系,公司業(yè)務部的決策流程和匯報關系,6、營銷總行本級客戶并協助支行進行行業(yè)營銷,,,,,

41、,,,,,職責,董事會,總經理,分管副總,其它部門,一、策略議題,1、中長期業(yè)務發(fā)展規(guī)劃,2、產品發(fā)展戰(zhàn)略,3、本部門年度財務預算,二、營運議題,1、編制年度綜合經營計劃，組織對各支行的經營考核工作,2、新產品的研發(fā)和宣傳工作,3、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶,,市場部,,,,,,,,4、具體操作優(yōu)質行業(yè)、優(yōu)質客戶的服務、貸款發(fā)放等,5、組織公司業(yè)務的培訓,,決定權,復核權,審核權,建議權,復核權,決定權,建議權,審核權,

42、決定權,建議權,決定權,建議權,決定權,決定權,,決定權,,決定權,,,參議權,建議權,參議權,參議權,建議權,審核權,審核權,決定權,,例如，公司業(yè)務部內工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關鍵職責劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務等關鍵崗位，再確定內勤等崗位。,對職責任務進行細化，再分解成崗位職責,,,,,行長,副行長,副行長,公司業(yè)務部,個人業(yè)務部,國際業(yè)務部,市場營銷崗,信貸審核崗,客戶服務崗,,科技部,內勤崗,行業(yè)

43、 1,行業(yè) 2,行業(yè) 3,商業(yè)銀行對公客戶關系管理,客戶關系管理,客戶關系管理（Customer Relationship Management，CRM）是起源于20世紀80年代的新興企業(yè)管理方法，最早產生于美國，是市場競爭對客戶資源的重視、企業(yè)管理運營模式的更新、企業(yè)核心競爭力的提升、電子化和信息化技術的進步等幾方面因素推動和促成的。客戶關系管理將企業(yè)關注的重點由“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉移，由提高內部效率轉向了注重外部客

44、戶，想方設法建立并保持與客戶的良好關系。客戶關系管理貫穿了識別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個商業(yè)過程，其周期由選擇、銷售、保持和拓展四個階段組成。有效的客戶關系管理，可顯著地提高客戶的忠誠度和企業(yè)市場營銷活動的效率，最終達到提升企業(yè)的市場占有率和企業(yè)價值的目的。,銀行業(yè)的客戶關系管理,商業(yè)銀行客戶關系管理作為一種新型的管理模式，既是一種先進的發(fā)展戰(zhàn)略和經營理念的體現，也是一種新型的商業(yè)模式和管理實踐活動；同時還直接表現為以現代信

45、息技術為手段，包括業(yè)務操作、客戶信息和數據分析為主要內容的軟、硬件系統集成，是銀行經營活動在高度數字化、信息化、電子化和自動化條件下與客戶全面接觸、全程服務的統一技術平臺和智能服務系統。銀行業(yè)的客戶關系管理應該是對銀行與客戶關系的全面整合管理。通過客戶關系管理，商業(yè)銀行維系并鞏固既有客戶、在最短的時間找到并發(fā)展有價值的新客戶，同時通過便捷的交易方式為客戶提供滿意的金融產品和服務，增進客戶的忠誠度和利潤貢獻度，保持客戶和銀行的可持續(xù)發(fā)展

46、。,商業(yè)銀行客戶關系管理內涵,1．商業(yè)銀行客戶關系管理的核心是堅持以客戶為中心。商業(yè)銀行在CRM實踐中，始終堅持客戶至上、客戶第一，把以客戶為中心作為經營管理的基本理念，并貫穿到各個方面和各個環(huán)節(jié)。 2．商業(yè)銀行客戶關系管理的實質是及時滿足客戶需求，在提高客戶價值的過程中提高自身價值。具體說有兩個方面的要求：一是強調及時、有效地滿足客戶的現實需求，同時不斷挖掘并滿足客戶的潛在需求，能夠為客戶提供一套完整的、連續(xù)的、有效的一攬子服務方案

47、，并確保能得到落實。二是考核客戶貢獻度，實行差異化服務。 3．商業(yè)銀行客戶關系管理是一個包括客戶開發(fā)、穩(wěn)定和擴大的動態(tài)過程。客戶開發(fā)是CRM的起點，也始終是商業(yè)銀行競爭的焦點。,商業(yè)銀行客戶關系管理內涵,4．商業(yè)銀行客戶關系管理必須在滿足客戶需求和風險控制之間尋求一種均衡。CRM從本質上來說是以滿足客戶需要為主要內容的，同時它必須建立在風險的有效防范和可承受范圍之內。 5．商業(yè)銀行客戶關系管理主要是由市場部門和客戶經理來完成的?？蛻?/p>

48、經理是銀行與客戶溝通的紐帶和主要渠道，其基本職責是發(fā)現客戶需求，進行風險識別，并協調銀行內部資源及時有效滿足客戶需求，實現CRM的基本要求。 6．商業(yè)銀行客戶關系管理需要一個健全的文化體制背景、順暢的分銷渠道和先進的科技支撐。在為客戶服務的過程中，方便、快捷、安全始終是最基本的要求。,基于客戶生命周期利潤的價值細分,客戶價值的細分是按照一定的標準將銀行現有客戶劃分為不同的客戶群，通過更好地識別不同客戶群對銀行的價值及需求，以此指導銀行

49、的客戶關系管理，達到吸引客戶、保持客戶、建立客戶忠誠的目的?？蛻魞r值的細分并沒有統一的模式，銀行應該根據自身的需要進行現有客戶價值的細分。 客戶的生命周期利潤指的是銀行在與某客戶保持買賣關系的全過程中從該客戶處所獲得的全部利潤的現值。對現有客戶來說，客戶全生命周期利潤可分成為兩個部分，一是歷史利潤，即到目前為止客戶為銀行創(chuàng)造的利潤總現值；二是未來利潤，即客戶在將來可能為銀行帶來的利潤流的總現值。,客戶價值細分矩陣,如下圖客戶價值細分

50、用兩個具體維度表示客戶當前價值和客戶增值潛力，每個維度分高、低兩檔，由此可將整個客戶群分成四組，圍成一個矩陣?？蛻舢斍皟r值是假定客戶現行購買行為模式保持不變時，客戶未來可望為公司創(chuàng)造的利潤總和的現值?？蛻粼鲋禎摿κ羌俣ㄍㄟ^采用合適的客戶保護策略，使客戶購買行為模式向著有利于增大對公司利潤的方面發(fā)展時，客戶未來可望為公司增加的利潤總和的現值。,Ⅲ,客戶價值細分矩陣,1. 對于第Ⅰ類客戶，也是最沒有吸引力的一類客戶，該類客戶的當

51、前價值和增值潛力都很低，甚至是負回報的客戶，這些客戶是銀行的一個負擔，是銀行需要鼓勵其轉向競爭對手的一類客戶，銀行不宜投入任何資源來維持這類客戶，可任其流失。2. 第Ⅱ類客戶有很高的增值潛力，本行獲得的客戶份額卻微不足道，從客戶生命周期的角度看，這類客戶與銀行的關系可能一直徘徊在考察期或形成期的前期，如果再造與這些客戶的關系的話，在未來這些客戶將有潛力為銀行創(chuàng)造可觀利潤。對這類客戶應當投入適當的資源再造雙方的關系，促進客戶關系從低級階

52、段向高級階段發(fā)展，如通過不斷向客戶提供高質量的產品、有價值的信息、優(yōu)質服務甚至個性化解決方案等，提高對客戶的價值，讓客戶持續(xù)滿意，并形成對銀行的高度信任，從而促進客戶關系越過考察期，順利通過形成期，并最終進入穩(wěn)定期，進而獲得客戶的增量購買、交叉購買和新客戶推薦。,客戶價值細分矩陣,3.第Ⅲ類客戶有很高的當前價值和低的增值潛力，從客戶生命周期的角度看，這類客戶可能是客戶關系已進入穩(wěn)定期的高度忠誠客戶，他們已將其業(yè)務幾乎100%地給了本銀行

53、，因此，未來在增量銷售、交叉銷售和新客戶推薦等方面已沒有多少潛力可供進一步挖掘。顯然，這類客戶對銀行十分重要，是銀行僅次于第Ⅳ類客戶的一類最有價值客戶，銀行是花了很大代價使客戶關系進入穩(wěn)定期的，現在正是銀行從他們身上獲取回報的黃金季節(jié)，因此銀行應投入足夠的資源，千方百計地保持這類客戶，決不能讓他們轉向競爭對手。當然要保持住這類客戶并非輕而易舉，銀行必須持續(xù)不斷地向他們提供超期望價值，讓他們始終堅信本行是他們最好的供應商。,客戶價值細分

54、矩陣,4.第Ⅳ類客戶既有很高的當前價值又有巨大的增值潛力，是銀行最有價值的一類客戶，從客戶生命周期的角度看，這類客戶與銀行的關系可能也已進入穩(wěn)定期，這類公司本身具有巨大的發(fā)展?jié)摿?，他們的業(yè)務總量在不斷增大，因此，這類客戶未來在增量銷售、交叉銷售等方面尚有巨大的潛力可挖。這類客戶是銀行利潤的基石，因此銀行需要將主要資源投資到保持和發(fā)展與這些客戶的關系上，對每個客戶設計和實施一對一的客戶保持策略，不遺余力地作出各種努力保持住他們，如充分利

55、用包括網絡在內的各種溝通手段，不斷地主動與這類客戶進行有效溝通，真正了解他們的需求，甚至他們的客戶需求，進而不僅為他們優(yōu)先安排生產、定制化產品和服務、提供靈活的支付條件、安排最好的服務人員，而且為他們提供能為其帶來最大增益的全套解決方案。總而言之，銀行必須持續(xù)不斷地向他們提供超期望價值，同時要讓他們認識到雙方的關系是一種建立在公平基礎上的雙贏關系。,商業(yè)銀行客戶資源,商業(yè)銀行客戶資源主要包括政府機構類大客戶、金融機構類大客戶、集團類客

56、戶、穩(wěn)定的基本結算戶、個人高端客戶 .1.政府機構類大客戶。政府機構類大客戶如財政、交通、水利等部門，由于有強大的政策支持，信用可靠，資金實力比較雄厚，貸款需求比較旺盛，一旦成為穩(wěn)定的客戶，將會給商業(yè)銀行帶來諸多獲利的機會，對商業(yè)銀行的價值形成有巨大的增值潛力。銀行不但可以為其提供結算類基礎服務，還可以根據政府客戶的核算方式、收支特點，為其提供中央及地方類財政授權支付業(yè)務，財政直接支付業(yè)務，以及定期存款、開立保函、理財計劃等業(yè)務，獲取

57、可觀的中間業(yè)務收入。2.金融機構類大客戶。金融機構類客戶一般指銀行，保險公司、證券公司、基金公司等同業(yè)客戶，這類客戶資金沉淀穩(wěn)定，信譽優(yōu)良，服務需求多樣化。金融機構類客戶對于商業(yè)銀行存款結構的穩(wěn)定具有重要意義。為金融機構類客戶提供服務，一是可以吸收穩(wěn)定的存款，二是通過提供創(chuàng)新的中間業(yè)務服務，可以獲得更多的中間業(yè)務收入。,商業(yè)銀行客戶資源,3.集團類客戶。集團類客戶大多形成于改制后的大型公有事業(yè)單位和國家重點企業(yè)，如電力公司、電信公司、

58、鋼鐵、汽車集團等。這類客戶雖然完成了體制改革，但與政府有著千絲萬縷的聯系，無論是從信息的靈通性還是資源的重組性，都有其他企業(yè)無法超越的優(yōu)勢，且業(yè)務處于發(fā)展上升時期，憑借其壟斷地位和較強的獲利能力，信譽較高，需要銀行提供全方位的服務。此類客戶的穩(wěn)定留存和持續(xù)發(fā)展對于商業(yè)銀行價值的形成具有舉足輕重的意義。4.穩(wěn)定的基本結算戶。此類結算賬戶一般在銀行存在時間較長(三年以上)，且開立具有企業(yè)資金龍頭特征的基本結算戶，在銀行有一定的資產和負債規(guī)

59、模。這類客戶銀行維系成本相對較低，可以帶來可觀的直接收益，同時通過推銷別的產品還存在潛在的獲利機會。相當數量的基本結算戶對于保證銀行存款結構的合理性和可持續(xù)發(fā)展十分重要，可以為銀行帶來相關專用賬戶的開立，使銀行獲取其專用資金這部分負債余額，以便資產業(yè)務的進一步開展。,商業(yè)銀行客戶資源,5.個人高端客戶。目前國內銀行的個人高端客戶一般包括理財卡的鉆石卡、白金卡和金卡用戶。各商業(yè)銀行對高端客戶資產規(guī)模、負債規(guī)模確定了不同的標準。如某商業(yè)銀

60、行鉆石卡用戶一般要求資產余額1000萬元(含)以上，白金卡用戶一般要求報告期末金融資產余額在50萬元(含)以上，或報告期末個人貸款余額在100萬元(含)以上、還款情況良好、無不良記錄，或報告期內信用卡消費額累計在10萬元(含)以上。金卡用戶要求報告期末金融資產余額在20(含)至50萬元(不含)，或報告期末個人貸款余額在50(含)至100萬元(不含)、還款情況良好、無不良記錄，或報告期內信用卡消費額累計在5(含)至10萬元(不含)。,客戶

61、關系價值,規(guī)模優(yōu)勢商業(yè)銀行是經營貨幣和信用的企業(yè)，自有資本相對很小。大量的客戶資源決定著銀行的經營規(guī)模。客戶資源既是銀行資金的來源，又是資金運用的對象?？蛻糍Y源規(guī)模越大，銀行規(guī)模越大；客戶資源數量越多，在投入到某種銀行產品(服務)的成本一定的情況下，單位產品的成本就越低，規(guī)模優(yōu)勢越明顯。品牌優(yōu)勢較大的市場份額本身就代表著一種品牌，能夠給銀行帶來價值；客戶的輿論宣傳對銀行的品牌形象也會產生較大的作用，特別是客戶中的輿論領袖起的作用更

62、大?？蛻舻妮浾撔麄饔袃煞N價值取向，一種是客戶對銀行的產品服務很滿意，就會正面宣傳銀行的品牌；另一種就是不滿意銀行的產品服務，對銀行進行負面宣傳。兩方面的影響都非常大。銀行只有提供高質量的、令客戶滿意的服務，樹立良好的企業(yè)形象，才能獲取客戶的正面宣傳。,客戶關系價值,信息價值客戶信息對銀行來講是最為重要的價值，它會直接影響銀行的經營行為，以及對客戶消費行為的把握?？蛻粜畔⒐蚕砜梢杂行Х婪讹L險，降低銀行運營成本。比如國內某商業(yè)銀行以銀行

63、信息平臺、技術資源為依托，建立全行“減免息客戶名單庫”，實現信息共享，為前臺的貸款發(fā)放、業(yè)務發(fā)展提供客戶信用評級參考與依據，有效防范銀行貸款風險。網絡化價值客戶的網絡化價值是指商業(yè)客戶使用特定銀行的產品(服務)，該客戶的客戶為了便于與它進行商業(yè)活動，也會采用特定銀行的產品(服務)，該商業(yè)客戶的客戶的客戶也可能采用特定銀行的產品(服務)，因此形成了一種網絡化的消費行為。在銀行公司客戶中，如果總公司在某銀行開立結算賬戶，則此公司在各地分

64、公司為了結算方便、歸集資金方便，也會選擇在該行開立結算賬戶。,基于信息集成的客戶關系管理,傳統銀行：銀行與顧客的關系被割裂在不同的業(yè)務系統之間，或同一業(yè)務系統的不同環(huán)節(jié)之間銀行對顧客關系的管理也多依賴于銀行銷售人員個人的魅力信息的歸集主要是賬戶信息和交易信息兩層結構帳戶信息是銀行進行明細會計核算的基礎，反映銀行內部和外部賬戶資金變化的信息交易信息主要記錄每個賬戶下的顧客與銀行所做的每筆交易，如存款、貸款、外匯買賣等,現代銀行：

65、對與顧客有直接或間接關系的信息進行歸并和匯集，形成一個統一的客戶信息系統預測顧客的金融消費行為的變化，主動管理銀行與顧客之間可能發(fā)展和形成的關系以顧客為中心的信息集中則要實現三層結構：頂層結構是客戶信息中間結構是賬戶信息底層結構是交易信息形成全行統一的客戶信息資源，通過客戶找出關聯的賬戶信息和交易信息,商業(yè)銀行實施客戶關系管理的基礎建設,1.組織結構再造和業(yè)務流程重組。要進行組織結構的變革，通過組織再造，整合內部資源，建立

66、功能完整、交流通暢、高效運作的職能機構。 2.建立和完善以網絡技術為核心的信息基礎設施。要把廣泛地分散在不同業(yè)務系統、不同經營管理機構、不同層次人員中的大量信息集中起來建立一個統一的信息系統，形成數字化、標準化、系統化的信息，以利于系統的自主加工。 3.導入分析型客戶關系管理系統。建立分析型CRM系統通常是銀行實施CRM系統的切入點。 4.建立多渠道的客戶交互服務系統。建立多渠道的客戶交互服務系統，應當以網絡銀行(WebBank

67、)和呼叫中心(CallCenter，也就是電話銀行)的建設為龍頭。統一的信息訪問接口和交易處理平臺，不僅可以對所有信息進行更好地管理，并及時整理和更新，同時還保證了銀行內部信息的一致性。,建立戰(zhàn)略性信息系統,,分銷系統整合，目的是建立一個戰(zhàn)略性信息系統，在各種相互獨立的分銷渠道及其后臺數據支持系統之間建立有機聯系，實現信息共享,實施客戶關系管理的具體步驟,1.銀行要進行客戶細分，針對不同客戶的需求提供個性化服務，確立自身的市場定位和經營

68、戰(zhàn)略，就必須對自身客戶的價值有一個更加全面深入的了解。要解決這個問題最直接的辦法就是在與客戶的接觸中盡可能多地搜集與獲取客戶各方面的信息，在保護客戶商業(yè)機密和個人隱私的法律前提下，對群體客戶信息進行深層次。多視角的分析，對社會金融機構的客觀數據和結構性變化進行對比分析，建立一個完整、科學、客觀的客戶需求及市場變化的信息分析制度。這個信息收集的過程應該是漸進的、動態(tài)的。銀行可以通過建立客戶檔案的形式來實現對客戶信息的收集與整理。,實施