華為的人才梯隊(duì)建設(shè)和核心員工培養(yǎng)

1、華為的人才梯隊(duì)建設(shè)和核心員工培養(yǎng)華為的人才梯隊(duì)建設(shè)和核心員工培養(yǎng)課程大綱：課程大綱：一、管理者與專(zhuān)業(yè)人士的本質(zhì)性差異一、管理者與專(zhuān)業(yè)人士的本質(zhì)性差異案例：華為1998年建立任職資格體系的初衷案例：一家大型國(guó)有企業(yè)所面臨的人才困境問(wèn)題討論：中國(guó)企業(yè)管理層推行任職資格管理的現(xiàn)實(shí)意義？二、管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)二、管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)??職業(yè)發(fā)展的五級(jí)雙通道??標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的基本方法為什么基于行為的標(biāo)準(zhǔn)才是有效的標(biāo)準(zhǔn)？??行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的難點(diǎn)

2、案例：區(qū)別行為標(biāo)準(zhǔn)與非行為標(biāo)準(zhǔn)??標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的三種基本模式演練：行為標(biāo)準(zhǔn)模擬設(shè)計(jì)案例：二家典型企業(yè)管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)全景案例三、管理者資格認(rèn)證與評(píng)估三、管理者資格認(rèn)證與評(píng)估??初次認(rèn)證與周期性認(rèn)證??資格認(rèn)證的基本步驟案例討論：為什么一般都要先進(jìn)行模擬認(rèn)證？情景模擬：A企業(yè)認(rèn)證過(guò)程模擬演練??管理者勝任力的360度評(píng)估案例：B企業(yè)管理者勝任力評(píng)估結(jié)果及應(yīng)用四、管理者人才梯隊(duì)建設(shè)四、管理者人才梯隊(duì)建設(shè)??人才梯隊(duì)建設(shè)的系統(tǒng)模型案例：華為

3、管理人才的梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃??人才梯隊(duì)建設(shè)方案設(shè)計(jì)管理的顧問(wèn)咨詢(xún)，先后為中國(guó)電信、三一重工、宇通集團(tuán)、長(zhǎng)安汽車(chē)、玉柴機(jī)器、東軟、TCL、云天化等五十多家企業(yè)提供組織設(shè)計(jì)方案、任職資格與勝任力管理方案、績(jī)效管理方案、薪酬改革方案、股權(quán)激勵(lì)方案的咨詢(xún)服務(wù)，并為西門(mén)子（中國(guó)）、華為技術(shù)、聯(lián)想集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、美的集團(tuán)、TCL、東軟集團(tuán)、中海油、萬(wàn)科地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、中國(guó)銀聯(lián)、海通證券等數(shù)百家企業(yè)提供管理培訓(xùn)。1996年加入華為技術(shù)有限公司，