中海油預(yù)算方案（月日討論稿）

1、中國海洋石油總公司全面預(yù)算管理總 體 實 施 方 案（討論稿）,2003年11月,目 錄,中海油全面預(yù)算管理的定位對中海油預(yù)算管理現(xiàn)狀的認識中海油全面預(yù)算管理的體系全面預(yù)算管理組織機構(gòu)全面預(yù)算管理目標的確定全面預(yù)算的編制全面預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控全面預(yù)算的考評中海油全面預(yù)算管理實施建議中海油全面預(yù)算管理咨詢項目的工作程序,全面預(yù)算管理是確保中海油實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理方法，是中海油資產(chǎn)保值增值的保障機制.,全面預(yù)算管理的

2、定位,,全面預(yù)算在中海油管理體系中的功能和作用 實現(xiàn)海油總體戰(zhàn)略目標 加強總公司監(jiān)督控制能力 推進資源的優(yōu)化配置 完善決策控制機制 加強、完善總公司服務(wù)功能 強化績效考核,中海油現(xiàn)行的管理模式,海油總公司貢獻的六種價值,海油總公司應(yīng)提供的價值貢獻,戰(zhàn)略目標及保障體系的制定二級責(zé)任單元的劃分以及定位預(yù)算目標的分解和二級責(zé)任單元核心指標的確定二級責(zé)任單元預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控與考評參與二級核心

3、責(zé)任單元全面預(yù)算管理資本性支出的決策與授權(quán)資金的集中管理,總公司在全面預(yù)算管理體系中的定位——,中海油全面預(yù)算管理體系的基本框架,中海油的全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實現(xiàn)中海油的整體戰(zhàn)略目標，有效地強化總公司管理控制能力。,中海油全面預(yù)算管理的原則,目 錄,中海油全面預(yù)算管理的定位對中海油預(yù)算管理現(xiàn)狀的認識調(diào)研情況調(diào)研結(jié)果分析中海油全面預(yù)算管理的體系全面預(yù)算管理組織機構(gòu)全面預(yù)算管理目標的確定全面預(yù)算的編制全面

4、預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控全面預(yù)算的考評中海油全面預(yù)算管理實施建議中海油全面預(yù)算管理咨詢項目的工作程序,總公司確定三個下級投資控股公司作為中華咨詢設(shè)計全面預(yù)算管理方案的調(diào)查對象。具體調(diào)研事項如下：,調(diào)研的對象、方法、原則,我們的調(diào)研內(nèi)容主要圍繞各調(diào)研對象目前的預(yù)算管理現(xiàn)狀及對自身未來預(yù)算管理調(diào)整的要求、設(shè)計及對總公司有關(guān)預(yù)算管理事項的期望。,調(diào)研范圍,我們的訪談對象部門分布如下：,這些均為各訪談公司與預(yù)算管理相關(guān)的部門。,,存在的問題,權(quán)責(zé)

5、分明，層次清晰的組織體系權(quán)威性的預(yù)算組織體系,預(yù)算組織機構(gòu),基于預(yù)算并引入平衡記分卡為指標體系 與激勵體系關(guān)聯(lián) 強化預(yù)算管理系統(tǒng)的權(quán)威地位,預(yù)算考評,運用多種編制方法和手段； 基于信息化平臺；編制流程科學(xué)、合理,預(yù)算的編制,有力有效的預(yù)算執(zhí)行保證體系 科學(xué)、規(guī)范的分析體系 基于信息平臺的實時監(jiān)控體系,預(yù)算執(zhí)行與控制,預(yù)算目標確定,全面預(yù)算管理體系,,專業(yè)公司全面預(yù)算管理體系,基于總公司戰(zhàn)略目標 多元化的預(yù)算目標 差異性

6、的預(yù)算目標,問題總結(jié),,對全面預(yù)算管理的認識不夠各事業(yè)部的定位需要進一步明確未能從組織機構(gòu)上保證預(yù)算的權(quán)威性預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析以及控制方面需要提高科學(xué)和規(guī)范性在預(yù)算管理中需要加快信息化步伐 要建立差異化的預(yù)算編制體系 預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作需要夯實,缺乏相應(yīng)地預(yù)算權(quán)力機構(gòu)未能明確地界定預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的職責(zé)各責(zé)任中心權(quán)責(zé)界定不夠明晰化,預(yù)算目標的確定沒有很好地將公司未來戰(zhàn)略目標和對資本市場的承諾結(jié)合起來目標確定過程中，各事

7、業(yè)部之間的溝通應(yīng)加強預(yù)算目標的準確性較差,偏重財務(wù)預(yù)算，輕視經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算預(yù)算編制的精細化程度有待進一步提高預(yù)算編制和審批流程需進一步完善成本預(yù)算不夠精細化與其它事業(yè)部有關(guān)聯(lián)的部門，應(yīng)有特殊的預(yù)算編制方法,預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控體系不健全基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集有待加強預(yù)算分析力度不夠缺乏預(yù)算管理報告體系,預(yù)算沒有充分與績效考評結(jié)合,專業(yè)公司預(yù)算管理問題,,存在的問題,權(quán)責(zé)分明，層次清晰的組織體系權(quán)威性的預(yù)算組織體系,預(yù)算組織機構(gòu),

8、基于預(yù)算并引入平衡記分卡為指標體系 與激勵體系關(guān)聯(lián),預(yù)算考評,運用多種編制方法和手段； 基于信息化平臺；編制流程科學(xué)、合理,預(yù)算的編制,有力有效的預(yù)算執(zhí)行保證體系 科學(xué)、規(guī)范的分析體系 基于信息平臺的實時監(jiān)控與調(diào)整體系,預(yù)算執(zhí)行與控制,預(yù)算目標確定,全面預(yù)算管理體系,尚未形成清晰的預(yù)算決策、預(yù)算 管理、預(yù)算執(zhí)行的層次缺乏相應(yīng)的預(yù)算權(quán)力機構(gòu)尚未設(shè)立專門負責(zé)預(yù)算工作的崗位在計劃和預(yù)算的交叉職能上，存在著混淆的情況,由于渤海公

9、司在總公司的戰(zhàn)略發(fā)展中的定位特征，其預(yù)算目標較少直接從總公司戰(zhàn)略目標出發(fā) 下屬責(zé)任單位的預(yù)算目標較為單一，主要反映經(jīng)營成果,需要針對不同責(zé)任單位引入多種預(yù)算編制手段編制過程的信息化程度有待于提高預(yù)算編制和審批流程需進一步完善 下屬責(zé)任單位預(yù)算編制的差異化不強預(yù)算編制的精細化,預(yù)算執(zhí)行的保證體系需要加強預(yù)算分析的規(guī)范性和科學(xué)性需要提高信息化平臺需要規(guī)劃和系統(tǒng)建立 下屬單位的基礎(chǔ)管理工作需要加強與預(yù)算對比的監(jiān)控和調(diào)整體系不

10、完善,預(yù)算系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)沒有充分對接和激勵體系簡單掛鉤,,基地公司全面預(yù)算管理體系,基于總公司戰(zhàn)略目標 多元化及差異性的預(yù)算目標體系,全面預(yù)算管理體系,問題總結(jié),,全面預(yù)算的理念具有單純財務(wù)預(yù)算的特征整體為基于目標-利潤的財務(wù)預(yù)算體系 在總公司預(yù)算體系中需要給予清晰的定位預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析以及控制方面需要提高科學(xué)和規(guī)范性在預(yù)算管理中需要加快信息化步伐 要建立差異化的預(yù)算編制體系 預(yù)算管理的精細化需要提高,,基地公

11、司預(yù)算管理問題,下游公司預(yù)算管理問題,預(yù)算管理部門不明確尚未設(shè)立專門負責(zé)預(yù)算工作的崗位,預(yù)算差異分析制度不完善預(yù)算適時反饋力度不夠預(yù)算報告體系仍有待于完善,完善績效考核制度與流程基于預(yù)算考核的薪酬分配體系和人員提升機制欠缺,預(yù)算目標分解有待深化，引入更多可量化的指標,,預(yù)算編制中，缺少針對產(chǎn)品設(shè)備生命周期的零基預(yù)算預(yù)算深入層級還不夠,分類全額成本控制薄弱,認為財務(wù)預(yù)算為主，全面預(yù)算編制的意識不強,權(quán)責(zé)分明，層次清晰的組織體系

12、權(quán)威性的預(yù)算組織體系,預(yù)算組織機構(gòu),基于預(yù)算并引入平衡記分卡為指標體系 與激勵體系關(guān)聯(lián) 強化預(yù)算管理系統(tǒng)的權(quán)威地位,預(yù)算考評,運用多種編制方法和手段； 基于信息化平臺；編制流程科學(xué)、合理,預(yù)算的編制,有力有效的預(yù)算執(zhí)行保證體系 科學(xué)、規(guī)范的分析體系 基于信息平臺的實時監(jiān)控體系,預(yù)算執(zhí)行與控制,預(yù)算目標確定,全面預(yù)算管理體系,下游公司全面預(yù)算管理體系,基于總公司戰(zhàn)略目標 多元化的預(yù)算目標 差異性的預(yù)算目標,,存在的問題,全

13、面預(yù)算管理體系,問題總結(jié),預(yù)算理念上偏重于財務(wù)預(yù)算，距全面預(yù)算、全員預(yù)算、全額預(yù)算有差距預(yù)算的精細化與動態(tài)管理仍有待于完善全額成本控制缺乏分類指標管理預(yù)算與考核、激勵的關(guān)聯(lián)度有待提高預(yù)算責(zé)任單元定位不明確,對中海油預(yù)算管理現(xiàn)狀的總體認識,,,,預(yù)算,戰(zhàn)略,考評與績效,互動的全面預(yù)算管理模式,中海油目前的預(yù)算管理模式,,中海油現(xiàn)有預(yù)算管理需要提升的內(nèi)容,偏重財務(wù)預(yù)算，輕視經(jīng)營預(yù)算,缺少可靠的預(yù)算目標分解依據(jù),預(yù)算目

14、標體系單一,預(yù)算指標與會計核算口徑缺乏統(tǒng)一性,預(yù)算報告體系不完善,預(yù)算管理缺乏信息共享機制,缺乏預(yù)算執(zhí)行反饋與控制機制,預(yù)算考核與效績考核相關(guān)度低,,,向 下 分 解 和 傳 遞,向 上 匯 總 和 提 煉,1、發(fā)展規(guī)劃分解為年度預(yù)算目標時，年度預(yù)算目標的構(gòu)成體系未得到充分定義；2、分解的依據(jù)及剛性化指標不夠；3、相應(yīng)的配套機制的設(shè)置方式造成分解過程中人為因素較多；4、預(yù)算分解的制度保障不充分；5、公司年度預(yù)

15、算目標分解需要更超然的組織機構(gòu)為保證。,一、預(yù)算目標與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不高,二、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)度不夠，未能體現(xiàn)中海油價值最大化,,,,下游產(chǎn)業(yè),專業(yè)服務(wù),金融,采油,基地,？,其他,,總公司的產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)作用,價值最大,1、指標體系設(shè)置上未觸及經(jīng)營管理各方面。,偏重生產(chǎn)與投資計劃,過去,現(xiàn)在,以目標利潤為基礎(chǔ)的財務(wù)預(yù)算為主,增加財務(wù)預(yù)算內(nèi)容,三、預(yù)算體系未體現(xiàn)全面的特點,1、偏重于財務(wù)預(yù)算2、不是經(jīng)營、財務(wù)、資本并重的全面預(yù)算,預(yù)算在

16、CNOOC系統(tǒng)內(nèi)達及層面參差不齊 與二級責(zé)任中心的定位、價值貢獻等無關(guān) 與企業(yè)歷史、計劃/預(yù)算控制水平密切相關(guān),2、預(yù)算責(zé)任單元層級未能體現(xiàn)對中海油價值貢獻的要求,四、預(yù)算未以業(yè)務(wù)為驅(qū)動因素,預(yù)算指標單一 未形成具有自身業(yè)務(wù)特點的預(yù)算指標 以財務(wù)指標為主，其他指標欠缺 未形成相關(guān)報告體系 報告的內(nèi)容、時間等未通過報告體系的方式加以固定 分析力度弱 缺少有效的分析方法 缺少合理的分析機制,,,,,,,,控

17、制階段長 缺少適時分析，對比預(yù)算分析評估設(shè)置過長（月/季度反饋），對經(jīng)營的提示、予警不夠，對 經(jīng)營變化反應(yīng)滯后 與績效關(guān)聯(lián)不大 預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果未進行有效的考評 現(xiàn)有考評中，與預(yù)算的對比不夠,五、程式化的預(yù)算管理,程式化預(yù)算管理帶來的問題,,,當(dāng)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)特殊情況時，難以進行有效及時的經(jīng)營調(diào)整,保證目標的實現(xiàn),1、預(yù)算監(jiān)控機制不完善,,,,,,,,過分依賴財務(wù)三張表，與預(yù)算設(shè)置的年度業(yè)務(wù)工作不完全對應(yīng)

18、缺少對無法與會計報表對應(yīng)的預(yù)算核心指標落實情況的監(jiān)控 無預(yù)算執(zhí)行情況報告 財務(wù)報表真實性監(jiān)督要加強,六、預(yù)算保障機制不完善,2、預(yù)算管理缺乏信息共享機制，信息化程度不高,3、預(yù)算與考評激勵的關(guān)聯(lián)度不充分，難以達到互動,目 錄,中海油全面預(yù)算管理的定位對中海油預(yù)算管理現(xiàn)狀的認識中海油全面預(yù)算管理的體系全面預(yù)算管理組織機構(gòu)全面預(yù)算管理目標的確定全面預(yù)算的編制全面預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控全面預(yù)算的考評中海油全面預(yù)算

19、管理實施建議中海油全面預(yù)算管理咨詢項目的工作程序,中海油全面預(yù)算管理體系的基本框架,中海油的全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實現(xiàn)中海油的整體戰(zhàn)略目標，有效地強化總公司管理控制能力。,預(yù)算管理的組織架構(gòu),,,,總公司在全面預(yù)算中的定位,管理定位,核心與統(tǒng)領(lǐng),戰(zhàn)略目標及保障體系的制定二級責(zé)任單元的劃分以及定位戰(zhàn)略目標的分解和二級責(zé)任單元核心指標的確定二級責(zé)任單元預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控與考評參與二級核心責(zé)任單元全面預(yù)算管理資本性支出的決策

20、與授權(quán)資金的集中管理,,,,,,管理委員會,,,財務(wù)管理部,,,戰(zhàn)略規(guī)劃部,,,資金管理部,,,監(jiān)察審計部,,,預(yù)算管理委員會,,在組織機構(gòu)設(shè)置上保證全面預(yù)算管理體系的權(quán)威性?？偣緲I(yè)務(wù)部門需要全面參與，各自責(zé)任清晰,預(yù)算組織機構(gòu)的設(shè)置,,,其它,,,,,總公司管理委員會負責(zé)總公司整體戰(zhàn)略目標的確認及戰(zhàn)略目標考核管理工作?？偣绢A(yù)算的最高管理決策機構(gòu)。,總公司預(yù)算管理委員會 在管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下負責(zé)總公司預(yù)算目標的制定、編制、執(zhí)

21、行與控制及考核管理工作?？偣绢A(yù)算管理日常決策機構(gòu)。管理總公司各業(yè)務(wù)單元預(yù)算執(zhí)行組織。,,,總公司預(yù)算編制與管理部門對總公司預(yù)算管理委員會負責(zé)，執(zhí)行各項決策；總公司預(yù)算編制、控制及工作協(xié)調(diào)；預(yù)算執(zhí)行報告的匯總、分析及監(jiān)督反饋；負責(zé)總公司業(yè)績評價與考核的協(xié)調(diào)、反饋。,,,,,,,,,,各預(yù)算組織機構(gòu)的職責(zé),預(yù)算執(zhí)行情況審計與管理審計負責(zé)對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控；對預(yù)算執(zhí)行中的重大事項或有關(guān)特定問題組織調(diào)查。,財務(wù)管理部

22、,統(tǒng)一編制總公司預(yù)算的編制方針、程序，根據(jù)各責(zé)任中心特點設(shè)置核心指標體系和財務(wù)統(tǒng)一口徑表；分解審議通過的預(yù)算目標，指導(dǎo)各責(zé)任單元編制預(yù)算案；協(xié)調(diào)、平衡各責(zé)任單元的預(yù)算案，匯總、編制總公司的初步預(yù)算，提出調(diào)整意見，一并報預(yù)算管理委員會審議；匯總、編制經(jīng)高級經(jīng)理層審議通過的經(jīng)營性預(yù)算草案和資本性支出預(yù)算草案，報預(yù)算管理委員會審查；監(jiān)督各預(yù)算責(zé)任單元的預(yù)算執(zhí)行情況，提出控制建議，定期形成預(yù)算執(zhí)行報告報預(yù)算管理委員會；期末形成綜合預(yù)算

23、差異分析報告，報預(yù)算管理委員會；審閱預(yù)算責(zé)任單元提出的預(yù)算調(diào)整分析報告報預(yù)算管理委員會審議。,資金管理部,負責(zé)編制年度和未來5年資金滾動預(yù)算 ；監(jiān)督資金預(yù)算的執(zhí)行情況 。,戰(zhàn)略規(guī)劃部,負責(zé)總公司swot分析， 及時調(diào)整戰(zhàn)略指標，確立年度戰(zhàn)略任務(wù)；負責(zé)編制年度資本性支出預(yù)算 ；編制資源配置計劃并指導(dǎo)資源配置；內(nèi)部交易規(guī)劃，產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同形成資本性支出預(yù)算差異分析報告 。,監(jiān)察審計部,各主要部門的職能,¨ &#

24、168; ¨ ¨ ¨ ¨ ¨ ¨,¨¨,責(zé)任中心的確定方法,總公司財務(wù)指標,房地產(chǎn)業(yè)專業(yè)公司財務(wù)指標,其他行業(yè)專業(yè)公司財務(wù)指標,投資中心,？？中心,,,,中海油總公司,,有限公司,,基地公司,,專業(yè)公司,,下游公司,,金融板塊,,石油報社,,總公司職能部門,責(zé)任中心將是預(yù)算編制的主體及考核的對象。責(zé)任中心的適當(dāng)劃分對于總公司預(yù)算的成功實施具有重要作用。中海

25、油需根據(jù)總公司整體組織特點，本著高效、經(jīng)濟、權(quán)責(zé)分明的原則確定預(yù)算責(zé)任中心。,二級責(zé)任單元定位,,戰(zhàn)略目標下的業(yè)務(wù)單元構(gòu)成與核心價值,,,上游,下游,綜合能源,非主業(yè)相關(guān)投資,有限公司,專業(yè)服務(wù)公司,基地公司,煉油項目,惠州石化項目,福建LNG,廣東LNG,電廠,電廠,電廠,富島化肥,財務(wù)公司,壽險公司,信托公司,其他非主業(yè)投資,沿海管線,油氣利用公司,,已在運營中,,在建或擬建,直徑大小表示每年為中國海油可貢獻的收入,

26、,產(chǎn)業(yè)名稱,價值目標,上游領(lǐng)域,產(chǎn)量、效率,下游領(lǐng)域,增長,天然氣和發(fā)電領(lǐng)域,增長,油田服務(wù)領(lǐng)域,增長,,,,,,,明確各業(yè)務(wù)單元的地位及其核心價值，才能夠?qū)Ω鳂I(yè)務(wù)單元選擇正確的管理模式：,二級責(zé)任中心的確定基礎(chǔ),,中國海洋石油總公司,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃部,財務(wù)部,,,審計監(jiān)察部,,,,,,,全面預(yù)算管理責(zé)任中心的結(jié)構(gòu)是與組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的，組織結(jié)構(gòu)的類型決定了預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的布局,,全面預(yù)算管理責(zé)任中心的結(jié)構(gòu)是與組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的，組織結(jié)

27、構(gòu)的類型決定了預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的布局,,海油戰(zhàn)略：真正的綜合性能源公司,二級責(zé)任中心的確定——調(diào)整分析案例,至2007年，中下游業(yè)務(wù)將取得巨大發(fā)展，其銷售額可能超過上游，而且貿(mào)易和其它產(chǎn)業(yè)還會有較大發(fā)展。企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化。,富島化肥資產(chǎn)規(guī)模占總公司資產(chǎn)規(guī)模圖,富島化肥資產(chǎn)規(guī)模占中?；瘜W(xué)（合并）資產(chǎn)規(guī)模圖,各二級責(zé)任中心的劃分與定位,二級預(yù)算責(zé)任中心的劃分與確定（示例）,,根據(jù)單元預(yù)算責(zé)任目標和核心指標體系編制初步預(yù)算以及預(yù)算草案（

28、經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本性支出預(yù)算） ； 認真組織實施年度預(yù)算 ； 制訂內(nèi)部報告制度，定期報告預(yù)算執(zhí)行情況，形成預(yù)算差異反饋報告 ； 對經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本性支出預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析、評價 ； 利用分析結(jié)果調(diào)整經(jīng)營策略，保證年度預(yù)算目標的完成 在預(yù)算調(diào)整機制許可的范圍內(nèi)，提出對預(yù)算調(diào)整的申請。,二級預(yù)算責(zé)任單元的職能,,各層級預(yù)算目標確立,建立能 反映經(jīng)營管理各個側(cè)面的預(yù)算目標體系； 從經(jīng)營成果、經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量

29、三個方面建立目標； 目標體系的構(gòu)成具有差異化特征：總公司的目標體系和各二級責(zé)任 中心以及各二級責(zé)任中心之間具體目標不同 各二級責(zé)任中心的目標體系要根據(jù)其具體情況制定,構(gòu)建多元的全面預(yù)算目標體系,預(yù)算目標體系,經(jīng)營成果類目標,經(jīng)營過程類目標,經(jīng)營質(zhì)量類目標,,制定總公司的年度期望目標,,,,,,五年發(fā)展規(guī)劃,第一年,第二年,第三年,第四年,第五年,,年度發(fā)展目標,,利潤,,收入,,預(yù)算目標,,預(yù)算目標,,銷售增長率,,成本,,總公

30、司年度目標將五年滾動規(guī)劃落實到每一年； 根據(jù)年度發(fā)展目標，由預(yù)算管理委員會按照年度預(yù)算目標的體系，分別確定目標值。,,油氣產(chǎn)量,,二級責(zé)任中心及其下屬單位的期望預(yù)算目標,將總公司預(yù)算目標向各二級責(zé)任中心分解，二級責(zé)任中心向其下屬單位分解，形成下一級支持上一級，以總公司的預(yù)算目標為核心的預(yù)算目標體系； 根據(jù)二級責(zé)任中心性質(zhì)、市場條件等具體情況， 預(yù)算目標的具體設(shè)置具有差異性,××目標,,有限公司,,,,,,,基地

31、公司,下游公司,金融版塊,專業(yè)公司,,,,,,,,,,預(yù)算目標分解舉例（油氣產(chǎn)量）,,油氣產(chǎn)量目標,,有限公司,,,,,合資油田,,,××分公司,,,,××操作區(qū)塊,,預(yù)算目標分解舉例（收入）,收入目標,,,,,,,,,,,有限公司,油服公司,基地公司,,,,,,××收入,,,,,勘探收入,,,,,,,,Cnooc外,,Cnooc內(nèi),,,,,,,內(nèi)部采購量內(nèi)部定價,內(nèi)部交易抵

32、消,,二級預(yù)算責(zé)任單元的預(yù)算目標,量化數(shù)據(jù),經(jīng)營層面,,,,,,名稱,金額,價化數(shù)據(jù),,,,,,名稱,金額,業(yè)務(wù)預(yù)算指標,,,,,,,,按會計核算口徑整合,財務(wù)預(yù)算指標,,,,,,名稱,金額,資本預(yù)算指標,,,,,,名稱,金額,,以經(jīng)營活動為驅(qū)動,,以電子數(shù)據(jù)庫的形式，貫穿于預(yù)算管理的始終,,構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標,,,,,,專業(yè)公司創(chuàng)新指標,,,,,,其它責(zé)任中心財務(wù)指標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,創(chuàng)新指標,研發(fā)投入占銷

33、售收入的比例,,,,,總公司創(chuàng)新指標,,其它責(zé)任中心創(chuàng)新指標,,基地公司創(chuàng)新指標,,有限公司創(chuàng)新指標,,,預(yù)算的編制,,,編制期,,編制方法,,編制主體,預(yù)算編制框架,,編制內(nèi)容,預(yù)算編制內(nèi)容,,總公司,預(yù)算編制內(nèi)容,,,有限公司,預(yù)算編制內(nèi)容,上下游產(chǎn)業(yè)鏈的特點突出，服務(wù)型公司的主要需求主體是油公司。,由于產(chǎn)業(yè)鏈的特點，不同類的企業(yè)在編制期上應(yīng)有相應(yīng)的時間銜接程序及內(nèi)部采購量的預(yù)算指標體系。,編制期,預(yù)算編制可以是一周、一月、一季、一

34、年或若干年?？紤]中海油的實際情況，可以將預(yù)算期確定為一年，但由于中海油上下游產(chǎn)業(yè)鏈的特點突出，在預(yù)算編制期上應(yīng)有時間先后的銜接程序。,先,后,,編制方法,海油總公司全面預(yù)算管理應(yīng)體現(xiàn)積極預(yù)算的特點，海油向下游的滲透，全面預(yù)算管理的參與，積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮，對于不同的預(yù)算采用不同的方法，適當(dāng)加入零基預(yù)算。尤其是在業(yè)務(wù)品種的初步發(fā)展階段（如富島化肥）。,,,,大多采用,,,,編制主體,,,,,,,,,,,,,,,,,預(yù)算責(zé)任中心,,,預(yù)算

35、編制主體,,,,總公司對預(yù)算的整合,二級公司預(yù)計會計報表,1、不是財務(wù)報表簡單匯總；2、體現(xiàn)為分解的預(yù)算目標的合并、調(diào)整；3、著重于產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，實現(xiàn)中海油價值最大化,,二級公司預(yù)計會計報表,,,總公司預(yù)計會計報表,中海油的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控系統(tǒng)·應(yīng)當(dāng)包括預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算反饋控制、預(yù)算調(diào)整三大部分。,預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控系統(tǒng),預(yù)算執(zhí)行控制,預(yù)算調(diào)整控制,預(yù)算反饋控制,預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限,資金控制,預(yù)算調(diào)整條件,預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限,預(yù)算執(zhí)

36、行報告,因素分析,,資本性支出控制,執(zhí)行結(jié)果比較,管理行動,預(yù)算執(zhí)行控制——一般業(yè)務(wù)預(yù)算及財務(wù)預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算執(zhí)行可以按業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同設(shè)置不同的審批權(quán)限,執(zhí)行,業(yè)務(wù)預(yù)算,財務(wù)預(yù)算,,,授權(quán)體系,預(yù)算執(zhí)行控制——資本性支出預(yù)算控制,執(zhí)行授權(quán)體系,決策授權(quán)體系,總公司,二級單元,三級單元,預(yù)算執(zhí)行控制——資金控制,方式一,方式二,授權(quán)體系,總公司,二級單元,三級單元,資金,授權(quán)體系,總公司,二級單元,三級單元,財務(wù)公司/平臺,資金,預(yù)算反饋分

37、析,預(yù)算目標,實際執(zhí)行,,對比,,預(yù)算目標,實際執(zhí)行,,對比,,預(yù)算目標,實際執(zhí)行,,對比,,公司,部門,車間,差異1,差異2,差異3,,向下尋找深層次原因,因素分析法,,以報告形式向上反饋,采取行動保證預(yù)算的順利完成,分析,分析,分析,預(yù)算報告體系,,在預(yù)算執(zhí)行過程中各級預(yù)算單位應(yīng)定期召開預(yù)算例會，對照預(yù)算指標及時總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況、計算差異、分析原因、提出改進措施。,,,形成,預(yù)算反饋報告，報告內(nèi)容應(yīng)該體現(xiàn)系統(tǒng)性和相關(guān)性的要求。,,分

38、類,,,基本報告,特別報告,個性化預(yù)算管理報告體系,預(yù)算報告體系,每個責(zé)任中心以預(yù)算指標體系為基礎(chǔ)編制管理指標體系并形成預(yù)算管理報告。每個責(zé)任中心報告向上級預(yù)算責(zé)任單元提交。 通過各責(zé)任中心定期將實際經(jīng)營結(jié)果與年度預(yù)算的比較，并向總公司提供統(tǒng)一的預(yù)算分析報告，從而使總公司及時判斷各責(zé)任中心的經(jīng)營狀態(tài)。,有限公司,專業(yè)服務(wù)公司,基地公司,下游公司,其他公司,預(yù)算執(zhí)行管理部門,預(yù)算管理委員會,,,預(yù)算反饋分析報告匯總,分析匯

39、報,反饋意見,反饋意見,反饋意見,反饋意見,,,,,,預(yù)算報告體系——總公司,預(yù)算調(diào)整,對于任何一個預(yù)算責(zé)任單元預(yù)算目標調(diào)整都可分為兩部分：預(yù)算單元目標調(diào)整、預(yù)算單元內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算單元目標調(diào)整：影響責(zé)任單元的預(yù)算目標，對于這類調(diào)整要嚴格限制。 預(yù)算單元內(nèi)調(diào)整：責(zé)任單元內(nèi)部資源調(diào)整，不影響責(zé)任單元的預(yù)算目標。,預(yù)算目標調(diào)整控制（總公司）——預(yù)算調(diào)整條件,,國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化,公司組織、戰(zhàn)略的

40、調(diào)整,預(yù)算管理委員會認為應(yīng)該調(diào)整的事項,其他調(diào)整事項,中海油出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門或子公司之間進行整合，導(dǎo)致預(yù)算主體發(fā)生變動,,總公司成員單位的業(yè)務(wù)狀況發(fā)生重大變化,出現(xiàn)突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害和意外事故等,董事會追加任務(wù),國家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化，中海油相應(yīng)增加或縮減業(yè)務(wù)范圍,各預(yù)算責(zé)任單元提出的，并經(jīng)預(yù)算管理委員會同意的應(yīng)進行調(diào)整的事項,,預(yù)算調(diào)整,預(yù)算目標調(diào)整（總公司）,原則上一年一次，預(yù)算調(diào)整時間原則上為每

41、年的第三季度 外部環(huán)境發(fā)生重大變化 公司戰(zhàn)略決

42、策發(fā)生重大調(diào)整 對于非常特殊情況下發(fā)生的重大的調(diào)整事項，如：不可預(yù)見的緊急事項、不可抗力、工程突發(fā)性進度變更、未預(yù)見的新項目承接等，若執(zhí)行半年預(yù)算調(diào)整程序，可能對

43、企業(yè)的經(jīng)營帶來重大損失或不利之處。因此針對這種情況，制定追加預(yù)算調(diào)整程序,為以上特殊情況提供應(yīng)急渠道。,提交申請,,審議后提交,最終決定是否批準預(yù)算調(diào)整申請,各責(zé)任單元,預(yù)算管理委員會,管理委員會,財務(wù)管理部,調(diào)整頻度與時間,調(diào)整條件,調(diào)整審批權(quán)限,追加預(yù)算調(diào)整的條件,審議后提交,績效考核體系以全面預(yù)算為基礎(chǔ)； 績效考核對全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考評和控制 以預(yù)算管理委員會為基礎(chǔ)建立薪酬考核委員會，同時以各級預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)建

44、立績效考核機構(gòu)，在組織上保證相關(guān)制度、方法的對接,實現(xiàn)預(yù)算管理和績效考核體系的對接，形成預(yù)算管理與績效考核的動態(tài)循環(huán),績效考核,,,,績效考核,全面預(yù)算,績效管理模型和預(yù)算管理的結(jié)合,公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 營運 服務(wù),設(shè)定績效目標,短期目標 長期目標,確認績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,克服績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,評估與監(jiān)控,平衡記分卡 意外報告 行動計劃,指導(dǎo)與激勵,員工評估激勵制度,將企業(yè)

45、經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準,啟動實現(xiàn)績效標準的行動,根據(jù)績效標準監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運用績效管理影響員工行為,確定經(jīng)營方向,,,,績效考核體系,考核主體,考核對象,考核指標,考核程序,考核結(jié)果,,,基于預(yù)算的績效考核體系有五個部分,績效考核主體,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,總公司,二級責(zé)任中心,下屬單位,總公司為二級責(zé)任中心的考核主體，二級責(zé)任中心是其下屬單位的考核主題，依此類推,運用多元化的預(yù)算考評策略,預(yù)算考評多元化,

46、,,,區(qū)分對人個和集體 的考評,區(qū)分 不同層級 的考評,區(qū)分不同工作性質(zhì) 的考評,崇尚集體榮譽——集體考評效果明顯 崇尚個人成就——分開考評得到更多人的擁護,不同層次的權(quán)責(zé)不同 預(yù)算考評的方式有差別,不同作業(yè)的價值含量、勞動強度的差異，決定了對不同作業(yè)應(yīng)設(shè)置不同的考評標準,引入平衡計分卡建立績效考核指標體系,財務(wù) 目標 評價指標為了使財務(wù)

47、 資本報酬率活動成功， 收入增加率我們應(yīng)該如 現(xiàn)金流何向股東展示,,,,學(xué)習(xí)和成長 目標 評價指標我們將如何保 員工滿意度持我們的改革 員工穩(wěn)定性和成長的能力 員工缺勤率 員工盈利性,,,,客戶

48、 目標 評價指標為了實現(xiàn)我 市場份額們的遠景， 客戶滿意度我們應(yīng)該如 老客戶維持何展示給顧 新客戶開發(fā)客 顧客排序,,,,內(nèi)部經(jīng)營過程 目標 評價指標為了我們的股 新產(chǎn)品開發(fā)東和客戶滿意， 交貨期我們應(yīng)該怎樣 投標成功內(nèi)部經(jīng)營

49、 次品率 時間,,,,,,,,,平衡記分卡,,平衡計分卡（富島股份）,指標大類,權(quán)重,計算方法,目標值,數(shù)據(jù)來源部門,1,銷售量,10%,財務(wù)部,2,產(chǎn)銷比,5%,銷售公司,3,5%,銷售公司,4,5%,第三方調(diào)查公司,1,收入,,,10%,財務(wù)部,2,利潤,10%,財務(wù)部,3,賬款回收率,5%,財務(wù)部,4,資產(chǎn)負債率,5%,財務(wù)部,1,安全環(huán)保,10%,生產(chǎn)部,

50、2,優(yōu)質(zhì)品率,5%,公司辦,3,長周期運行,5%,生產(chǎn)部、公司辦,1,設(shè)備更新改造率,10%,企劃部,2,新型產(chǎn)品開發(fā)計劃實現(xiàn)率,10%,企劃部,3,管理改進頻率,5%,企劃部,創(chuàng)新,指標名稱,財務(wù),業(yè)務(wù),市場,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,平衡計分卡樣本,平衡計分卡標明了管理目標及指標權(quán)重、計算方法及考核實施主體等內(nèi)容。,績效考核指標體系,,,,定性指標,定量指標,參

51、考指標,,,,,,考評指標體系,100%,調(diào)整,根據(jù)參考指標對績效考評結(jié)果進行修正,預(yù)算指標體系,,平衡計分卡的績效考核指標體系包括三個部分：定性、定量和參考指標,預(yù)算考評指標的構(gòu)建,下游公司考評指標,定量指標,凈資產(chǎn)收益率,凈資產(chǎn)收現(xiàn)率,銷售增長率,產(chǎn)品單位成本,噸尿素加工成本,噸油加工成本,定性指標,安全環(huán)保狀況,人才培養(yǎng),基礎(chǔ)管理水平,長期發(fā)展能力,參考指標,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率,預(yù)算執(zhí)行情況,預(yù)算準確率,紀檢監(jiān)察情況,

52、EBITDA利息倍數(shù),發(fā)電煤耗率,市場占有率,績效考核指標的的標準值的確定,市場,業(yè)務(wù),創(chuàng)新,市場,財務(wù),,預(yù)算目標體系,績效考核的大部分指標標準值依據(jù)圍繞預(yù)算目標而制定； 對于定性的績效指標，由總公司根據(jù)完成目標的要求，行業(yè)規(guī)定等確定,建立與績效考核掛鉤的薪酬激勵體系，形成預(yù)算－績效考核－激勵相互緊密連接的管理系統(tǒng),,績效考核,,薪酬制度,,,預(yù)算核心指標值,,人力資源總成本,,,考評結(jié)果,,薪酬分配,,,前提：開放式人力資源總成本

53、,目 錄,中海油全面預(yù)算管理的定位對中海油預(yù)算管理現(xiàn)狀的認識中海油全面預(yù)算管理的體系全面預(yù)算管理組織機構(gòu)全面預(yù)算管理目標的確定全面預(yù)算的編制全面預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控全面預(yù)算的考評中海油全面預(yù)算管理實施建議中海油全面預(yù)算管理咨詢項目的工作程序,推進與戰(zhàn)略、績效互動的全面預(yù)算管理體系，在這個框架下，各二級責(zé)任單元均需要首先對自身預(yù)算體系的建設(shè)進行細化和改進。 針對訪談對象，我們分析其下一步改進工作為：,實施

54、健全、有效的全面預(yù)算管理必須具備一定的基礎(chǔ)和前提條件，同時應(yīng)該循序漸進，逐步進行。油服公司應(yīng)完成以下工作，再逐步推行全面預(yù)算。,三維組織責(zé)任的界定,,定價模型的確定,,成本管理精細化,,將三維矩陣結(jié)構(gòu)中的三個維度的職責(zé)界定；,IPM事業(yè)部和其它事業(yè)部之間的價格確定，油服和有限公司等公司之間內(nèi)部交易的定價；,成本管理更為精細化，更好地實現(xiàn)成本的控制；,績效考核制度以及薪酬制度等配套制度的改革。,配套制度改革,渤海公司應(yīng)完成以下工作，再逐

55、步推行全面預(yù)算。,完成內(nèi)部整合,,完成業(yè)務(wù)流程再造,,建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫,,將現(xiàn)有的各下屬單位進行重組，根據(jù)業(yè)務(wù)類型進行分拆、合并，優(yōu)化資源配置；,對各業(yè)務(wù)單位進行業(yè)務(wù)流程梳理，并優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程；,對預(yù)算管理所涉及的數(shù)據(jù)、信息資料進行收集，建立數(shù)據(jù)庫；,建立完備的基礎(chǔ)管理體系；加強基礎(chǔ)工作，打下扎實的基礎(chǔ),完善基礎(chǔ)管理工作,初步試點對象建議：富島公司,選擇原因：精細化預(yù)算基礎(chǔ)較好 預(yù)算管理與控制的理念為大部分職工所認

56、同 與中海油其他產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度相對較小,富島公司應(yīng)按照如下順序逐步推行全面預(yù)算。,組織結(jié)構(gòu)與流程再造,,用工與薪酬制度改革,,信息化體系,,明確預(yù)算單元定位與功能 設(shè)置預(yù)算部門與崗位 明確預(yù)算部門崗位職責(zé)，優(yōu)化預(yù)算管理流程,轉(zhuǎn)變員工預(yù)算觀念，預(yù)算崗位選拔優(yōu)秀員工 薪酬、績效考核與預(yù)算掛鉤,按照預(yù)算體系需要提供預(yù)算模塊系統(tǒng),設(shè)置預(yù)算編制、執(zhí)行反饋、考核一整套體系制度，包括預(yù)算編制流程、預(yù)算指標體系、預(yù)算執(zhí)行反饋體系、

57、決策信息支持體系、預(yù)算報告體系、預(yù)算考核體系,預(yù)算流程體系設(shè)計,,全面預(yù)算管理體系建立,富島公司全面預(yù)算管理實施計劃,,,,,,,,,,,,,,1－組織結(jié)構(gòu)與流程再造,2－用工與薪酬制度改革,3－預(yù)算組織結(jié)構(gòu),4－預(yù)算指標體系設(shè)計,5－預(yù)算編制體系設(shè)計,6－預(yù)算執(zhí)行體系設(shè)計,7－預(yù)算考核體系設(shè)計,時間進度t,t0,t1,t2,t3,t5,t4,t6,前期,實施,,完成,控制,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1、預(yù)算責(zé)任中心的

58、定位2、預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的確立,主要成果,3、預(yù)算指標體系,4、預(yù)算編制方案5、授權(quán)體系,6、預(yù)算報告體系,7、考核方案8、薪酬方案,目 錄,中海油全面預(yù)算管理的定位對中海油預(yù)算管理現(xiàn)狀的認識中海油全面預(yù)算管理的體系全面預(yù)算管理組織機構(gòu)全面預(yù)算管理目標的確定全面預(yù)算的編制全面預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控全面預(yù)算的考評中海油全面預(yù)算管理實施建議中海油全面預(yù)算管理咨詢項目的工作程序,,項目領(lǐng)導(dǎo)委員會中海油總公司及有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)

59、主要二級公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)中華咨詢公司總經(jīng)理,,,中海油項目經(jīng)理 中華咨詢主管副總,項目總協(xié)調(diào) 與中海油管理層溝通 指導(dǎo)及負責(zé)項目小組的日常工作 組織會議 保證項目工作的有序完成,確定工作方向與目標保障項目資源監(jiān)控項目進程與質(zhì)量關(guān)鍵決策驗收和批準工作成果提供必要支持,配合調(diào)研，提供海油情況提供有關(guān)資料及文檔協(xié)同中華咨詢討論確定方案,調(diào)研分析、 方案準備、 方案描述與 討論、文檔 準備,把握項目總體方案協(xié)

60、調(diào)資源負責(zé)項目進程與質(zhì)量負責(zé)項目交付成果,,項目經(jīng)理,項目總監(jiān)中海油主管副總中華咨詢公司總經(jīng)理,,,項目組織,,,中華咨詢?nèi)藛T,中海油項目小組人員,,,項目小組,,,,,就已形成總 公司預(yù)算管 理方法、程 序與總公司 各層和主要 業(yè)務(wù)單元進 行討論；根據(jù)業(yè)務(wù)單 元特點進一 步完善總公 司預(yù)算管理 方案。,中國海油全面預(yù)算管理咨詢的實施程序,,需求分析,,項目準備,,項

61、目啟動,,現(xiàn)場調(diào)查,,提出框架,,設(shè)計方案,,討論完善,,實施支持,,,擬定詳細調(diào) 查計劃，設(shè) 計訪談問卷與客戶方各 職能部門相 關(guān)人員深入 交流 獲取與預(yù)算 相關(guān)的資料 ；匯總調(diào)查 記錄,,通過初步的 調(diào)查、訪談 以及資料分 析，結(jié)合總 公司現(xiàn)有預(yù) 算管理基本 框架， 進 一步細化完 善已形成預(yù) 算編制方法， 提出中海油 全面預(yù)算管 理的建議方

62、案。,,系統(tǒng)性分析 總公司主要 業(yè)務(wù)單元業(yè) 務(wù)構(gòu)成和業(yè) 務(wù)特征，系 統(tǒng)性設(shè)計預(yù) 算管理體系 方案。,,以2004年總 公司年度預(yù) 算半年調(diào)整 為時機，協(xié) 助中海油全 面實施預(yù)算 管理方案。,中華咨詢確 定咨詢顧問 人選，明確 咨詢工作的 組織領(lǐng)導(dǎo)系 統(tǒng)和雙方職 責(zé)雙方建立聯(lián) 合項目工作 小組，擬定 和實施計