海外并購對中國商業(yè)銀行國際化的貢獻研究.pdf

1、在經濟全球化、金融自由化以及技術進步的金融發(fā)展條件下，商業(yè)銀行的海外并購頻率越來越高。以中國工商銀行、中國銀行以及中國建設銀行為代表的我國商業(yè)銀行，很早就開始海外并購，并將其作為國際擴張的重要手段，以及國際化戰(zhàn)略的重要組成部分，希望通過這種方式不斷提升國際化程度，成為國際化的大型商業(yè)銀行。本文認為，商業(yè)銀行國際化是未來發(fā)展的必然趨勢，海外并購作為商業(yè)銀行實現國際化目標、不斷擴張全球業(yè)務范圍和提升核心競爭力的重要方式之一，在迅速擴大經營規(guī)

2、模、占領國際市場、實現區(qū)域優(yōu)勢互補和國際化經營等方面具有突出的優(yōu)勢。因此，本文將選取中國工商銀行、中國銀行以及中國建設銀行作為案例研究對象，探討商業(yè)銀行海外并購對其國際化的貢獻，該研究將具有重要的理論和實踐意義，研究成果將具有前瞻性的引導價值。
　　首先，本文將根據商業(yè)銀行國際化內容及動因理論，以及商業(yè)銀行海外并購動因及績效理論，結合三家銀行關于國際化及海外并購年報中的相關內容，分別分析三家銀行海外并購的國際化動因。
　　其

3、次，為了對海外并購對三家銀行國際化的貢獻作出初步評價，本文分別對三家銀行自上市以來的歷年數據進行歷史對比分析，從市凈率、財務指標、國際區(qū)域結構以及海外機構員工數量四方面分析了三家銀行各起海外并購交易前后數據指標的變化，并運用商業(yè)銀行國際化指數IBT衡量三家銀行實施海外并購前后的國際化程度。IBT指數又由四部分構成，包括海外機構資產/集團總資產、海外機構稅前利潤/集團稅前利潤、海外機構數量/集團機構總數、以及海外機構員工數量/集團員工總數

4、。通過各項指標及IBT分析，得出海外并購對三家銀行國際化貢獻的初步評價。分析表明，在市凈率方面，海外并購使得資本市場對三家銀行未來的發(fā)展更加看好，因此在實施海外并購的過程中，三家銀行的市凈率均有較好表現。在財務指標方面，不論是盈利能力、成長能力，還是風險水平和風險抵御能力，海外并購對這些指標的提升均有所貢獻。從盈利能力來看，相比上市時，工行的資產總額提升了162.08％，凈利潤提升了467.10％;中行的資產總額提升了186.40％，凈

5、利潤提升了322.99％;建行的資產總額提升了207.32％，凈利潤提升了392.77％。其中還重點考察了三家銀行被并購公司對集團整體資產總額及稅前利潤的貢獻度，結果發(fā)現，被并購公司對于三家銀行盈利能力的提升以及資產規(guī)模的擴大均具有較大貢獻，尤其是三家銀行在香港建立的經營實體工銀亞洲、中銀香港以及建行亞洲的貢獻最大。同時通過海外并購，三家銀行均有了更好的成長性、更低的風險水平以及更高的風險抵御能力。在國際區(qū)域結構方面，截至2014年末，

6、工行擁有338家海外機構，覆蓋41個國家及地區(qū)，相比2006年剛上市時的98家海外機構以及11個國家及地區(qū)，有了明顯增加;中行擁有628家海外機構，也覆蓋了41個國家及地區(qū);建行擁有114家海外機構，覆蓋20個國家及地區(qū)，相比剛上市時也有了一定程度的增加。由此可見，海外并購使得三家銀行的國際擴張日益加快。在海外機構員工數量方面，工行和建行的海外機構員工數量隨著海外并購的進行逐年穩(wěn)步增加;中行的海外機構員工數量則有所波動。最終通過計算IB

7、T指數可以發(fā)現，通過海外并購，相比上市時工行國際化程度提升2.18％，建行提升1.36％。中行則始終在15％左右的高水平波動。
　　接著，本文對海外并購對三家銀行國際化貢獻作出綜合評價，總結出三家銀行海外并購的異同點，及成功經驗和失敗教訓，這對我國商業(yè)銀行未來更順利進行海外并購，實行全球化戰(zhàn)略，提升競爭力有所幫助。這也彌補了已有研究成果僅從并購績效方面考察海外并購對商業(yè)銀行影響，將海外并購上升到商業(yè)銀行國際化層面，不局限于對并購行

8、為或交易的簡單研究。本文采用橫向對比分析法，從市凈率、財務指標、國際區(qū)域結構、海外機構員工數量以及IBT指數五方面進行對比分析。從市凈率來看，工行和建行市凈率水平高于中行;從財務指標來看，工行整體提升高于建行和中行;從國際區(qū)域結構來看，工行擴張效果最明顯，2014年已和中行覆蓋的國家及地區(qū)數相同;從海外機構員工數量來看，工行和建行員工數明顯增加，中行則始終維持在較高水平;從國際化程度來看，工行國際化程度提升最快，建行有所提升，中行則始終

9、在高水平波動。由此可見，海外并購對三家銀行國際化的貢獻值得肯定，但是貢獻卻存在差異。而這樣的差異受到海外并購交易的頻率及金額、國際化基礎與實力、被并購對象的類型、海外并購區(qū)域等諸多因素的影響。但存在差異的同時也有諸多相同點，如:海外并購開始時間均較早，被并購對象多為銀行業(yè)，均以港澳地區(qū)作為海外并購起點等。
　　對三家銀行海外并購成功的經驗與失敗的教訓進行總結可以發(fā)現，在成功經驗方面，通過對控股權的收購，可以間接覆蓋諸多國家地區(qū)，使

10、得國際區(qū)域結構得到最快程度的擴大，同時也能獲得集團整體資產總額及稅前利潤的大幅上升，如:工行對南非標準銀行20％控股股權的收購;通過對港澳地區(qū)公司的收購整合，能建立集團最大的海外經營實體，如:工行收購后整合成的工銀亞洲、中行整合成的中銀香港，以及建行整合成的建行亞洲;通過跨界并購能夠提升集團整體的多元化程度及盈利能力，如:中行對新加坡飛機租賃公司的收購;通過同行業(yè)的收購，能最大程度的獲得協同效應，如:建行對美國國際信貸（香港）有限公司的

11、收購，使得建行獲得了一個完整優(yōu)質的信用卡業(yè)務平臺。在失敗教訓方面，工行和中行均有收購失敗的案例，歸納原因主要有兩個:一是受到東道國法律法規(guī)的約束與限制，使得收購被迫中止，如:工行對臺灣永豐銀行20％股權的收購，中行對法國希洛爾銀行的收購;二是收購目標不明確，導致收購后的業(yè)務重疊，降低了運營效率，影響了集團的整體發(fā)展，如:中行對南洋商業(yè)銀行的掛牌轉讓。
　　也就是說，在商業(yè)銀行進行海外并購的過程中，需要以自身整體發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，進一