員工畢業(yè)論文--淺談對知識型員工的有效激勵制度的構建

1、<p>　　淺談對知識型員工的有效激勵制度的構建</p><p>　　摘要：在知識經濟時代，知識及知識管理是核心競爭力構成的關鍵因素，是核心競爭力形成的基礎。將知識管理融入核心競爭力的建設中去才會使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。而知識型人才所賬務的專業(yè)知識是企業(yè)核心能力形成的基礎，是知識管理的重點內容之一。本文將在前人經驗的基礎上，首先闡述創(chuàng)業(yè)的定義及其理論發(fā)展的歷程，并對知識管理國內外現(xiàn)狀進行綜述，

2、找出我國中小企業(yè)知識管理過程中出現(xiàn)的問題，然后提出知識型人才的相關介紹，并分析知識型人才的特點，并依據(jù)知識型人才特點提出相應的解決我國中小企業(yè)問題的方案，以求走出知識管理困境。</p><p>　　關鍵詞：知識管理，知識性員工，企業(yè)文化，激勵</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　引言</b>

3、;</p><p><b>　　1知識管理相關介紹</b></p><p><b>　　1.1 企業(yè)知識</b></p><p>　　1.1.1 顯性知識概念與特點</p><p>　　1.1.2 隱性知識概念與特點</p><p>　　1.2 知識管理的概述<

4、/p><p>　　1.2.1 知識管理的定義及發(fā)展過程</p><p>　　1.2.2 知識管理對企業(yè)發(fā)展的意義</p><p>　　2知識管理研究背景分析</p><p>　　2.1 國內外知識管理背景</p><p>　　2.2 知識管理中普遍存在的問題</p><p><b>

5、;　　3知識型員工</b></p><p>　　3.1 知識型員工定義</p><p>　　3.2 知識型員工特點、與普通員工的區(qū)別</p><p>　　4知識型人才激勵的若干機制措施</p><p>　　4.1知識型員工激勵的原則</p><p>　　4.2 知識型員工有效激勵的前提</p&g

6、t;<p>　　4.2.1 企業(yè)管理者更新思想觀念</p><p>　　4.2.2 塑造良好的企業(yè)文化</p><p>　　4.3 知識型員工激勵激勵的幾點建議</p><p>　　4.3.1 就知識型員工個人特質的激勵方法</p><p>　　4.3.2 就知識型員工心理需求的激勵方法</p><

7、p>　　4.3.3 根據(jù)知識型員工行為特點的激勵方法</p><p>　　4.3.4 就知識型員工工作方式的激勵方法</p><p><b>　　5結束語</b></p><p><b>　　參考文獻</b></p><p><b>　　引言</b></p>

8、;<p>　　在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中激勵的重要性顯而易見。作為管理者只有真正理解、把握員工的需要，才能正確上激勵員工，激發(fā)出員工努力工作的熱情。企業(yè)不得不承認知識型員工的激勵問題是重要的管理問題，這與企業(yè)是否具有競爭力能否長盛不衰的有著直接聯(lián)系。企業(yè)對知識型員工的激勵，希望基于高深的科學理論和藝術性兼并。 </p><p>　　隨著知識經濟時代的到來，運用知識創(chuàng)造價值和財富的知識型員工正闊步走來，

9、并逐漸走到社會舞臺的中心，成為社會的主角。知識型員工的工作得到空前的高度重視，他們的創(chuàng)造力被極大地激發(fā)出來。同時，對知識型員工的管理和激勵問題已成為當下企業(yè)管理，特別是人力資源管理的新課題，引起當今理論界和企業(yè)管理層廣泛關注，他們已經提出、推行了很多有針對性且具有可行性的建議和措施，取得了一定的成效。但仍存在一些有爭議、尚待研究解決的課題，，比如福利體系的設計，薪酬支付方式的技巧，薪酬激勵的藝術，縮短常規(guī)獎勵的時間間隔等。這些都有待于學

10、者和管理者們堅持不懈地探討研究，本文試圖通過從對知識型員工的特點及管理特點分析入手，結合相關的激勵理論，分析對知識型員工的激勵模式和激勵策略，以便能最大限度地激勵知識型員工。</p><p>　　1．知識管理相關介紹</p><p><b>　　1.1企業(yè)知識</b></p><p>　　企業(yè)擁有的知識一般包括顯性知識和隱性知識。</p&

11、gt;<p>　　能夠用語言和數(shù)字表達的知識即為顯性知識，只是人類知識的一小部分，而人類知識更多的是那些無形存在、難以表達、難以描述描述的隱性知識。</p><p>　　1.1.1顯性知識概念與特點</p><p>　　顯性知識（explicit knowledge）是指那些能夠已正式的語言明確表達的，表達方式可以使書面陳述、數(shù)字表達、列舉、手冊、報告等。這種知識能夠正式的在

12、人們之間進行傳遞與交流，是一種顯而易見、容易學習和獲取的知識。</p><p>　　1.1.2隱性知識概念與特點</p><p>　　隱性知識（tacit knowledge）是建立在個人經驗基礎之上并涉及各種無形因素如個人信念、觀點和價值觀等的知識。一般而言，隱性知識主要分為兩個方面，一是技術方面的隱性知識，包括那些非正式的、難以表達的技能、技巧和訣竅；另一類是認識方面的隱性知識，它包括

13、心智模式、信念、價值觀，這些認識方面的知識反映了我們對現(xiàn)實的看法和對未來的愿景。盡管不能方便的表達出來，但對我們認識世界的價值觀是有很大影響的。</p><p>　　隱性知識特點主要是知識高度個性化，涉及每個人的經歷、價值觀和信念，而這些東西由于主體的不同是難以公式化和明晰化的。因此，隱性知識在一定程度上具有獨占性和排他性，難以與他人交流和共享，這也就造成了企業(yè)經營過程中潛在的風險，比如知識的斷層、流失等。由于隱

14、性知識固有的特點，很多企業(yè)對隱性知識的管理不夠重視，但隱性知識的管理恰恰是對知識進行管理的重點，如何將隱性知識轉化為顯性知識，使隱性知識透明化是企業(yè)進行管理的重要內容。</p><p>　　1.2知識管理的概述</p><p>　　隨著工業(yè)經濟向知識經濟的轉變，知識在企業(yè)運行和發(fā)展過程中的作用及地位日益突出，知識與技術創(chuàng)新正在改變著當代企業(yè)生產方式和經營理念，知識資源已成為企業(yè)發(fā)展的第一要

15、素，應運而生的企業(yè)知識管理成了現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。知識管理成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個環(huán)節(jié)，成為推動企業(yè)發(fā)展的驅動器。</p><p>　　1.2.1知識管理的定義及發(fā)展過程</p><p>　　1、知識管理概念的提出</p><p>　　知識管理目前尚無一個標準的、清晰的定義?？偨Y前人所言，關于知識管理的定義中較有代表性的有：</p><p&

16、gt;　　Dell創(chuàng)始人的定義：知識管理是應用集體智慧高應變和創(chuàng)新能力，是將企業(yè)顯性和隱性知識共享的一種手段。</p><p>　　美國生產力質量研究中心的定義：企業(yè)知識管理是指為提高企業(yè)競爭力對知識的識別、獲取和充分發(fā)揮其作用的過程。</p><p>　　美國德爾福集團公司執(zhí)行副總裁、企業(yè)知識管理咨詢專家弗拉保羅說：知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創(chuàng)新能力。</p>&

17、lt;p>　　知識管理專家Yogesh Malbotra博士認為，知識管理是企業(yè)面對日益增長的非連續(xù)性的環(huán)境變化時，針對組織的適應性、組織的生存和競爭能力等重要方面的一種迎合性措施。本質上，它包含了組織的發(fā)展進程，并尋求將信息技術所提供的對數(shù)據(jù)和信息的處理能力以及人的發(fā)明創(chuàng)造能力這兩方面進行有機的結合。</p><p>　　上述這些知識管理的定義盡管表述不同，但是，這些定義中有一個共同點，那就是強調以知識為

18、核心和充分發(fā)揮知識的作用?？傊R管理是指對企業(yè)現(xiàn)有的知識存量進行系統(tǒng)的管理，提高企業(yè)知識的利用效率，對知識的保護和控制水平。它是一種組織行為，即組織為了獲取持久競爭力，對各種相關的知識資源進行開發(fā)、傳遞和利用的過程。從這不難看出，知識管理的對象至少應包括企業(yè)價值觀、目標、策略、知識管理方法、組織與人員、核心工作程序，以及信息數(shù)據(jù)庫等層面，即與企業(yè)核心競爭力相關的知識都在知識管理范圍之列。而在實踐中知識管理更傾向于知識共享、信息系統(tǒng)、

19、組織學習、智力資本管理、績效管理和加強。</p><p>　　知識管理的任務大體分為三類：第一類是知識管理主要任務是收集、篩選、存檔、利用組織外部的信息與服務；第二類是最大程度實現(xiàn)組織內部資料的共享；第三類是最大程度實現(xiàn)組織內部員工個人知識和經驗的共享。</p><p>　　2、知識管理發(fā)展過程</p><p>　　知識管理由提出經歷發(fā)展歷程如表1-1所示：<

20、/p><p><b>　　表 1-1</b></p><p>　　1.2.2 知識管理對企業(yè)發(fā)展的意義</p><p>　　1、知識管理與企業(yè)競爭力</p><p>　　知識管理與企業(yè)核心競爭力之間的關系，如表1-2所示：</p><p><b>　　表1-2</b></p

21、><p>　　2、知識管理與企業(yè)文化</p><p>　　知識管理強調的是對組織中的知識進行有效的管理，以便實現(xiàn)知識的共享，降低企業(yè)經營風險，提高企業(yè)運作效率。而企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產經營過程中形成的價值觀、經營思想、群體意識和行為規(guī)范的總和。良好的企業(yè)文化對促進知識學習、知識交流和分享及知識創(chuàng)造起到關鍵作用，有助于知識管理的順利進行；同時，知識管理的進行要求建立與之相適應的企業(yè)文化環(huán)境。

22、企業(yè)文化影響著企業(yè)中管理人員對知識的認知，從而決定知識的獲得、提取方式。因此，企業(yè)應努力培育促進知識管理的企業(yè)文化，適時進行企業(yè)文化創(chuàng)新。總之，知識管理與企業(yè)文化相互影響、同步發(fā)展。</p><p>　　3、知識管理與組織創(chuàng)新能力</p><p>　　新思想的產生往往并不是一個神秘的過程，高效的創(chuàng)新者將舊思想作為創(chuàng)造新思想的原料。開展和加強知識管理，方便企業(yè)的后繼人員輕松獲取前人積累的知識

23、，以此為基礎不斷創(chuàng)新，有利于實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新，也有利于提高企業(yè)競爭實力。在當今知識經濟時代，企業(yè)的生命力和靈魂在于創(chuàng)新；創(chuàng)新是企業(yè)保持長久競爭優(yōu)勢的主要源泉。企業(yè)的創(chuàng)新能力就是在已有知識的基礎上，不斷增加知識總量，實現(xiàn)企業(yè)目標的創(chuàng)造性活動。通過知識管理可以加強企業(yè)內知識的流動，有利于挖掘企業(yè)知識特別是隱性知識，為創(chuàng)新奠定堅實的基礎，最大限度地把企業(yè)員工聚集到獻計獻策和通力合作的活動中來，共同開發(fā)新的產品和服務，從而培養(yǎng)和增強企

24、業(yè)的創(chuàng)新能力。</p><p>　　2.知識管理研究背景分析</p><p>　　2.1國內外知識管理背景</p><p>　　當今社會，企業(yè)作為一個經濟實體，同時也是一個知識實體，在經濟全球化已經勢不可擋的今天，各國之間的緊密合作已經不可避免，同時企業(yè)的國際化競爭也愈演愈烈，為獲取更有利的競爭優(yōu)勢，一些國際性大企業(yè)開始探索能夠為企業(yè)博取競爭優(yōu)勢的新的資源；知識管理

25、應運而生，其理論在學者和管理者的推動下也逐步發(fā)展。而知識管理不僅僅局限于理論層面而進入企業(yè)進行實踐，并在實踐中得到了豐富。所以知識資本被當作持續(xù)性的關鍵性資源受到越來越多企業(yè)的關注，知識資本也正以一種前所未有的速度取代者勞動、土地等傳統(tǒng)生產要素成為企業(yè)的核心資源。對知識資本的管理也越來越受到眾多企業(yè)的重視與采納。</p><p>　　雖有大量企業(yè)已經意識到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性，但由于種種原因，比如說管理觀念依舊

26、落后，沒有清楚認識知識管理在實踐中的應用，從而造成知識管理的作用不明顯。企業(yè)要想獲得持久競爭力必須有一個清晰的知識管理的方法，尤其對國內企業(yè)而言。</p><p>　　目前國內，對知識管理的研究還停留在翻譯、介紹和一般性描述階段。國內學者還只是側重于對知識管理的定義、目標、內容、策略與原則以及支持知識管理的信息技術等方面進行研究。對于企業(yè)知識管理的集體方法與手段，還沒有進行系統(tǒng)的研究，現(xiàn)在還不能給企業(yè)提供一套操作

27、性強的知識管理方案。因而，企業(yè)和其他社會組織實施知識管理也滯后于國外。只有為數(shù)不多的企業(yè)如金山公司、北大方正、清華同方、科利華、亞信集團等已經開始實施。關于知識管理認知的情況，調查表明，知識管理在中國的認知程度任然非常低，可以說，知識管理的理念和實踐應用在中國剛起步。而在知識管理啟蒙階段，率先引入知識管理實踐的機構將有可能有效的提高企業(yè)經營及管理手段，提高企業(yè)競爭力。如何將奇特的知識高效和有效地利用起來，已成為當今企業(yè)管理中的一個當務之

28、急。</p><p>　　2.2知識管理中普遍存在的問題</p><p>　　由于知識本身有顯性以及隱形之分，所以造成知識管理中普遍存在的困難，即對隱性知識的識別、提取和管理。對我國企業(yè)來說，不僅知識管理理念缺乏，也缺少有效的知識管理手段。由于傳統(tǒng)思想的影響，我國企業(yè)對有形資產比較重視，對知識資本的運營沒有足夠的重視（或者根本認識不到知識資本的存在），更不必談進行有效的管理。所以大量知識資

29、本以隱性方式存在，造成知識資源的浪費。具體表現(xiàn)在：</p><p>　?。ㄒ唬?、對核心知識重視不夠，知識敏感性差</p><p>　　企業(yè)知識總是以一定的信息形式是存在，具有競爭力的信息及時企業(yè)核心知識，而這樣的信息往往掌握在企業(yè)員工手中。我國很多企業(yè)不善于挖掘、收集、篩選、處理、利用這樣的信息，造成信息孤立存在，流失嚴重，資源浪費。</p><p>　?。ǘ?、人

30、力資源觀念落后，重視組織價值，忽視員工感</p><p>　　企業(yè)主體是人，知識管理主體也是人，如何將知識型員工的知識最大限度的分享變成企業(yè)的一種財富，是知識管理中人力資源管理的關鍵。而我國現(xiàn)實企業(yè)中，很多企業(yè)不重視人力資源的利用和開發(fā)，仍就以一種雇傭關系對待知識型員工，過分強調組織價值實現(xiàn)，忽視員工感受，是知識型人才得不到充分尊重，從而造成人才流失嚴重，企業(yè)價值資源流失。</p><p>

31、;　　（三）、缺乏科學管理體制，信息處理手段落后</p><p>　　企業(yè)內部缺乏科學管理體制，知識管理過程沒有有效保障。我國很多中小型企業(yè)由于起步較晚、規(guī)模小，信息化水平較低，各種外界環(huán)境、制度不健全，即使認識到知識管理對企業(yè)的重要性，也無法立即實施，造成知識管理過程中的障礙。</p><p>　?。ㄋ模⒓钪贫炔煌晟?，薪酬制度欠合理</p><p>　　將知識

32、型員工與普通員工一視同仁，缺少較為合理的激勵制度和薪酬制度，使知識型人才認為自己的付出得不到相應的回報，自己的才能無法得到肯定，從而得不到心理上的滿足，難以在企業(yè)中繼續(xù)生存，造成人才流失。此時，人力資源部門就應該發(fā)揮職能作用，幫助建立知識管理促進機制。</p><p><b>　　3.知識型員工</b></p><p>　　3.1知識型員工定義</p>

33、<p>　　“知識型員工”也稱知識工作者(knowledge worker)，這一概念由著名管理學家彼得?德魯克首先提出，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！保阂环矫妫艹浞掷矛F(xiàn)代科學技術提高工作的效率，另一方面，知識型人才本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。加拿大著名的學者弗朗西斯?赫瑞比（Frances Horibe）認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。” <

34、/p><p>　　在國內不同學者對知識型人才的認知不一，主要有以下幾種：知識型員工一般是指具有從事生產、創(chuàng)造、擴展和應用知識的能力，為企業(yè)或組織帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人。知識型員工是指一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作效率，另一方面其本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力的員工。知識人即承認人、人性和人的需要的復雜性、多樣性、變化性，吸收“經濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”、“復雜人”假設的合理成分

35、，強調知識型員工有別于傳統(tǒng)工人的非知識型員工。知識型員工，簡單而言，就是在企業(yè)中擁有并運用知識創(chuàng)造價值的員工。就目前而言，知識型員工并不是指單純學習了很多知識的人，而是指能通過知識進行創(chuàng)新工作的人，知識型人才應當是組織的管理者，技術開發(fā)者等，具有一定或較高理論知識和學問的人才如：職業(yè)經理人、高級業(yè)務員、技術開發(fā)員、醫(yī)生、律師、教師、會計師、工程師、科研人員、理論工作者等。</p><p>　　3.2知識型員工特點

36、、與普通員工的區(qū)別</p><p>　　與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的不同點，因此,要有效地管理知識型員工,最大限度地利用其擁有的知識,促進組織目標的實現(xiàn),必須首先把握知識型員工的基本特征：</p><p>　　1、較高的素質。知識型人才大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，較高的知識水準，扎實的理論基礎，不僅僅出賣體力，對于專業(yè)和管

37、理等方面等都有較深的認識，掌握著最新的技術，一般具備積極的開拓創(chuàng)新精神，是引領組織文化發(fā)展、變革生產和制度的開路先鋒。同時由于受教育水平較高，知識型人才大多具有如開闊的視野，強烈的求知欲，并對新思想、新知識、新技術具有良好的領悟能力和學習能力，以及其他方面的能力素養(yǎng)。 </p><p>　　2、獨立自主性。知識型員工具有很強的獨立性和自主性,與一般員工被動地適應組織和環(huán)境相反,知識型員工是企業(yè)最具活力的元素，他們

38、更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境和靈活的工作場所、工作時間,以及融洽的氣氛，強調工作中的自我引導,自我控制,自我發(fā)展,并期望得到上級以及社會的賞識與承認。</p><p>　　3、創(chuàng)新性。知識型員工與體力勞動者相反，知識型員工從事的不是簡單重復性的工作,而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的智慧和靈感,應對各種可能發(fā)生的情況,進行創(chuàng)造性的工作，推動著技術的進步,不斷形成新的知識成果，使產品和服務得以更新，勞動

39、生產率不斷提高。庫珀解釋說：“知識型人才之所以重要，并不因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力?！钡麄円话悴⒉华毩⒐ぷ?往往是以團隊的方式協(xié)同工作。因此,勞動成果是團隊智慧和努力的結晶,這給衡量個人的績效帶來了困難。 除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績的因素的多樣性。</p><p>　

40、　4、成就性 從馬斯洛層次需求理論來看，知識型人才需求往往屬于較高的層次比一般型員工更注重自身事業(yè)的發(fā)展前途,重視自身價值的實現(xiàn),并強烈希望得到社會的認可。知識型人才有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望，他們心目中有著非常明確的奮斗目標，他們視成就比金錢更重要，到企業(yè)工作，不單純是經濟需求，更加有著發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，知識型員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣

41、， 一種體現(xiàn)自我價值的方式。</p><p>　　5、驕傲性。知識經濟的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構,職位并不是決定權力的唯一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能,往往可以對其他人產生影響,而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型人才并不崇尚任何權威，不懼怕權勢或權威，相反，他們會因執(zhí)著

42、于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威，傳統(tǒng)職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。</p><p>　　6、流動性。 在知識經濟時代,資本不再是稀缺性經濟要素,知識取代了它的位置。在這個資本追逐知識與人才的時代,企業(yè)都在采取各種手段不斷地爭奪人才,為知識型人才的流動提供了宏觀需求。全球化深入使國與國之間的界限日益模糊，這為知識型人才的流動提供了可能。知識型人才由于占有特殊生產要素，即隱含于他們頭腦中的知

43、識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。知識經濟對傳統(tǒng)的雇傭關系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑，傳統(tǒng)的雇用關系由資本雇用知識逐步轉變?yōu)橹R雇用資本，知識型人才出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強烈追求，更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾，一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業(yè)機會，流向能更好發(fā)揮自

44、身潛能實現(xiàn)自身人生價值的企業(yè)，人才流動成為知識型企業(yè)的普遍現(xiàn)象。</p><p>　　7、復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型人才的工作主要是思維性活動，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所，固定的勞動規(guī)則較少存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既不可能，也沒有實際意義。其次，勞動考核復雜。知識型人才的自主性并不等于員工之間不需要配合，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成需要團隊的協(xié)同合作，因此，勞動成果多是團

45、隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大。第三，勞動成果復雜。知識型人才工作的成果也不像一般勞動者工作所獲得成果一樣容易量化。知識型人才的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經濟形態(tài)，使得勞動的成果難于衡量。</p><p>　　4知識型人才激勵的若干機制措施</p><p>　　4.1知識型員工激勵的原則</p&

46、gt;<p>　　每個企業(yè)由于具體情況不同，一般都有相應的激勵政策和措施。激勵政策與其他人力資源政策的不同之處在于:激勵政策有更大的風險性，如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負面的影響。而且不同員工的需求有所差別，因此，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異，體現(xiàn)出個性化傾向。所以，在制定和實施激

47、勵政策時，一定要謹慎，一定要符合以下的原則：</p><p><b>　　公平公正原則</b></p><p>　　公平公正是激勵的基本原則。嚴當斯的公平理論表明:員工感到的任何不公平待遇都會影響他的工作效率和工作情緒。人們是需要公平的，而公平是在比較中獲得的，人們注重的不只是所得的絕對量，更注重的是可比的相對量。因此管理者應充分考慮一個群體內以及群體外相關人員激勵的

48、公平性。做到賞罰嚴明并且賞罰適度。</p><p><b>　　差異化原則</b></p><p>　　激勵的期待是滿足員工的需要，但是員工的需要存在著個體差異性，不同個體可能對名譽的需要、職位的需要、權力的需要、經濟的需要、社會的需要、培訓的需要、休閑的需要等等有著不同的要求，因此針對不同的個人應采用不同的激勵方式，使得激勵效用達到最大化，從而最大限度調動員工工作的

49、積極性、主動性與創(chuàng)造性，最終實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。</p><p>　　組織目標與個人目標相結合原則</p><p>　　在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)。目標設置必須體現(xiàn)組織目標的要求，否則激勵將偏離實現(xiàn)組織目標的方向。目標設置還必須能滿足員工個人的需要，否則無法提高員工的目標效價，達不到滿意的激勵強度。只有將組織目標與個人目標結合好，使組織目標包含較多的個人目標，使個人目標的實現(xiàn)離

50、不開為組織目標所做的努力，才會收到良好的激勵效果。</p><p>　　物質激勵與精神激勵相結合原則</p><p>　　員工存在著物質需要和精神需要，相應地激勵方式也應該是物質激勵與精神激勵相結合，鑒于物質需要是人類最基礎的需要，但層次也是最低的，物質激勵的作用是表面的，激勵深度有限。因此，隨著生產力水平和人員素質的提高，應該把重心轉移到以滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神

51、激勵上去。換句話，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。</p><p>　　外在激勵與內在激勵相結合原則</p><p>　　根據(jù)美國學者赫茨伯格的“雙因素理論”，在激勵中可區(qū)分兩種因素—保健因素和激勵因素。凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素，其作用只是消除不滿，但不會產生滿意。這類因素叫外在因素。滿足員工自尊和自我實現(xiàn)需要，最具

52、有激發(fā)力量，可以產生滿意，從而使員工更積極地工作，這些因素屬于內在的激勵因素。內在的激勵因素所產生的工作動力遠比外在的保健因素要深刻和持久。因此，在激勵中，領導者應善于將外在激勵與內在激勵相結合，以內在激勵為主，力求收到事半功倍的效果。</p><p>　　4.2知識型員工有效激勵的前提</p><p>　　4.2.1企業(yè)管理者更新思想觀念</p><p>　　當前

53、很多管理者這仍舊把組織看成機械系統(tǒng)，把知識型員工當成企業(yè)的物質資產、機器的附屬品，他們更為關注企業(yè)產值利潤，沒有時間顧及新興的管理理念、復雜的管理方法；同時更沒有看到企業(yè)發(fā)展前景、員工的未來發(fā)展。因此，要進行知識管理必須認識到知識型人才的重要性，從企業(yè)戰(zhàn)略高度謀劃企業(yè)發(fā)展，認識到企業(yè)與知識型員工的關系不僅是傳統(tǒng)的雇傭關系，而是一種為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展而進行的戰(zhàn)略合作關系。只有這樣才能充分實現(xiàn)員工價值，利用員工價值，實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展。</

54、p><p>　　4.2.2塑造良好的企業(yè)文化</p><p>　　優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種無形的力量，其核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)應盡量創(chuàng)立一種激情、團結、創(chuàng)新、共享的文化氛圍，通過企業(yè)價值觀的塑造、企業(yè)精神和企業(yè)形象的樹立，使人產生歸屬感、自尊感、成就感，使知識型員工從內心產生出一種情緒高昂、奮發(fā)進取的工作熱情，愿意為組織奉獻，為了組織利益去分享個人知識，從而在企業(yè)內部形成一股強勁

55、的凝聚力，避免了組織內知識型員工的流失率，最大限度實現(xiàn)知識型員工價值，同時是組織受益，獲得皆大歡喜的雙贏局面。</p><p>　　4.3知識型員工激勵激勵的幾點建議</p><p>　　由于知識型員工在各方面與普通員工存在差別，所以在制定激勵措施時也應區(qū)別對待，所以，筆者針對知識型員工具體特點提出以下激勵措施，包括:</p><p>　　4.3.1就知識型員工個人

56、特質的激勵方法</p><p><b>　　（一）、目標激勵</b></p><p>　　目標是一種刺激，是通過努力達到的一種預期結果。但首先要認識目標與激勵之間的關系，如圖4-1所示：</p><p>　　動機 </p><p>　　指引 產生</p>

57、<p>　　激勵 </p><p><b>　　圖4-1 目標激勵</b></p><p>　　確定目標有利于知識型員工在掌握現(xiàn)有知識基礎上再接再厲，激發(fā)其創(chuàng)造新產品、研發(fā)產品新功能的熱情。在目標制定過程中，要體現(xiàn)對知識型員工的充分尊重，鼓勵其積極參與，與管理人員進行良好溝通，根據(jù)知識型員

58、工本人的能力、適應性、性格等特點個別確定，管理人員只是起到輔助作用。但目標制定應合理，個人目標與組織目標和諧統(tǒng)一，這種目標激勵不僅有助于開發(fā)知識型員工無限的潛力，也有助于組織總體目標的實現(xiàn)。</p><p>　?。ǘ⒙毼宦窂郊?lt;/p><p>　　在目前企業(yè)中，職位輪換已逐漸成為激勵、保留知識型員工的有效措施、如果使用得當，組織職位間的輪換可以降低員工參與組織工作的厭煩情緒，提升員工

59、滿意度。但知識型員工中有很多是高級技術人員、研發(fā)人員，他們掌握了企業(yè)核心技術產品，但由于專業(yè)知識不足，往往無法參與企業(yè)管理，造成一旦晉升到技術領域最高職位是難以在受到激勵，就會產生跳槽現(xiàn)象，以追求新的挑戰(zhàn)性。所以，企業(yè)管理者應當提高警惕，在組織職位設計時，應建立雙重職位路徑，對于企業(yè)行政人員和專業(yè)技術人員可以按照所屬崗位的性質的不同，而建立形影的相互獨立的行政崗位和技術崗位的職務晉升機制，行政人員使用行政人員晉升路線，技術人員實用技術人

60、員晉升路線，且相應的技術崗位具有相應的行政崗位予以匹配，享有相應的薪酬和福利等，實行雙軌制。</p><p>　　（三）、知識共享激勵</p><p>　　知識型員工所具有的知識很大一部分都是其經驗總結，屬于隱性知識。企業(yè)為了更好的利用挖掘隱性知識，可以建立一套共享機制，鼓勵大家進行技術咨詢和經驗交流，是隱性知識顯性化。比如，承認員工所獲知識的來源，并積極鼓勵其傳授給其他員工；修正考核指標

61、，將員工與他人分享隱性知識的智和量納入考核指標；進行知識經驗集中傳授、培養(yǎng)和學習等。通過這樣的方式，加強企業(yè)內知識的流動性，防止知識流的斷層，造成資源浪費。當然，在這一過程中也應注意知識的保護，防止外泄。</p><p>　　4.3.2就知識型員工心理需求的激勵方法</p><p>　　知識型員工心理需求不僅僅限于對物質的渴望，所以管理者在制定激勵措施時，應盡量了解知識型員工工作動機是什么

62、，而后制定相應激勵機制。滿足知識型員工精神需求的激勵措施筆者總結如下：</p><p><b>　?。ㄒ唬?、培訓激勵</b></p><p>　　知識型員工對高層次的需求比較迫切，在工作中自我成長的需求很強，企業(yè)可以通過培訓滿足他們自我成長的需要。培訓不僅可以提高知識型員工的知識和技能，更重要的是可以調動他們的工作積極性以及對組織的熱情。在培訓時，應盡量考慮知識型員工

63、的特點，提高其知識技能和創(chuàng)新能力，并把對自我實現(xiàn)的價值與組織目標聯(lián)系起來，以增強知識型員工在組織中的歸屬感和成就感。</p><p>　?。ǘ?、職業(yè)發(fā)展激勵</p><p>　　職業(yè)發(fā)展是企業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展管理，即根據(jù)員工特點幫助員工選擇合適崗位，并加以適當培訓，以求人盡其才，使員工獲得滿意成就感。對知識型員工職業(yè)發(fā)展激勵實質是把員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定、實施和調控納入企業(yè)人力資源體系中。

64、一般而言，完整職業(yè)生涯規(guī)劃包括兩個方面要求：意識企業(yè)發(fā)展要求，二是員工職業(yè)發(fā)展要求。</p><p>　　要使職業(yè)生涯規(guī)劃激勵方式起到激勵作用，需要有相關制度與政策的支持。企業(yè)必須形成一種觀念，即要把知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃和管理當作一項重要的戰(zhàn)略投資，而不是簡單的一項費用開支。對知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃不僅有利于知識型員工快速成長，更好的適應企業(yè)，還會獲得其對組織的長期忠誠和獻身精神。</p><

65、;p>　　（三）、尊重與信任激勵</p><p>　　高度的尊重與信任是遵循了當代企業(yè)管理中以人為本的管理原則，管理者在滿足知識型員工對物質需求的基礎上，更注重對知識型人才的尊重，讓其在本企業(yè)中最大限度的實現(xiàn)滿足，在平等引導和交流中，接受企業(yè)經營理念，使知識型人才自發(fā)的形成對企業(yè)的忠誠度和責任感。管理者必須要注意的是，要是這種激勵起到長久作用，必須認識到其一與知識型人才之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系。</p&

66、gt;<p>　　（四）、個性差異激勵</p><p>　　通過文章前面論述我們知道，知識人才之間的個體差異遠遠大于非知識型人才之間的差異，所以為了最大限度調動知識型人才積極性，企業(yè)應盡可能的根據(jù)知識型人才的個體需求制定激勵方案，遵循自主激勵原則。對員工實行差異化激勵可能會導致不公平現(xiàn)象，可能會成為負激勵，所以企業(yè)在實施個性差異激勵時應掌握一個度，防止差異過大，使知識型員工感到不公平待遇。</

67、p><p>　　4.3.3根據(jù)知識型員工行為特點的激勵方法</p><p>　?。ㄒ唬⒔M織環(huán)境和企業(yè)文化激勵</p><p>　　知識型員工個性獨立，對某一種現(xiàn)象都會產生自己獨特的觀點，如果不加以引導，容易出現(xiàn)難以協(xié)調的局面，造成人才流失。這事就有必要采取組織環(huán)境和企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化對企業(yè)使命的實現(xiàn)激勵作用如圖4-2：</p><p>　　

68、圖 4-2 企業(yè)文化與企業(yè)使命</p><p>　　4.3.4就知識型員工工作方式的激勵方法</p><p>　?。ㄒ唬⒖冃Э荚u和薪酬激勵</p><p>　　績效考評和薪酬激勵方式，要依據(jù)公平公正原則，知識型人才的報酬應當公平合理，不管是對走行政路線的知識型人才，還是對走技術路線的知識型人才，都應做到公平公正有依有據(jù)。一份體現(xiàn)人才價值的公平、合理的報酬是吸引和留

69、住知識型人才的一個重要前提。</p><p>　　首先，構筑較高的收入基準。雖然知識型員工更多是追求精神上的滿足感，不再過分注重物質利益，但當今社會，薪酬的多少已經成為知識型人才對企業(yè)貢獻大小和衡量其社會地位高低的一個重要的量化標準。而對企業(yè)而言，如果僅僅從物質上就能滿足人才需求也是一種以小贏大的策略。其次，運用高彈性激勵模式?？冃ЧべY是薪酬的主要組成部分，基本工資只占很小一部分比例。可以說，員工的薪酬多少很大程

70、度上依賴于工作績效的好壞，可以對知識型員工祈禱鞭策激勵效果。第三，知識型人才績效存在評價時延，因此報酬激勵應改變簡單的事后獎酬的模式，轉變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事末、事后四個階段設計獎酬機制。同時，知識型人才的薪酬還應分為“外在”的和“內在”的兩大類。外在薪酬主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。內在薪酬則是指那些不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。</p><p><b>

71、　?。ǘ⑹跈嗉?lt;/b></p><p>　　知識型員工有一個很重要的特點就是通過獲得充分授權，努力完成工作并取得成效，使自身價值得以體現(xiàn)。因此，授予知識型人才一定的自主權和決策權，允許其自主工作并承擔更多的責任，也是激勵知識型人才的重要途徑。委以重任可激發(fā)其知識型人才的內在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造性。當員工在獲得極大的工作成就感，感覺自身價值的外顯作用時，也能夠培育和提高員工對企業(yè)的歸屬感和忠

72、誠感。</p><p><b>　?。ㄈ?、股權激勵</b></p><p>　　所謂“為自己干活永遠比為別人干活更有勁”，這是對知識型員工運用股權激勵的根本原因。一般而言，知識型員工都會有參與管理的欲望，企業(yè)采用分發(fā)企業(yè)股權的方式，可以實現(xiàn)知識型員工參與管理的愿望，同時，使企業(yè)利益與員工個人利益直接相關，有利于調動員工積極性。讓知識型員工參與利潤分配，進一步滿足其自

73、尊和自我實現(xiàn)的需要，加大了激勵效果。</p><p>　　總之，企業(yè)應根據(jù)企業(yè)具體情況，選擇合適的激勵方式，因為在面對越來越激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)要想立于不敗之地，就要加強知識管理，這必然要很好的考慮知識性員工的激勵問題。這是決定企業(yè)競爭成敗的關鍵問題，也是企業(yè)著的探討的戰(zhàn)略性問題。與此而知，知識管理必將前途無限。</p><p><b>　　5結束語</b><

74、;/p><p>　　本文根據(jù)筆者對知識型人才激勵問題的認識，從知識管理以及知識型員工的具體定義、特點入手，闡述知識管理發(fā)展過程，結合知識型員工激勵的背景環(huán)境、產生原因起筆，運用國內外理論工具，對比知識性員工與普通員工激勵的區(qū)別，進而針對國內知識管理應用的不足：知識性員工流動頻繁、得不到有效激勵等困境，結合知識型員工的特點，綜合分析有效激勵知識型員工的對策，解決企業(yè)知識管理的現(xiàn)實困難。全篇構思是在前人研究以及相關概念、

75、理論基礎上，分析我國企業(yè)有關知識型員工激勵的問題，提出解決方案，試圖改變知識管理困境。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]徐笑君.智力資本管理[M]華夏出版社，2001，396-402</p><p>　　[2]陳柏村.知識管理[M]南京大學出版社，2005</p><p>　　[3

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