it項(xiàng)目管理系統(tǒng)案例分析報(bào)告大全

1、<p><b>　　項(xiàng)目管理案例分析</b></p><p>　　第1章項(xiàng)目整體管理案例5</p><p>　　1．1案例一：項(xiàng)目計(jì)劃編制5</p><p>　　1.1.1案例場(chǎng)景5</p><p>　　1．1．2案例分析5</p><p>　　1．1．3參考答案7</p

2、><p>　　1．2案例二：項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色7</p><p>　　1.2.1案例場(chǎng)景7</p><p>　　1.2.2案例分析8</p><p>　　1.2.3參考答案9</p><p>　　1．3案例三：項(xiàng)目管理部門職能10</p><p>　　1.3.1案例場(chǎng)景10</

3、p><p>　　1.3.2案例分析11</p><p>　　1.3.3參考答案13</p><p>　　1．4案例四：可行性研究問題14</p><p>　　1.4.1案例場(chǎng)景14</p><p>　　1.4.2案例分析14</p><p>　　1.4.3參考答案16</p>

4、<p>　　第2章項(xiàng)目范圍管理案例17</p><p>　　2．1案例一：范圍定義17</p><p>　　2.1.1案例場(chǎng)景17</p><p>　　2.1.2案例分析18</p><p>　　2.1.3參考答案19</p><p>　　2．2案例二：工作要點(diǎn)19</p>&l

5、t;p>　　2.2.1案例場(chǎng)景19</p><p>　　2.2.2案例分析20</p><p>　　2.2.3參考答案21</p><p>　　2.3　案例三：范圍確認(rèn)21</p><p>　　2.3.1案例場(chǎng)景21</p><p>　　2.3.2　案例分析22</p><p>

6、;　　2.3.3參考答案23</p><p>　　第3章項(xiàng)目時(shí)間管理案例23</p><p>　　3．1案例一：時(shí)間管理23</p><p>　　3.1.1案例場(chǎng)景23</p><p>　　3.1.2案例分析24</p><p>　　3.1.3參考答案26</p><p>　　3.2

7、　案例二：關(guān)鍵路徑26</p><p>　　3.2.1案例場(chǎng)景26</p><p>　　3.2.2案例分析27</p><p>　　3.2.3參考答案28</p><p>　　3.3　案例三：進(jìn)度計(jì)劃28</p><p>　　3.3.1案例場(chǎng)景28</p><p>　　3.3.2案例

8、分析28</p><p>　　3.3.3參考答案30</p><p>　　3.4　案例四：進(jìn)度估計(jì)30</p><p>　　3.4.1案例場(chǎng)景30</p><p>　　3.4.2案例分析30</p><p>　　3.4.3參考答案31</p><p>　　第4章項(xiàng)目成本管理案例32

9、</p><p>　　4.1　案例一：成本估算32</p><p>　　4.1.1案例場(chǎng)景32</p><p>　　4.1.3參考答案35</p><p>　　4.2　案例二：成本估算35</p><p>　　4.2.1案例場(chǎng)景35</p><p>　　4.4.2案例分析36<

10、/p><p>　　4.2.3參考答案37</p><p>　　4.3　案例三：掙值管理37</p><p>　　4.3.1案例場(chǎng)景37</p><p>　　4.3.2案例分析37</p><p>　　4.3.3參考答案39</p><p>　　4.4 案例四：成本控制39</p&g

11、t;<p>　　4.4.1案例場(chǎng)景39</p><p>　　4.4.2案例分析40</p><p>　　4.4.3參考答案41</p><p>　　4．5案例五：投資決策42</p><p>　　4.5.1案例場(chǎng)景42</p><p>　　4.5.2案例分析42</p><

12、p>　　4.5.3參考答案43</p><p>　　第5章項(xiàng)目質(zhì)量管理案例44</p><p>　　5．1案例一：計(jì)劃及跟蹤44</p><p>　　5.1.1案例場(chǎng)景44</p><p>　　5.1.2案例分析45</p><p>　　5.1.3參考答案46</p><p>

13、　　5.2　案例二：團(tuán)隊(duì)協(xié)作47</p><p>　　5.2.1案例場(chǎng)景47</p><p>　　5.2.2案例分析48</p><p>　　5.2.3參考答案49</p><p>　　5.3　案例三：質(zhì)量與成本49</p><p>　　5.3.1案例場(chǎng)景49</p><p>　　5

14、.3.2案例分析50</p><p>　　5.3.3參考答案52</p><p>　　5.4 案例四：項(xiàng)目外包52</p><p>　　5.4.1案例場(chǎng)景52</p><p>　　5.4.2案例分析53</p><p>　　5.4.3參考答案54</p><p>　　5.5　案例五：

15、設(shè)計(jì)的質(zhì)量55</p><p>　　5.5.1案例場(chǎng)景55</p><p>　　5.5.2案例分析56</p><p>　　5.5.3參考答案57</p><p>　　5．6案例六：軟件測(cè)試57</p><p>　　5.6.1案例場(chǎng)景58</p><p>　　5.6.2案例分析58

16、</p><p>　　5.6.3參考答案59</p><p>　　第6章項(xiàng)目人力資源管理案例60</p><p>　　6.1　案例一：團(tuán)隊(duì)建設(shè)60</p><p>　　6.1.1案例場(chǎng)景60</p><p>　　6.1.2案例分析60</p><p>　　6.1.3參考答案62<

17、;/p><p>　　6．2案例二：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)63</p><p>　　6.2.2案例分析63</p><p>　　6.2.3參考答案65</p><p>　　6.3　案例三：人性觀點(diǎn)66</p><p>　　6.3.1案例場(chǎng)景66</p><p>　　6.3.2案例分析66</p&g

18、t;<p>　　6.3.3參考答案67</p><p>　　6.4　案例四：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格68</p><p>　　6.4.1案例場(chǎng)景68</p><p>　　6.4.2案例分析68</p><p>　　6.4.3參考答案71</p><p>　　6.5 案例五：激勵(lì)理論71</p>

19、<p>　　6.5.1案例場(chǎng)景71</p><p>　　6.5.2案例分析72</p><p>　　6.5.3參考答案74</p><p>　　第7章項(xiàng)目溝通管理案例74</p><p>　　7．1案例一：客戶關(guān)系管理74</p><p>　　7．1．1案例場(chǎng)景74</p><

20、p>　　7.1.2案例分析75</p><p>　　7.1.3參考答案77</p><p>　　7.2 案例二：溝通渠道77</p><p>　　7.2.1案例場(chǎng)景78</p><p>　　7.2.2案例分析78</p><p>　　7.2.3參考答案80</p><p>　　

21、7.3 案例三：變更控制81</p><p>　　7.3.2案例分析82</p><p>　　7.3.3參考答案83</p><p>　　7.4 案例四：有效溝通84</p><p>　　7.4.1案例場(chǎng)景84</p><p>　　7.4.3參考答案86</p><p>　　7.5　

22、案例五：項(xiàng)目經(jīng)理87</p><p>　　7.5.1案例場(chǎng)景87</p><p>　　第8章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例90</p><p>　　8．1案例一：風(fēng)險(xiǎn)分類90</p><p>　　8.1.1案例場(chǎng)景90</p><p>　　8.1.2案例分析90</p><p>　　8.1.3參考

23、答案92</p><p>　　8．2案例二：蒙特卡羅分析93</p><p>　　8.2.1案例場(chǎng)景93</p><p>　　8.2.2案例分析93</p><p>　　8.2.3參考答案94</p><p>　　8.3 案例三：電子政務(wù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)95</p><p>　　8.3.1案

24、例場(chǎng)景95</p><p>　　8.3.2案例分析95</p><p>　　8.3.3參考答案97</p><p>　　8．4案例四：風(fēng)險(xiǎn)管理方案98</p><p>　　8.4.1案例場(chǎng)景98</p><p>　　8.4.2案例分析98</p><p>　　8.4.3參考答案10

25、0</p><p>　　8.5 案例五：合作項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)100</p><p>　　8.5.1案例場(chǎng)景100</p><p>　　8.5.2案例分析101</p><p>　　第9章項(xiàng)目采購(gòu)管理案例104</p><p>　　9.1 投標(biāo)人資格104</p><p>　　9.1.1案例場(chǎng)

26、景104</p><p>　　9.1.2案例分析105</p><p>　　9.1.3參考答案106</p><p>　　9．2案例二：評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)107</p><p>　　9.2.1案例場(chǎng)景107</p><p>　　9.2.2案例分析107</p><p>　　9.2.3參考答案

27、109</p><p>　　9．3案例三：技術(shù)采購(gòu)109</p><p>　　9.3.1案例場(chǎng)景109</p><p>　　9.3.2案例分析110</p><p>　　9.3.3參考答案111</p><p>　　9．4案例四：非招標(biāo)采購(gòu)111</p><p>　　9.4.1案例場(chǎng)景

28、111</p><p>　　9.4.2案例分析112</p><p>　　9.4.3參考答案113</p><p>　　9．5案例五：合同履行114</p><p>　　9.5.1案例場(chǎng)景114</p><p>　　9.5.2　案例分析114</p><p>　　9.5.3參考答案

29、115</p><p>　　第10章綜合案例116</p><p>　　10.1案例一：投資收益分析116</p><p>　　10.1.1案例場(chǎng)景一116</p><p>　　10.1.2案例分析117</p><p>　　10.2案例二：可行性分析118</p><p>　　10.

30、2.1案例場(chǎng)景118</p><p>　　10.2.2案例分析119</p><p>　　10.23參考答案120</p><p>　　第1章項(xiàng)目整體管理案例</p><p>　　項(xiàng)目整體管理是指在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期內(nèi)，匯集項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域，對(duì)所有項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行整合執(zhí)行及控制，以保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動(dòng)過程。項(xiàng)目整體管理

31、是從全局的、整體的觀點(diǎn)出發(fā)通過有機(jī)的協(xié)調(diào)項(xiàng)目各個(gè)要素(進(jìn)度、成本、質(zhì)量和資源等)，在相互影響的項(xiàng)目各項(xiàng)具體目標(biāo)與方案中權(quán)衡和選擇，盡可能地消除項(xiàng)目各單項(xiàng)管理的局限性，從而實(shí)現(xiàn)最大限度地滿足項(xiàng)目干系人的需求和希望的目的。</p><p>　　1．1案例一：項(xiàng)目計(jì)劃編制</p><p>　　閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目計(jì)劃編制等綜合管理問題的敘述，回答問題1至問題4。</p&

32、gt;<p><b>　　1.1.1案例場(chǎng)景</b></p><p>　　某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬(wàn)元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。

33、</p><p>　　在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。</p><p>　　項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對(duì)于第二個(gè)問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對(duì)于第一個(gè)問題，小丁把任

34、務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。</p><p>　　合同生效后，小丁開始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開始啟動(dòng)項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì)劃以后，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理

35、小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。</p><p>　　新的計(jì)劃出來(lái)了，在計(jì)劃實(shí)施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工。</p><p><b>　　【問題1】(6分)</b></p><p>　　請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作。&

36、lt;/p><p><b>　　【問題2】(6分)</b></p><p>　　請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確？如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理？</p><p><b>　　【問題3】(6分)</b></p><p>　　在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)

37、入基線的程序，小丁默許了他的操作。請(qǐng)用200字以內(nèi)文字評(píng)論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。</p><p><b>　　【問題4】(7分)</b></p><p>　　假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)問你對(duì)本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)？</p><p><b>　　1．1．2案例

38、分析</b></p><p><b>　　【問題1】</b></p><p>　　項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)該納入到計(jì)劃之中。</p><p>　　項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計(jì)劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一

39、份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃過程是一個(gè)反復(fù)的過程。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃過程包括：</p><p>　　(1)項(xiàng)目計(jì)劃的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。</p><p>　　(2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動(dòng)，明確每項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)。</p><p>　　(3)確定這些活動(dòng)的邏輯關(guān)系和完成順序。</p><p>

40、　　(4)估算每項(xiàng)活動(dòng)的歷時(shí)時(shí)間和資源。</p><p>　　(5)制訂項(xiàng)目計(jì)劃及其輔助計(jì)劃。</p><p>　　一般而言，項(xiàng)目計(jì)劃可以包含如下要素。</p><p>　　(1)項(xiàng)目范圍計(jì)劃：闡述進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目的原因或意義，形成項(xiàng)目的基本框架，使項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文

41、檔編寫以前，能夠就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致；項(xiàng)目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對(duì)清單，作為項(xiàng)目評(píng)估的依據(jù)，在項(xiàng)目終止以后或項(xiàng)目最終報(bào)告完成以前進(jìn)行評(píng)估，以此作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目成敗的依據(jù)；范圍說明還可以作為項(xiàng)目整個(gè)生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計(jì)劃的基礎(chǔ)。</p><p>　　(2)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：進(jìn)度計(jì)劃是說明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始時(shí)間、完成時(shí)間及相互依賴銜接關(guān)系的計(jì)劃。通過進(jìn)度計(jì)劃的編制，使

42、項(xiàng)目實(shí)施形成一個(gè)有機(jī)的整體。進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告計(jì)劃。</p><p>　　(3)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃針對(duì)具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動(dòng)。</p><p>　　(4)項(xiàng)目資源計(jì)劃：決定在項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備

43、、信息、資金等)，在各個(gè)階段使用多少資源。項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃包括資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。</p><p>　　(5)項(xiàng)目溝通計(jì)劃：溝通計(jì)劃就是制定項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時(shí)間或頻率等溝通要求的約定。</p><p>　　(6)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃是為了降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的損害而分析風(fēng)險(xiǎn)、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案的過程，包括識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)、編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案

44、等過程。</p><p>　　(7)項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃：項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃過程就是識(shí)別哪些項(xiàng)目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購(gòu)產(chǎn)品或設(shè)備來(lái)得到滿足。</p><p>　　(8)變更控制、配置管理計(jì)劃：由于項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)法保證一開始就預(yù)測(cè)得非常準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項(xiàng)目的變更。變更控制計(jì)劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計(jì)

45、劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性，向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。</p><p><b>　　【問題2】</b></p><p>　　根據(jù)《中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。</p><

46、p>　　中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。</p><p>　　中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。</p><p>　　本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包

47、項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。”A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。</p><p>　　作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅要做好項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對(duì)《合同法》、《招投標(biāo)法》都要有一定的了解。</p><p><b>　　【問題3】</b></p><p>　　軟件配置管

48、理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項(xiàng)工作。對(duì)于一個(gè)軟件項(xiàng)目來(lái)說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容：</p><p>　　(1)配置項(xiàng)及其命名規(guī)則。</p><p>　　(2)配置庫(kù)文件目錄結(jié)構(gòu)。</p><p>　　(3)角色和權(quán)限定義。</p><p>　　(4)配置項(xiàng)變更流程。</p><p><b>　　(

49、5)配置項(xiàng)發(fā)布。</b></p><p>　　(6)基線定義和基線變更。</p><p>　　項(xiàng)目中的基線有兩個(gè)方面：一是作為里程碑的基線；另一個(gè)是模塊的階段性成果基線(對(duì)工作產(chǎn)品而言)，一般來(lái)說都要避免變更基線。對(duì)這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。</p><p>　　項(xiàng)目的基線變更控制委員會(huì)由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和技

50、術(shù)經(jīng)理組成，對(duì)發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會(huì)確認(rèn)并由QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項(xiàng)都需要重新同步后再次發(fā)布；而對(duì)于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更改并在QA進(jìn)行記錄即可。</p><p><b>　　【問題4】</b></p><p>　　作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以考慮首先從項(xiàng)目管理的9大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述對(duì)本項(xiàng)目的一般性理解

51、。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因?yàn)?，基線的變更往往會(huì)帶來(lái)成本、進(jìn)度方面的變更。</p><p><b>　　1．1．3參考答案<

52、/b></p><p><b>　　【問題1】(6分)</b></p><p>　　小丁在接到任務(wù)后開始項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，編制的計(jì)劃應(yīng)包括：</p><p>　　(l)項(xiàng)目總計(jì)劃(包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃)。</p><p>　　(2)項(xiàng)目

53、輔助計(jì)劃(質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等)。</p><p><b>　　【問題2】(6分)</b></p><p>　　根據(jù)《中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。</p><p>　　中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)

54、招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。</p><p>　　中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。</p><p>　　本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)

55、目承擔(dān)連帶責(zé)任。”A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也負(fù)連帶責(zé)任。</p><p><b>　　【問題3】(6分)</b></p><p>　　本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員小張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評(píng)審。</p><p>　　項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變

56、更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對(duì)其所做的變更，以及這些變更對(duì)成本和時(shí)間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。</p><p><b>　　提出以下建議：</b></p><p>　　(1)建立配置管理體系。</p><p>　　(2)建立變更請(qǐng)求流程。

57、</p><p>　　(3)組建變更控制委員會(huì)。</p><p><b>　　【問題4】(7分)</b></p><p>　　(1)從項(xiàng)目管理9大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述本項(xiàng)目。</p><p>　　(2)從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計(jì)劃的

58、變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。</p><p>　　1．2案例二：項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色</p><p>　　閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題3。</p><p><b>　　1.2.1案例場(chǎng)景</b></p><p>　　A公司

59、是一家經(jīng)營(yíng)紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來(lái)采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來(lái)越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會(huì)研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請(qǐng)公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動(dòng)。</p><p>　　副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目經(jīng)過前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并根據(jù)項(xiàng)目前期的情況，開始進(jìn)行項(xiàng)目的

60、計(jì)劃，表1一1所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表。</p><p>　　項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)自的提前完工。</p><p><b>　　【問題1】(7分)</b></p><p>　　請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動(dòng)項(xiàng)目？

61、</p><p><b>　　【問題2】(9分)</b></p><p>　　作為項(xiàng)目經(jīng)理，你項(xiàng)目的進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么？請(qǐng)描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖，以及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。</p><p><b>　　【問題3】(9分)</b></p><p>　　假設(shè)公司總經(jīng)理要求

62、提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理，請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理？</p><p><b>　　1.2.2案例分析</b></p><p><b>　　【問題1】</b></p><p>　　項(xiàng)目的啟動(dòng)包括了以下幾個(gè)主要活動(dòng)：</p><p><b>　　1．識(shí)別需求</b

63、></p><p>　　從投資方角度，識(shí)別需求是項(xiàng)目啟動(dòng)過程和整個(gè)項(xiàng)目生命周期的最初活動(dòng)，在這個(gè)過程中，為項(xiàng)目的目標(biāo)確定，以及可行性分析和項(xiàng)目立項(xiàng)提供直接、有效的依據(jù)，為需求建議書的撰寫提供基礎(chǔ)。</p><p>　　一旦確定了相關(guān)問題和需求，并證實(shí)了項(xiàng)目將得到益處，投資方就可以開始準(zhǔn)備需求建議書。</p><p>　　從承建方的角度而言，識(shí)別需求就是得到客戶

64、的需求建議書，或得到客戶初步需求意向后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從技術(shù)實(shí)現(xiàn)、應(yīng)用和項(xiàng)目實(shí)施角度識(shí)別客戶的實(shí)際存在的問題、基本意圖和真實(shí)想法，從而達(dá)到與客戶有效的溝通，準(zhǔn)確分析需求和問題，為制定可行、正確的技術(shù)及實(shí)施解決方案提供依據(jù)。</p><p>　　承建方可以提交一份清晰的需求分析說明書，請(qǐng)客戶予以確定，形成需求共識(shí)。</p><p><b>　　2.解決方案的確定</b><

65、;/p><p>　　解決方案類似于向投資方(客戶)提交的項(xiàng)目建議書。承建方在研究、分析投資方客戶的需求建議書后，結(jié)合當(dāng)前情況，與客戶交流，分析、制訂實(shí)施解決方案。解決方案通常包含三個(gè)部分：</p><p>　　(1)技術(shù)方案部分：該部分應(yīng)使投資方認(rèn)識(shí)到，承建方理解需求或問題，并且能夠提供風(fēng)險(xiǎn)最低且受益最大的解決方案。</p><p>　　(2)管理部分：該部分應(yīng)使投資方

66、相信，承建方有能力做好項(xiàng)目所提出的工作，組織好項(xiàng)目的實(shí)施。</p><p>　　(3)項(xiàng)目費(fèi)用部分：該部分應(yīng)使投資方相信，承建方項(xiàng)目建議書所提出的項(xiàng)目費(fèi)用是符合實(shí)際的。根據(jù)客戶需求不同，對(duì)項(xiàng)目成本費(fèi)用表述有所不同，部分項(xiàng)目要求提供總價(jià)或明細(xì)。</p><p><b>　　3．項(xiàng)目可行性分析</b></p><p>　　可行性分析的目的就是給決策

67、者提供判斷項(xiàng)目是否可行和投資決策的依據(jù)。</p><p><b>　　4.項(xiàng)目立項(xiàng)</b></p><p>　　經(jīng)過項(xiàng)目可行性分析后，投資方確立具體的可投資項(xiàng)目或承建方確立可承接的項(xiàng)目的過程。</p><p><b>　　5.項(xiàng)目章程的確定</b></p><p>　　項(xiàng)目立項(xiàng)完成后，項(xiàng)目章程的制定

68、和發(fā)布將是項(xiàng)目啟動(dòng)的一個(gè)結(jié)束標(biāo)志。項(xiàng)目章程是企業(yè)內(nèi)部正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的企業(yè)文件。</p><p>　　本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。</p><p><b>　　【問題2】</b></p><p><b>　　(1)甘特圖法</b></p><p>　　

69、甘特圖(Gantt Chart)也叫橫道圖或條形圖，主要應(yīng)用于項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度的安排。它把工程項(xiàng)目中的各項(xiàng)作業(yè)，在標(biāo)有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時(shí)間。</p><p>　　甘特圖把計(jì)劃和進(jìn)度安排兩種職能結(jié)合在一起，縱向列出項(xiàng)目活動(dòng)，橫向列出事件跨度。項(xiàng)目活動(dòng)在左側(cè)列出，時(shí)間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項(xiàng)活動(dòng)的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，橫道線的長(zhǎng)度等于活動(dòng)的工期，甘特圖頂部的時(shí)間段決定著項(xiàng)目計(jì)劃的詳略程度

70、。</p><p>　　由于甘特圖把項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時(shí)，必須清楚各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，即哪些活動(dòng)必須在其他活動(dòng)開始之前完成，哪些活動(dòng)可以同時(shí)進(jìn)行。</p><p>　　甘特圖直觀、簡(jiǎn)單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡(jiǎn)單的小型項(xiàng)目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計(jì)劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)

71、系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，以及計(jì)劃的優(yōu)化等。</p><p><b>　　(2)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)</b></p><p>　　網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理是：從需要管理的任務(wù)總進(jìn)度出發(fā)，以任務(wù)中各項(xiàng)作業(yè)的所需要的工時(shí)為時(shí)間因素，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖，明確而直接地反映出該項(xiàng)任務(wù)的全貌，各項(xiàng)作業(yè)的進(jìn)度安排、先后順序和相互關(guān)系。</p><p>　　在選擇計(jì)劃方法編制

72、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮以下因素：</p><p>　?、夙?xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜程度；</p><p>　?、趯?duì)項(xiàng)目細(xì)節(jié)的掌握程度；</p><p><b>　?、垌?xiàng)目的時(shí)限性；</b></p><p>　?、茼?xiàng)目總進(jìn)度是否由少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵作業(yè)所決定。</p><p>　　對(duì)于問題2，把項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表(表1-

73、1)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，得到表1-2.</p><p>　　根據(jù)表1-2，繪制出甘特圖如圖1一1所示。</p><p>　　甘特圖能夠從時(shí)間上整體把握進(jìn)度，很清晰地標(biāo)識(shí)出直到每一項(xiàng)任務(wù)的起始與結(jié)束時(shí)間，但任務(wù)之間的關(guān)系不能有效識(shí)別。</p><p>　　采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來(lái)完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作

74、業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對(duì)后續(xù)工程和總工期的影響度，便于及時(shí)采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。</p><p><b>　　【問題3】</b></p><p>　　該問題主要考查項(xiàng)目管理中工期、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。</p><p>　　作為項(xiàng)目經(jīng)理要靠項(xiàng)目工期與成本的平衡，項(xiàng)目工期的縮短會(huì)使項(xiàng)目成本上升。譬如，縮短項(xiàng)目工期就需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)加班，加班就要

75、支付加班工資和各種各樣的趕工費(fèi)用，同樣，項(xiàng)目成本的降低會(huì)使得項(xiàng)目組織資源占用的能力下降，從而也影響項(xiàng)目工期。</p><p>　　項(xiàng)目工期的縮短也可能使質(zhì)．量下降，為了趕進(jìn)度，導(dǎo)致質(zhì)量問題的出現(xiàn)，而一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，就必須返工，這樣又拖延了項(xiàng)目的工期。</p><p>　　項(xiàng)目成本的降低也直接影響質(zhì)量問題，如出現(xiàn)偷工減料的情況。</p><p>　　作為項(xiàng)目經(jīng)理，要

76、統(tǒng)一考慮項(xiàng)目進(jìn)度、資源配置、成本與質(zhì)量之間的平衡。任何一個(gè)要素的變動(dòng)，都會(huì)引起其他要素的變動(dòng)。</p><p>　　本題中，假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理。首先從網(wǎng)絡(luò)圖中我們可以發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)階段與開發(fā)階段存在3天時(shí)間的空缺，因此，可把任務(wù)D, E, F, G提前三天完成，此外，D, E, F, G屬于并行任務(wù)，還可以抽調(diào)任務(wù)D, E, F, G的部分人員到任務(wù)H。</p><p&g

77、t;<b>　　1.2.3參考答案</b></p><p>　　【問題1】 (7分)</p><p>　　本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到項(xiàng)目的任務(wù)后將開始項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目的啟動(dòng)包括了以下幾個(gè)主要活動(dòng)：</p><p>　　(1)識(shí)別項(xiàng)目的需求。</p>

78、<p>　　(2)解決方案的確定。</p><p>　　(3)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。</p><p><b>　　(4)項(xiàng)目立項(xiàng)。</b></p><p>　　(5)項(xiàng)目章程的確定。</p><p><b>　　【問題2】(9分)</b></p><p>　　項(xiàng)目時(shí)

79、間管理中的重點(diǎn)是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，項(xiàng)目甘特圖繪制如圖1-1所示。</p><p>　　項(xiàng)目雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖繪制如圖1一2所示。</p><p>　　甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：</p><p>　　甘特圖直觀、簡(jiǎn)單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡(jiǎn)單的小型項(xiàng)目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計(jì)劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之

80、間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，以及計(jì)劃的優(yōu)化等。</p><p>　　采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來(lái)完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對(duì)后續(xù)工程和總工期的影響度，．便于及時(shí)地采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。</p><p><b>　　【問題3】(9分)</b></p>

81、<p>　　項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本相關(guān)聯(lián)，因此，在進(jìn)度控制和成本管理上考慮：</p><p>　　(1)在進(jìn)度管理上，可以采用加班等方式進(jìn)行。</p><p>　　(2)投入更多的人力、物力。</p><p>　　(3)把握關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。</p><p>　　在實(shí)際處理的過程中，因?yàn)樾峦度肴肆Φ巾?xiàng)目，而且新的人力對(duì)項(xiàng)目的熟悉

82、程度不一，新員工需要經(jīng)過一段時(shí)間的培訓(xùn)才能適應(yīng)項(xiàng)目，所以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班方式來(lái)提前完成項(xiàng)目，同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長(zhǎng)度。</p><p>　　1．3案例三：項(xiàng)目管理部門職能</p><p>　　閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目管理部門職能問題的敘述，回答問題1至問題3。</p><p><b>　　

83、1.3.1案例場(chǎng)景</b></p><p>　　小王參加希賽網(wǎng)的CMM培訓(xùn)以后，被公司任命為項(xiàng)目管理部經(jīng)理。項(xiàng)目管理部是公司新設(shè)的部門，主要任務(wù)是監(jiān)督和管理各個(gè)項(xiàng)目組，對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)和公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。</p><p>　　在日常工作中，小王發(fā)現(xiàn)，很多項(xiàng)目組成員并不重視自己領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目管理部。他們只聽從項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)和公司總經(jīng)理的話，對(duì)項(xiàng)目管理部門提出的合理化建議置之不理，項(xiàng)目管理

84、部門要求他們定期提交的報(bào)告和材料也往往拖延，定期組織的匯報(bào)會(huì)也往往缺席。</p><p>　　項(xiàng)目管理部門由于得不到足夠有效的數(shù)據(jù)和材料，所以無(wú)法及時(shí)知道各個(gè)項(xiàng)目組的實(shí)際情況，無(wú)法做出正確的統(tǒng)計(jì)結(jié)果和決策，也無(wú)法正確指導(dǎo)各個(gè)項(xiàng)目組的實(shí)際工作。鑒于此，項(xiàng)目管理部對(duì)各個(gè)項(xiàng)目組提出的建議往往與他們的意愿相左，一項(xiàng)目管理部向上級(jí)提交的材料和各個(gè)項(xiàng)目組向上級(jí)提交的材料往往有些不符，這種情況使項(xiàng)目管理部遭到項(xiàng)目組和主管上級(jí)兩

85、方面的反感，處境極其被動(dòng)。</p><p>　　為此小王要求項(xiàng)目管理部門人員深入項(xiàng)目組，一方面培養(yǎng)感情、化解矛盾，另一方面獲得各個(gè)項(xiàng)目組的實(shí)際資料。但在策略實(shí)施過程中，項(xiàng)目組成員把項(xiàng)目管理部的成員視為上級(jí)的“耳目”和“監(jiān)工”，工作上不予配合。他們認(rèn)為項(xiàng)目管理部成員挑錯(cuò)是故意找事，在錯(cuò)誤是否應(yīng)該修改這個(gè)問題上和項(xiàng)目管理部成員爭(zhēng)執(zhí)十分激烈，有時(shí)差點(diǎn)要大打出手。</p><p>　　小王把這些情

86、況反映給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項(xiàng)目管理部沒有存在的價(jià)值，決定要撤銷這個(gè)部門。小王有些想不通，通過CMM項(xiàng)目過程管理，可以提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，這是個(gè)不容置疑的事實(shí)，可是到了這里怎么行不通了呢？</p><p><b>　　【問題1】(8分)</b></p><p>　　在軟件企業(yè)中，項(xiàng)目管理部門究竟有沒有存在的價(jià)值，試說明原因，以300字以內(nèi)回答。</p>

87、<p><b>　　【問題2】(8分)</b></p><p>　　如果想使公司項(xiàng)目管理部門繼續(xù)存在，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，請(qǐng)250字以內(nèi)講述小王應(yīng)該怎么做。</p><p><b>　　【問題3】(9分)</b></p><p>　　項(xiàng)目管理部門在項(xiàng)目開發(fā)中的質(zhì)量管理主要包括哪些內(nèi)容，以500字左右回答。<

88、;/p><p><b>　　1.3.2案例分析</b></p><p><b>　　【問題1】</b></p><p>　　本題考查考生整體把握組織級(jí)項(xiàng)目質(zhì)量管理的能力。要想回答好該題，考生需要了解項(xiàng)目管理部門在組織級(jí)項(xiàng)目質(zhì)量管理中的作用。</p><p>　　企業(yè)設(shè)立項(xiàng)目管理部門極其重要，具有十分重要

89、的存在價(jià)值。</p><p>　　從提高軟件質(zhì)量角度而言，企業(yè)設(shè)立項(xiàng)目管理部門的目的是以獨(dú)立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務(wù)的執(zhí)行，就軟件項(xiàng)目是否正遵循已制定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程給開發(fā)人員和管理層提供反映產(chǎn)品和過程質(zhì)量的信息和數(shù)據(jù)，提高項(xiàng)目透明度，同時(shí)輔助軟件工程組取得高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。主要工作包括以下四個(gè)方面：</p><p>　　(1)通過監(jiān)控軟件開發(fā)過程來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。<

90、/p><p>　　(2)保證開發(fā)出來(lái)的軟件和軟件開發(fā)過程符合相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)程。</p><p>　　(3)保證軟件產(chǎn)品、軟件過程中存在的不符合問題得到處理，必要時(shí)將問題反映給高級(jí)管理者。</p><p>　　(4)確保項(xiàng)目組制定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程適合項(xiàng)目組需要，同時(shí)滿足評(píng)審和審計(jì)需要。</p><p>　　除此之外，該部門還要收集項(xiàng)目中好的實(shí)施方法

91、和發(fā)現(xiàn)實(shí)施不利的原因，為修改企業(yè)內(nèi)部軟件開發(fā)整體規(guī)范提供依據(jù)，為其他項(xiàng)目組的開發(fā)過程實(shí)施提供先進(jìn)方法和樣例。</p><p>　　從提高軟件企業(yè)項(xiàng)目管理能力的角度而言，在當(dāng)代企業(yè)中，項(xiàng)目的成敗直接影響到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，組織內(nèi)部項(xiàng)目管理與執(zhí)行能力直接影響到企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。雖然從項(xiàng)目目標(biāo)和執(zhí)行層面上看，這些項(xiàng)目好像是孤立的、無(wú)關(guān)聯(lián)的，但實(shí)際上，這些項(xiàng)目之間在組織內(nèi)部存在著以下共有的特性：</p&g

92、t;<p>　　(1)這些項(xiàng)目的最終目標(biāo)都是支撐企業(yè)既定戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。</p><p>　　(2)這些項(xiàng)目共享組織的資源，資源的調(diào)配會(huì)在項(xiàng)目之間產(chǎn)生影響。</p><p>　　(3)共享項(xiàng)目的最佳實(shí)踐將會(huì)提高整個(gè)組織實(shí)施項(xiàng)目的能力。</p><p>　　由此可以意識(shí)到，這些看似孤立的項(xiàng)目需要在組織層面上以某種方式進(jìn)行統(tǒng)籌和管理，從而提高整

93、個(gè)組織的項(xiàng)目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部，這些職能由項(xiàng)目管理部門實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　所以，項(xiàng)目管理部門是跨接在組織戰(zhàn)略和項(xiàng)目之間的一座橋梁，可以幫助企業(yè)在組織層面上對(duì)那些孤立的、無(wú)關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌和管理，確保組織在項(xiàng)目選擇、計(jì)劃、實(shí)施，以及在處理項(xiàng)目間沖突和問題時(shí)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，從而保證組織內(nèi)部活動(dòng)大方向一致性，進(jìn)而提高整個(gè)組織的項(xiàng)目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最

94、終整體提升軟件產(chǎn)品質(zhì)量。</p><p>　　由此可知，管理部門通過科學(xué)管理，可以提高軟件質(zhì)量，提升企業(yè)的組織級(jí)項(xiàng)目管理能力，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展大有裨益?，F(xiàn)階段，由于廣大企業(yè)沒有意識(shí)項(xiàng)目管理的重要性，很多軟件企業(yè)中還沒有與之相對(duì)應(yīng)的人員和工作方法，整套關(guān)注軟件開發(fā)過程的軟件質(zhì)量保證體系還沒有建立起來(lái)，加之管理部門人員經(jīng)驗(yàn)不足、方法不當(dāng)，實(shí)施過程明顯帶有試驗(yàn)性，所以效果還不是太明顯，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生沖突，這些都是難免的。

95、但是建立項(xiàng)目管理部門是項(xiàng)目管理由人治到法治的必經(jīng)階段，是進(jìn)行軟件過程改進(jìn)不可缺少的部分。過了開始的不穩(wěn)定階段，當(dāng)廣大員工樹立項(xiàng)目管理意識(shí)后，企業(yè)才會(huì)發(fā)現(xiàn)設(shè)立該部門所帶來(lái)的效益。</p><p><b>　　【問題2】</b></p><p>　　本題考查考生在組織級(jí)項(xiàng)目質(zhì)量管理中解決常見問題，進(jìn)而提高項(xiàng)目管理部門權(quán)威的能力。要想回答好該題，考生需要熟悉項(xiàng)目管理部門開展

96、日常工作的特點(diǎn)、常用手段和技巧。</p><p>　　如果想使公司項(xiàng)目管理部門繼續(xù)存在，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，小王應(yīng)該采取下述措施：</p><p>　　(1)找一個(gè)失控的項(xiàng)目進(jìn)行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使得領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到項(xiàng)目管理部的作用，提升威信。</p><p>　　(2)因?yàn)樾乱?guī)范的執(zhí)行需要一個(gè)適應(yīng)過程，所以項(xiàng)目管理規(guī)范材料要應(yīng)該結(jié)合公司現(xiàn)狀逐步推行，這

97、樣效果逐步顯現(xiàn)，公司員工逐步接受，最終全面接受。千萬(wàn)不可操之過急，否則員工接受不了，引起抵觸情緒，效果不僅無(wú)法顯現(xiàn)，反而會(huì)影響日常工作效率，而被認(rèn)為沒有價(jià)值、束之高閣。</p><p>　　(3)對(duì)公司員工進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)，盡可能提高他們的項(xiàng)目管理意識(shí)。只有他們從思想上接受項(xiàng)目管理，行動(dòng)上才能采用項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，而不是應(yīng)付了事。</p><p>　　(4)與公司高層溝通，盡可能獲

98、得高層支持，向高層要權(quán)，因?yàn)樨?zé)權(quán)不對(duì)等也是項(xiàng)目管理中一個(gè)常見問題。在本案例中，各個(gè)項(xiàng)目管理組的成員只聽從項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)和公司總經(jīng)理的話，而項(xiàng)目管理部只有監(jiān)督權(quán)，沒有執(zhí)行權(quán)，但是案例中項(xiàng)目管理部的工作開展需要一定的執(zhí)行權(quán)，所以需要按照責(zé)權(quán)對(duì)等的原則，請(qǐng)求高層領(lǐng)導(dǎo)給予一定的權(quán)利，便于工作開展。如果高層領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法給予所需的權(quán)利，那么只能退而求其次，扮演項(xiàng)目支持辦公室的角色，任務(wù)是收集項(xiàng)目實(shí)施信息，提供決策需要的支持信息，而不需要做出決定。&

99、lt;/p><p>　　(5)項(xiàng)目管理部門的職責(zé)一般是監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施，主要是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中存在問題并督促項(xiàng)目組解決。對(duì)于項(xiàng)目組內(nèi)部存在的問題，除非十分有把握，一般不要輕易去管，那樣極易使問題越搞越亂，從而招致項(xiàng)目組反感。</p><p>　　(6)項(xiàng)目管理部在職能和行政上獨(dú)立項(xiàng)目組，成為項(xiàng)目組的嚴(yán)師，有錯(cuò)必糾，但不要有錯(cuò)就上報(bào)，以保障自身的獨(dú)立性和評(píng)價(jià)的客觀性；而在業(yè)務(wù)和工作上融入項(xiàng)目組，做他們的朋

100、友，了解他們的語(yǔ)言、思想和行為，更真實(shí)、更深入地評(píng)價(jià)他們與既定規(guī)范之間的偏差，并逐步引導(dǎo)他們走向正軌。</p><p><b>　　【問題3】</b></p><p>　　本題考查考生進(jìn)行組織級(jí)項(xiàng)目質(zhì)量管理的能力。要想回答好該題，考生需要熟悉項(xiàng)目管理部門在項(xiàng)目開發(fā)中的質(zhì)量管理內(nèi)容。</p><p>　　企業(yè)項(xiàng)目管理部門在項(xiàng)目開發(fā)中的質(zhì)量管理內(nèi)容

101、包括以下四部分：</p><p>　　(1)決策階段的質(zhì)量管理</p><p>　　主要內(nèi)容是在廣泛搜集資料、調(diào)查研究的基礎(chǔ)上研究、分析、比較，決定項(xiàng)目的可行性和最佳方案。</p><p>　　(2)項(xiàng)目實(shí)施前的質(zhì)量管理</p><p>　　①對(duì)項(xiàng)目組的能力重新審查，包括各個(gè)成員資質(zhì)的審查。如果發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況有所變化，必須采取有效措施予以糾正。

102、</p><p>　?、趯?duì)所有的合同和技術(shù)文件、報(bào)告進(jìn)行詳細(xì)的審閱。如圖紙是否完備，有無(wú)錯(cuò)漏空缺，各個(gè)設(shè)計(jì)文件之間有無(wú)矛盾之處，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是否齊全，等等。</p><p>　?、蹖忛嗊M(jìn)度計(jì)劃和實(shí)施方案。</p><p>　?、軐?duì)項(xiàng)目實(shí)施中將要采取的新技術(shù)、新軟件進(jìn)行審核，核查鑒定書和分析報(bào)告。</p><p>　?、輰?duì)項(xiàng)目實(shí)施所需材料和設(shè)備的采

103、購(gòu)進(jìn)行檢查，檢查采購(gòu)是否符合規(guī)定的要求。</p><p>　?、迏f(xié)助完善質(zhì)量保證體系。</p><p>　?、邔?duì)各項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人和主要人員進(jìn)行進(jìn)一步的審核。</p><p>　?、喔鶕?jù)項(xiàng)目計(jì)劃制定與其對(duì)應(yīng)的質(zhì)量管理計(jì)劃。</p><p>　?、峤M織質(zhì)量管理計(jì)劃的評(píng)審，并形成評(píng)審報(bào)告。</p><p>　?、鉁?zhǔn)備好項(xiàng)目人員

104、簡(jiǎn)歷、質(zhì)量管理表格。</p><p>　?、鉁?zhǔn)備好擔(dān)保和保險(xiǎn)工作。</p><p>　?、夂炗啺l(fā)動(dòng)員預(yù)付款支付證書。</p><p>　?、馊鏅z查開工條件。</p><p>　　(3)項(xiàng)目實(shí)施中的質(zhì)量管理</p><p>　?、賲⑴c項(xiàng)目的階段性評(píng)審。該評(píng)審從保證評(píng)審過程有效性方面入手，如參與評(píng)審的人是否具備一定資格，

105、是否規(guī)定的人員都參與了評(píng)審，是否對(duì)評(píng)審對(duì)象每個(gè)部分都進(jìn)行了評(píng)審，是否給出了明確的結(jié)論等。</p><p>　?、趨⑴c項(xiàng)目階段產(chǎn)品的審計(jì)。該審計(jì)通常是檢查其階段產(chǎn)品是否按計(jì)劃、按規(guī)程輸出并且內(nèi)容完整，這里的規(guī)程包括企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的規(guī)程，也包括項(xiàng)目組內(nèi)自己定義的規(guī)程。</p><p>　　③對(duì)項(xiàng)目日?；顒?dòng)與規(guī)程的符合性進(jìn)行檢查。在兩個(gè)階段點(diǎn)之間設(shè)置若干小的跟蹤點(diǎn)，來(lái)監(jiān)督項(xiàng)月的進(jìn)行情況，以便能及時(shí)

106、反映出項(xiàng)目組中存在的問題，并對(duì)其進(jìn)行追蹤。</p><p>　?、軐?duì)配置管理一工作的檢查和審計(jì)。主要監(jiān)督項(xiàng)目過程中的配置管理工作是否按照項(xiàng)目最初制定的配置管理計(jì)劃實(shí)施。</p><p>　?、莞檰栴}的解決情況。在項(xiàng)目組內(nèi)一可以解決的問題就在項(xiàng)目組內(nèi)部解決，對(duì)于在項(xiàng)目組內(nèi)部無(wú)法解決的一問題，或是在項(xiàng)目組中催多次也沒有得到解決的問題，可以利用其獨(dú)立匯報(bào)的渠道報(bào)告給高層經(jīng)理。</p>

107、;<p>　?、奘占路椒?，提供過程改進(jìn)的依據(jù)，便于下一步對(duì)規(guī)程進(jìn)行修改和完善。</p><p>　　(4)項(xiàng)目完成后的質(zhì)量管理</p><p>　?、俦O(jiān)督檢查項(xiàng)目測(cè)試情況。</p><p>　　②協(xié)助項(xiàng)目組完成項(xiàng)目驗(yàn)收。</p><p>　?、郾O(jiān)督檢查系統(tǒng)安裝、試運(yùn)行。</p><p>　?、苓M(jìn)行項(xiàng)目實(shí)

108、施后審計(jì)。</p><p>　?、菘偨Y(jié)項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。</p><p><b>　　1.3.3參考答案</b></p><p><b>　　【問題1】(8分)</b></p><p>　　從提高軟件質(zhì)量角度而言，企業(yè)設(shè)立項(xiàng)目管理部門的目的是以獨(dú)立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務(wù)的執(zhí)行，

109、同時(shí)輔助軟件工程組取得高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。</p><p>　　從提高軟件企業(yè)項(xiàng)目管理能力角度而言，項(xiàng)目管理部門可以幫助企業(yè)在組織層面上對(duì)那些孤立的、無(wú)關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌和管理，從而提高整個(gè)組織的項(xiàng)目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　由此可知，項(xiàng)目管理部門具有十分重要的存在價(jià)值?，F(xiàn)階段，項(xiàng)目管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用，主要由于廣大企業(yè)認(rèn)識(shí)不夠，經(jīng)驗(yàn)不足，體系不健全。但

110、這只是暫時(shí)現(xiàn)象，過了這段不穩(wěn)定期，該部門的存在價(jià)值就會(huì)發(fā)揮出來(lái)。</p><p><b>　　【問題2】(8分)</b></p><p>　　(1)找一個(gè)失控的項(xiàng)目進(jìn)行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使</p><p>　　得領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到項(xiàng)目管理部的作用，提升威信。</p><p>　　(2)項(xiàng)目管理規(guī)范材料要逐步推

111、行，不可操之過急。</p><p>　　(3)對(duì)公司員工進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)，盡可能提高他們的項(xiàng)目管理意識(shí)。</p><p>　　(4)與公司高層溝通，盡可能獲得高層支持，向高層要權(quán)。</p><p>　　(5)項(xiàng)目管理部門的職責(zé)一般是監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施，主要是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中存在問題并督促項(xiàng)目組解決，而不是解決項(xiàng)目組的問題，那樣會(huì)招致項(xiàng)目組反感。</p><p

112、>　　(6)項(xiàng)目管理部在職能和行政上獨(dú)立項(xiàng)目組，而在業(yè)務(wù)和工作上融入項(xiàng)目組。</p><p><b>　　【問題3】(9分)</b></p><p>　　企業(yè)項(xiàng)目管理部門在項(xiàng)目開發(fā)中的質(zhì)量管理內(nèi)容包括以下四部分：</p><p><b>　　(1)決策階段</b></p><p>　　在廣泛搜

113、集資料、調(diào)查研究的基礎(chǔ)上研究、分析、‘比較，決定項(xiàng)目的可行性和最佳方案。</p><p><b>　　(2)項(xiàng)目實(shí)施前</b></p><p>　　①對(duì)項(xiàng)目組的能力重新審查，如果發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況有所變化，必須采取有效措施予以糾正。</p><p>　　②對(duì)所有的合同和技術(shù)文件、報(bào)告進(jìn)行詳細(xì)的審閱。</p><p>　?、蹖忛?/p>

114、進(jìn)度計(jì)劃和實(shí)施方案。</p><p>　?、軐?duì)項(xiàng)目實(shí)施中將要采取的新技術(shù)、新軟件進(jìn)行審查。</p><p>　?、輰?duì)項(xiàng)目實(shí)施所需材料和設(shè)備的采購(gòu)進(jìn)行檢查。</p><p>　?、迏f(xié)助完善質(zhì)量保證體系。</p><p>　?、邔?duì)各項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人和主要人員進(jìn)行進(jìn)一步的審核。</p><p>　?、喔鶕?jù)項(xiàng)目計(jì)劃制定與其對(duì)應(yīng)的質(zhì)

115、量管理計(jì)劃。</p><p>　?、峤M織質(zhì)量管理計(jì)劃的評(píng)審，并形成評(píng)審報(bào)告。</p><p>　　⑩準(zhǔn)備好項(xiàng)目人員簡(jiǎn)歷、質(zhì)量管理表格。</p><p>　?、鉁?zhǔn)備好擔(dān)保和保險(xiǎn)工作。</p><p>　　⑩簽發(fā)動(dòng)員預(yù)付款支付證書。</p><p>　?、馊鏅z查開工條件。</p><p><

116、b>　　(3)項(xiàng)目實(shí)施中</b></p><p>　?、賲⑴c項(xiàng)目的階段性評(píng)審。</p><p>　?、趨⑴c項(xiàng)目階段產(chǎn)品的審計(jì)。</p><p>　?、蹖?duì)項(xiàng)目日常活動(dòng)與規(guī)程的符合性進(jìn)行檢查。</p><p>　　④對(duì)配置管理工作的檢查和審計(jì)。</p><p>　　⑤跟蹤問題的解決情況。</p>

117、;<p>　?、奘占路椒?，提供過程改進(jìn)的依據(jù)。</p><p><b>　　(4)項(xiàng)目完成后</b></p><p>　　①監(jiān)督檢查項(xiàng)目測(cè)試情況。</p><p>　?、趨f(xié)助項(xiàng)目組完成項(xiàng)目驗(yàn)收。</p><p>　?、郾O(jiān)督檢查系統(tǒng)安裝、試運(yùn)行。</p><p>　?、苓M(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施后

118、審計(jì)。</p><p>　?、菘偨Y(jié)項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。</p><p>　　1．4案例四：可行性研究問題</p><p>　　閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中可行性研究問題的敘述，回答問題1至問題3。</p><p><b>　　1.4.1案例場(chǎng)景</b></p><p>　　在項(xiàng)目計(jì)劃和選擇

119、的過程中，需要完成的首要工作是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行估算。項(xiàng)目估算的范圍涉及方方面面，例如項(xiàng)目或產(chǎn)品開發(fā)的范圍、投入和回報(bào)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、作用和意義等。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來(lái)組織對(duì)項(xiàng)目的主要估算內(nèi)容的。在企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)過程中，可行性研究通常作為一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，被包含在整個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)，或項(xiàng)目選擇和確認(rèn)的過程中。</p><p>　　可行性研究的范圍可能覆蓋很廣泛的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、執(zhí)行、環(huán)境等各種需要評(píng)估的因素，

120、但它并不是最后的精細(xì)計(jì)劃(例如：項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度及人員安排)。通常在進(jìn)行可行性研究的階段，甚至項(xiàng)目的目標(biāo)或產(chǎn)品的最終方向也是高度易變化的。但可行性研究的意義在于，雖然可行性研究不能指出項(xiàng)目最終的精細(xì)計(jì)劃和方向，但可行性研究可以在項(xiàng)目定義階段用較小的代價(jià)識(shí)別出錯(cuò)誤構(gòu)思的系統(tǒng)，從而規(guī)避未來(lái)更多的資源投入的損失(時(shí)間、資金、人力、機(jī)會(huì))，或者因遭遇到無(wú)法逾越的技術(shù)障礙或環(huán)境障礙導(dǎo)致的不可避免的失敗。</p><p>