企業(yè)并購風險分析及防范對策研究畢業(yè)論文

1、<p><b>　　（2011屆）</b></p><p>　　本 科 畢 業(yè) 設(shè) 計（論 文）</p><p>　　題 目 企業(yè)并購風險分析及防范對策研究 </p><p>　　學 院 商 學 院 </p>&

2、lt;p>　　專 業(yè) 財 務(wù) 管 理 </p><p>　　班 級 </p><p>　　學 號 </p>

3、<p>　　學生姓名 </p><p>　　指導教師 </p><p><b>　　誠信聲明</b></p><p>　　我聲明，所呈交的論文（設(shè)計）是本人

4、在老師指導下進行的研究工作及取得的研究成果。據(jù)我查證，除了文中特別加以標注和致謝的地方外，論文（設(shè)計）中不包含其他已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得 </p><p>　　或其他教育機構(gòu)的學位或證書而使用過的材料。我承諾，論文（設(shè)計）中的所有內(nèi)容均真實、可信。</p><p>　　論文（設(shè)計）作者簽名：<

5、;/p><p>　　簽名日期： 年 月 日</p><p><b>　　授權(quán)聲明</b></p><p>　　學校有權(quán)保留送交論文（設(shè)計）的原件，允許論文（設(shè)計）被查閱和借閱，學?？梢怨颊撐模ㄔO(shè)計）的全部或部分內(nèi)容，可以影印、縮印或其他復制手段保存論文（設(shè)計），學校必須嚴格按照授權(quán)對論文（設(shè)計）進行處理不得超越授權(quán)

6、對論文（設(shè)計）進行任意處置。</p><p>　　論文（設(shè)計）作者簽名：</p><p>　　簽名日期： 年 月 日</p><p>　　摘 要：企業(yè)并購包括兼并和收購兩層含義，是指企業(yè)通過購買另一企業(yè)全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而影響、控制被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)經(jīng)營目標的行為。隨著全球經(jīng)濟一體化和區(qū)域化的進程加快，企業(yè)

7、要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，必須依靠資本運營，而企業(yè)并購已成為資本運營的主要形式，成為企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化資源配置、擴大經(jīng)濟規(guī)模、提升企業(yè)核心競爭能力的重要途徑。然而，企業(yè)并購作為企業(yè)資產(chǎn)重組的一種重要形式，作為企業(yè)成長的一種方式，在給企業(yè)帶來機遇和盈利的同時，也蘊藏著巨大的風險。因為并購過程中存在大量的不確定因素，而且風險存在于并購的整個過程之中，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能導致并購的失敗。由此可見，企業(yè)并購的成功與否

8、關(guān)鍵在于規(guī)避并購風險的工作是否處理妥善。本文主要從企業(yè)并購風險的定義、種類及其特征，企業(yè)并購各階段的風險分析以及企業(yè)并購風險的防范對策三個方面進行闡述的。</p><p>　　本文首先簡單地介紹了一下一些企業(yè)并購風險的相關(guān)理論，然后從企業(yè)并購的籌劃、實施、完成三個階段對企業(yè)并購風險進行分析，主要有戰(zhàn)略風險、估價風險以及并購后的整合風險等。企業(yè)并購風險的防范對策涉及到多方面的內(nèi)容，這里主要是根據(jù)前一部分所分析出來的

9、這些風險提出了針對性的防范對策。</p><p>　　關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；并購風險；風險防范</p><p>　　Abstract：Enterprise merger including mergers and acquisitions two meanings, it is to show enterprise by buying another enterprise all or par

10、t of the assets or property, thus influence, control the merged enterprise, to enhance the competitive advantages of an enterprise, and achieve operational target behavior. long with the global economy integration and re

11、gional process accelerated, enterprise want to in the fierce competition in the market for survival and development, must rely on the capita</p><p>　　This paper simply introduced some enterprise merger risks

12、 related theory, and then from the merger of planning, execution and completion of the three stages of merger risk analysis and risk assessment, the main strategy of risk and risk of merger. Enterprise merger of risk inv

13、olved countermeasures of content, here is mainly based on the analysis of these risks, advances some countermeasures.</p><p>　　Key Words：Merger and Acquisition(M&A); M & A risk ; risk prevention</

14、p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　一、引言1</b></p><p>　　二、企業(yè)并購風險的定義、種類及特征1</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)并購的概念1</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)并購風險的界定2</p><p

15、>　?。ㄈ┢髽I(yè)并購風險的種類2</p><p>　?。ㄋ模┢髽I(yè)并購風險的特征3</p><p>　　三、企業(yè)并購各階段的風險分析4</p><p>　?。ㄒ唬┎①徎I劃階段的風險分析4</p><p>　?。ǘ┎①弻嵤╇A段的風險分析6</p><p>　?。ㄈ┎①復瓿呻A段的風險分析8</p&

16、gt;<p>　　四、企業(yè)并購風險的防范對策9</p><p>　　（一）并購籌劃階段的風險防范9</p><p>　?。ǘ┎①弻嵤╇A段的風險防范10</p><p>　?。ㄈ┎①復瓿呻A段的風險防范12</p><p><b>　　五、結(jié)論13</b></p><p>

17、<b>　　參考文獻14</b></p><p><b>　　致 謝16</b></p><p><b>　　一、引言</b></p><p>　　企業(yè)并購是二十一世紀企業(yè)發(fā)展的一種重要戰(zhàn)略方式，是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)資本經(jīng)營的重要方面。企業(yè)通過并購，可以更合理地實現(xiàn)資源的有效配置，擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)

18、模、占領(lǐng)市場主導地位，實現(xiàn)整合效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，降低交易成本，以達到盈利目的的最大化。隨著中國全面加入WTO過渡期的結(jié)束，中國經(jīng)濟將更加深入地融入到全球市場之中，面對經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟全球化趨勢，各個行業(yè)無疑需要整合各類資源，以應(yīng)對挑戰(zhàn)，把握機遇， 而企業(yè)并購將是實現(xiàn)這一目標的利器之一。全球掀起了一次又一次的并購熱潮，各行各業(yè)都彌漫著并購的氣息，作為企業(yè)資產(chǎn)重組的一種重要形式，作為企業(yè)成長的一種方式，它在給企業(yè)帶來機遇和盈利的同時，卻也蘊

19、藏著巨大的風險。因為并購過程中存在大量的不確定因素，而且風險存在于并購的整個過程之中，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能導致并購的失敗。由此可見，企業(yè)并購的成功與否關(guān)鍵在于規(guī)避并購風險的工作是否處理妥善。</p><p>　　二、企業(yè)并購風險的定義、種類及特征</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)并購的概念</p><p>　　企業(yè)的并購通常包含兩層含義。狹義的并購是指企業(yè)間合

20、并、兼并和收購。西方國家普遍使用Mergers and Acquisitions(簡稱M&A)。其中，兼并(merger)通常是指一個企業(yè)吞并其他企業(yè)或者兩個及以上企業(yè)的合并行為。收購(acquisition)是指一家公司(出價方或者收購方)購買另一家公司(目標公司或者被收購方)的大部分資產(chǎn)或證券。收購可以分成收購資產(chǎn)和收購股權(quán)兩種方式。收購資產(chǎn)是指收購方收購目標企業(yè)的全部或者部分資產(chǎn)；收購股份是指收購方收購目標企業(yè)的全部或者部

21、分股權(quán)，并使目標企業(yè)成為其全資子公司或控股子公司。兼并與收購的差異主要在于，收購是一個企業(yè)獲得另一個企業(yè)的控制權(quán)；兼并則是指通過產(chǎn)權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓，把其他企業(yè)并入本企業(yè)或企業(yè)集團中，使被兼并的企業(yè)失去法人資格或改變法人實體的經(jīng)濟行為。此外，兼并的對價絕大部分或完全是股份互換。這樣，兼并前企業(yè)的所有者仍在兼并后的企業(yè)擁有股份，而收購的對價可以是被收購公司的股東以其股票換取收購公司的股票，但通常更多的是以現(xiàn)金的形式支付。兼并與收購的共同點都是將

22、若干企業(yè)體的資源整合起來形成一個整體，但二者常常被互換使用，并被簡稱為M&A。</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)并購風險的界定</p><p>　　企業(yè)并購風險廣義上是指由于企業(yè)并購未來收益的不確定性，造成的未來實際收益與預期收益之間的偏差。但現(xiàn)實中我們主要研究的是狹義上的并購風險，是指企業(yè)在實施并購行為時遭受損失的可能性。這種損失可大可小，既可能使企業(yè)收益下降，也可能使企業(yè)出現(xiàn)負收

23、益，其中最大的虧損是導致企業(yè)破產(chǎn)崩潰。界定企業(yè)并購的風險，目的是為了識別風險，了解風險發(fā)生的可能性、風險的性質(zhì)，是分析風險形成的機理前提。</p><p>　?。ㄈ┢髽I(yè)并購風險的種類</p><p>　　企業(yè)并購活動是一項極其復雜和綜合的企業(yè)經(jīng)營高級活動，因此其存在的風險也是較為復雜的，客觀上可以從不同角度、不同標準對其進行分類。一般企業(yè)并購風險可以按其性質(zhì)、來源和階段來進行分類。<

24、;/p><p>　　1、按并購風險的性質(zhì)劃分</p><p>　　受不確定性因素的影響，企業(yè)在并購過程中存在著許多風險，按風險的性質(zhì)可分為系統(tǒng)性并購風險與非系統(tǒng)性風險。前者是受到企業(yè)外部環(huán)境的影響而產(chǎn)生的風險，如法律風險、政策風險、產(chǎn)業(yè)風險等，后者是受到企業(yè)內(nèi)部因素影響而產(chǎn)生的風險，如戰(zhàn)略決策風險、財務(wù)風險、整合風險等。</p><p>　　2、按并購風險的來源劃分&l

25、t;/p><p>　　根據(jù)并購風險的來源不同可以分為以下三類：(1)來自自身的并購風險，是指由于并購企業(yè)自身戰(zhàn)略選擇、管理水平、整合能力達不到并購要求而形成的風險。(2)來自目標企業(yè)的并購風險，是指由于信息不對稱，并購企業(yè)對目標企業(yè)財務(wù)狀況及經(jīng)營管理水平等方面的了解不充分而產(chǎn)生的風險。(3)來自外部環(huán)境的并購風險，是指由于外部環(huán)境的變化給并購帶來的風險，比如利率、法律的變化，政策、體制方面的因素給并購帶來的不良影響。

26、</p><p>　　3、按并購的階段劃分</p><p>　　并購過程包括并購籌劃、并購實施、并購完成三個階段，所以我們把并購風險也對應(yīng)地分為并購籌劃階段風險、并購實施階段風險、并購完成階段風險三類。本文主要采用此種分類方法。</p><p>　　（四）企業(yè)并購風險的特征</p><p>　　與企業(yè)其他經(jīng)營活動相比，企業(yè)并購風險一般來說有下

27、面幾個特征：</p><p><b>　　1、客觀性</b></p><p>　　并購風險是客觀存在的。人們既不能拒絕也不能否認它們的存在，企業(yè)不論大小，只要是并購活動，都存在風險，因此企業(yè)并購風險具有普遍存在性。</p><p><b>　　2、差異性</b></p><p>　　企業(yè)并購類型的不

28、同，使得并購過程中存在的主要風險種類不同。比如在杠桿收購中，財務(wù)風險最為突出，在企業(yè)并購中，往往會借入大量現(xiàn)金或啟用銀行存款，以便處理被收購企業(yè)的債務(wù)、職工福利工資、受牽連擔保資產(chǎn)等，如此就會對企業(yè)的現(xiàn)金流產(chǎn)生相當大的影響，很有可能會陷入大量的“債務(wù)陷阱”，從而制約了收購方經(jīng)營融資和償債能力；而在國內(nèi)并購中，不容忽視的則是體制風險。</p><p><b>　　3、潛伏性</b></p

29、><p>　　企業(yè)并購過程中有的風險易于發(fā)現(xiàn)，但有的風險難于觀測到，且誘發(fā)并購風險的因素從產(chǎn)生到顯現(xiàn)出來需要一定的時間，有些可能會潛伏一段較長的時間，有些甚至直到數(shù)年后才能顯現(xiàn)出來。例如，從整體上看，有些企業(yè)在并購當年和并購后第一年的業(yè)績有所改善，但接下來的幾年里，業(yè)績卻開始下降。這就驗證了并購風險的潛伏性。</p><p><b>　　4、動態(tài)性</b></p&g

30、t;<p>　　風險不僅與風險的客體，如所處的環(huán)境、時間有關(guān)，還和風險的主體有關(guān)，所以構(gòu)成企業(yè)并購的各種風險因子總處于不斷變化之中。在企業(yè)并購的各個階段中，隨著并購行為的推進，一部分風險可能消失不見，一部分風險可能得到控制，但與此同時新的風險也有可能出現(xiàn)，這就導致不同階段并購風險的產(chǎn)生機理、表現(xiàn)形式和特征各異，對并購效果產(chǎn)生不同的影響。因此，對企業(yè)并購不同階段、不同環(huán)節(jié)的風險應(yīng)采取不同的處理策略和措施，要有針對性，也就是說

31、，對企業(yè)并購風險應(yīng)實行動態(tài)管理。</p><p><b>　　5、層次性</b></p><p>　　按并購風險的影響程度及影響范圍的大小，可將其劃分為不同的層次。例如，根據(jù)對并購過程的影響程度，可以把并購風險分為戰(zhàn)略風險和操作風險。戰(zhàn)略層面風險還可進一步分為并購方向風險、并購時機風險和并購規(guī)模風險。按影響層面，把并購風險分為宏觀風險和微觀風險等。</p>

32、<p>　　三、企業(yè)并購各階段的風險分析</p><p>　　為了方便討論并購風險，本文將按照企業(yè)并購的三個階段（即并購籌劃階段、并購實施階段以及并購完成階段）來對企業(yè)并購的風險進行分析。這三階段沒有絕對的界限，也是不可割裂的，三者之間相互聯(lián)系、相互依存，形成了企業(yè)并購的完整過程。</p><p>　?。ㄒ唬┎①徎I劃階段的風險分析</p><p>　　

33、并購籌劃階段是企業(yè)并購階段當中相對重要的一個環(huán)節(jié)，它是其他兩個階段的前提與基礎(chǔ)。企業(yè)在決定是否并購目標公司時，需要考慮各種因素，這些因素當中蘊藏著各種風險。這一階段主要存在戰(zhàn)略風險、信息風險和法律風險等。</p><p><b>　　1、戰(zhàn)略風險</b></p><p>　　并購戰(zhàn)略的制定是一個企業(yè)進行并購的準備階段，如果并購戰(zhàn)略沒有制定好，就很有可能會危及整個并購過

34、程，甚至關(guān)系到整個并購企業(yè)的生死存亡。一個適用于所有企業(yè)的戰(zhàn)略是不存在的，因此，每個企業(yè)必須根據(jù)它自身的運營模式、財務(wù)狀況、市場地位及發(fā)展機會，建立一個適合自己的并購戰(zhàn)略。即使并購決策與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，但錯誤的并購戰(zhàn)略將從根本上導致失敗，并可能危及企業(yè)自身的生存發(fā)展。錯誤的并購標準和市場信息的不對稱性以及不完整性，都可能導致并購方低估并購成本，高估并購收益，造成收益成本的錯誤分析，從而產(chǎn)生風險。戰(zhàn)略風險主要包括并購目的不明確、并購目

35、標選擇不當和并購時機選擇不當?shù)取?lt;/p><p>　　案例分析：樂柏美（Rubbermaid）是美國家庭用品第一品牌，樂柏美CURVER系列保鮮盒是歐洲銷量第一的保鮮盒品牌。自1921年開始制造耐用的家居用品，自從1933年獲得第一個產(chǎn)品專利后，樂柏美不斷創(chuàng)新并生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品改變著我們的生活，包括家居收納、車載保溫箱、食物容器、洗衣/沐浴/清潔用品、壁櫥、廚房用品等系列產(chǎn)品。被《Brand Marketing》

36、雜志評為100個“世紀品牌”之一，是世界首100個知名品牌，其所有產(chǎn)品均合乎美國食物及藥物管理局標準。而Newell是一個非常有并購經(jīng)驗的企業(yè)。30年來他們通過兼并像Sharpie鋼筆、Levelor窗簾用品、Calphalon廚具等公司極大地創(chuàng)造了股東價值。Newell堅持通過共同運營來獲取成本的大量節(jié)約。同時，公司期望分享Rubbermaid的高利潤品牌產(chǎn)品，即從洗衣籃到玩具的低科技塑料產(chǎn)品，同時在供給系列管理上加強一些弱勢項目的合

37、作。1999年，Newell迅速完成了這樣一項達58億美金的超大并購項目——它兼并了Rubbermaid公司，該交易比其任何以前的并購規(guī)模大10倍以上。但是這樁并購最終淪為“地獄般的并購”——交易完</p><p>　　Newell知道僅依靠公司內(nèi)部增長的前景是有限的，要實現(xiàn)這一增長戰(zhàn)略就必須要有一次大規(guī)模的并購，于是它買入了Rubbermaid。Newell原本認為這一大規(guī)模的并購能夠為企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟，還能獲

38、得強有力的品牌。這也是公司應(yīng)付像Wal-Mart和Target等較大折扣的買家所需要的。然而，這次交易并不合適。這是由于兩家公司有著完全不同的競爭基準。Rubbermaid著重在革新和品牌上下工夫，而Newell則更強調(diào)低成本生產(chǎn)。他們的生產(chǎn)過程和成本是不同的，因而價值觀也有所不同?？梢哉f他們完全是不同模式的業(yè)務(wù)，Rubbermaid的策略沒有在Newell所依賴的市場起到作用。也就是說導致此次并購失敗的根本原因是錯誤地選擇了并購目標。

39、</p><p><b>　　2、信息風險</b></p><p>　　在并購中，信息是非常重要的。正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，并購方在實施并購前，必須對目標企業(yè)的歷史、財務(wù)狀況、市場狀況、經(jīng)營成果等方面的情況進行詳細地調(diào)查研究，并在此基礎(chǔ)上對目標企業(yè)的未來情況做出準確預測，以此來確定并購的收益。真實、準確、及時的信息可以大大提高并購企業(yè)行動的成功率。但是在實際中，

40、由于資本市場的不完善，存在信息不對稱性。在并購過程中，并購雙方處于信息不對稱的地位。目標企業(yè)為了自身利益，可能向并購方提供虛假信息。因而并購方對目標企業(yè)的資產(chǎn)價值和盈利能力的判斷往往是不準確的。例如，會計報表是并購過程中首要的信息來源與重要的價值判斷依據(jù)，但是，若對會計方法選擇的主觀性及反映經(jīng)濟活動的滯后性等固有缺陷認識不足，會使并購方不能夠及時對一些重大的事項給予足夠的關(guān)注，形成錯誤的認識和判斷。</p><p&g

41、t;<b>　　3、法律風險</b></p><p>　　法律風險表現(xiàn)為在運用法律方面的疏忽與欠缺，是指在企業(yè)并購的過程中可能受到法律的制約而存在的風險。主要的風險因素是法律、政策限制、法律修改、其他國家相關(guān)法律的制約。具體有以下幾個方面：一是對企業(yè)所有權(quán)歸屬及其結(jié)構(gòu)劃分的不清，未能準確把握目標企業(yè)中誰有權(quán)行使所有權(quán)，并有資格簽約，出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易中自己賣自己，最終導致產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議被判為違法

42、，使并購方蒙受損失。二是對目標企業(yè)法人財產(chǎn)中所包含的各項權(quán)利是否存在瑕疵審查不嚴，導致風險。從并購方的角度，對其中各項權(quán)利是否存在瑕疵進行法律審核，并確定并購完成后能否對各項權(quán)利進行合法持有，是很必要的。審查主要包括兩方面權(quán)利的審查，一是土地使用權(quán)與房屋所有權(quán)的審查：目標企業(yè)是否為合法的土地使用權(quán)人和房屋所有權(quán)人；目標企業(yè)是否在土地使用權(quán)、房屋所有權(quán)設(shè)定了其他可能對權(quán)利人的利益產(chǎn)生影響的他項權(quán)、土地使用年限與房屋折舊年限是否到期、土地使

43、用權(quán)與房產(chǎn)權(quán)是否存在糾紛等。二是對經(jīng)營中的各項權(quán)利進行審查，此項審查主要是對企業(yè)因控制權(quán)變更而失去某些權(quán)利，如生產(chǎn)許可證、進出口權(quán)、出口配額、生產(chǎn)限額、工業(yè)產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品銷售許可等權(quán)利。若其中某些權(quán)利一旦因并購而失去，則會對并購</p><p>　　企業(yè)并購過程牽涉許多法律問題， 經(jīng)營者應(yīng)有正確的認知才行。由于我國相關(guān)的法律法規(guī)還不完善，使企業(yè)在并購過程中的行為得不到正確引導和規(guī)范，或使并購雙方的正當權(quán)益得不到法律保

44、障，也在某種程度上給企業(yè)并購埋下法律隱患，增加了并購風險。尤其是在并購信息披露前信息的保密、反并購措施、并購內(nèi)幕交易的防止等方面更缺乏具有可操作性的法律體系，因而給企業(yè)并購帶來了較大的風險。</p><p>　　（二）并購實施階段的風險分析</p><p>　　企業(yè)并購的實施階段是最艱難的一個階段，因為在這個階段，收購公司處于進退兩難的階段，很多在并購實施前未考慮到的因素基本上都會在這個階

45、段冒出來，這將給企業(yè)帶來致命的一擊。這個階段存在的主要風險有估價風險和融資風險等。</p><p><b>　　1、估價風險</b></p><p>　　在選定目標企業(yè)后，開始進行估價及確定自己的給付對價，一個雙方認可的對價是并購成功的基礎(chǔ)。目標企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對其未來自由現(xiàn)金流量和時間的預測，但是評估實踐中存在評估結(jié)果的準確性問題以及外部因素的干擾問題，因此

46、對目標企業(yè)的價值評估可能因預測不當而不夠準確，這就產(chǎn)生了并購公司的估價風險。企業(yè)間進行的并購，由于涉及到目標企業(yè)資產(chǎn)或負債的全部或部分轉(zhuǎn)移，需要對目標企業(yè)的資產(chǎn)、負債進行評估。這些評估是雙方能否達成交易的價值基礎(chǔ)，也是雙方談判的焦點所在。從資產(chǎn)清查來看，資產(chǎn)評估部門在有限的時間內(nèi)，不可能對目標企業(yè)進行徹底清查，一般只能采取抽樣核算方法，由于評估方法、評估參數(shù)和標準不同，都會導致評估結(jié)果存在一定的誤差。同時，由于我國資產(chǎn)評估行業(yè)正處于發(fā)展

47、階段，在評估的技術(shù)或手段上尚不成熟，這種誤差可能更加明顯。此外，資產(chǎn)評估部門也有可能在多方干預或自身利益的驅(qū)動下不顧職業(yè)道德，出具虛假的評估報告。</p><p><b>　　2、融資風險</b></p><p>　　企業(yè)并購往往需要大量的資金，并購時企業(yè)能否按時足額地籌集到資金，保證并購的順利進行，如何利用企業(yè)合理的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是并購能否成功的關(guān)

48、鍵。企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道，是選擇短期融資還是長期融資，如何保證并購后的資本結(jié)構(gòu)合理，營運資本充足都是需要考慮的問題。如果融資渠道沒有選擇好，并購后企業(yè)的資金流可能會出現(xiàn)不良狀況，使并購后的企業(yè)發(fā)展遇到困難。這些都是導致融資風險的根源。</p><p>　　企業(yè)融資并購中理想的融資方式的選擇應(yīng)是多種渠道的搭配組合，如2003年8月京東方在繼收購韓國現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)后又成功地收購了冠捷科技，它之所以能以

49、小搏大取得并購成功，是因為它恰當?shù)剡\用了杠桿收購（杠桿收購是指在并購方自有資金很少的情況下，通過多渠道的外部融資方式收購規(guī)模較大目標公司的一種收購行為）這種融資方式。在操作中，在國外它依靠韓國的三家銀行和一家保險公司提供的抵押信貸和賣方信貸；在國內(nèi)它依靠向銀行大規(guī)模的借貸和增發(fā)B股，解決了并購過程中的融資需要。京東方通過杠桿融資不但融得了資金，而且促成了并購雙方的雙贏。同樣聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)的12.5億美金中，有6.5億美元是以現(xiàn)

50、金形式支付，其中聯(lián)想使用自有資金1.5億美元，向高盛過橋貸款5億美元，而余額為股權(quán)轉(zhuǎn)讓，聯(lián)想控股在集團占有46％股份，IBM占18.5％。</p><p>　?。ㄈ┎①復瓿呻A段的風險分析</p><p>　　企業(yè)并購完成階段的整合是并購或不可缺的環(huán)節(jié)，要實現(xiàn)并購的價值就必須重視并購后的整合。整合的范圍取決于參與并購的兩家公司之間的相互依賴程度。整合的進度取決于并購公司之間所轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略能力

51、的類型。此階段存在著諸多的風險因素，如人事整合風險、文化整合風險和財務(wù)風險等。</p><p><b>　　1、人事整合風險</b></p><p>　　兩家企業(yè)合并， 勢必會發(fā)生同一職位有兩位員工的窘境，如何做出恰當?shù)穆殑?wù)安排， 便是經(jīng)營者所要面臨的首要難題。人力資源的整合對并購雙方的各個階層的員工都有很大的影響。首先，對于高層管理人員來說，企業(yè)并購意味著被并購方的

52、高層人員將失去職位控制權(quán)。因此，被并購方可能會產(chǎn)生反控制情緒。其次，對于中層人員，由于他們較多地履行協(xié)調(diào)與溝通的職能，不涉及重大決策，因此大多數(shù)都會采取觀望態(tài)度。這個階層中有很大一部分掌握核心技術(shù)的員工或者資深的經(jīng)營人才，并購的混亂局面會給他們能力的發(fā)揮帶來很大影響，致使他們的上班心態(tài)處于消極狀態(tài)，這對其自身價值的實現(xiàn)也是一種障礙，所以，憑借自身的特殊技能，他們往往會考慮跳槽到一個自認為能夠給他們更好的施展才能的平臺的企業(yè)中去。再者，對

53、于基層員工而言，一般更關(guān)心工作的穩(wěn)定與收入及福利等問題。并購后情況比較復雜，往往在這個層次會出現(xiàn)冗員現(xiàn)象，企業(yè)裁員往往也在所難免。這個階層的員工比起掌握特殊技能的核心員工更怕失去他們的職位，并購帶來的波動會影響他們的工作積極性和效率?？傊①徣菀滓鸶鱾€階層的員工出現(xiàn)各種問題。而且人事整合勢必會造成大量的富余人員下崗，再就業(yè)的壓力很大，處理</p><p><b>　　2、文化整合風險</b&g

54、t;</p><p>　　文化作為一種無形的東西，有深遠的影響力；文化作為一種氛圍，可以從骨子里影響著員工。在企業(yè)并購過程中發(fā)生的紛繁復雜的文化沖突行為， 成為并購企業(yè)面臨的主要風險之一。文化沖突對并購后新企業(yè)的經(jīng)營過程及經(jīng)濟效益產(chǎn)生不可低估的影響， 制約企業(yè)經(jīng)營的整體效益和企業(yè)的順利發(fā)展。因此，在企業(yè)并購過程中，如何正確評估所面臨的文化沖突，探尋文化沖突的原因，形成科學有效的解決辦法，是并購企業(yè)必須面對的一個重

55、要的現(xiàn)實問題。文化是一個群體在價值觀念、信仰、態(tài)度、行為準則、風俗習慣等方面表現(xiàn)出來的區(qū)別于另一種群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導致了企業(yè)并購時所面臨的文化沖突。文化沖突的原因是多種多樣的，并購企業(yè)雙方只有認真研究兩個企業(yè)不同的文化特質(zhì)，進行文化整合，才能為企業(yè)并購成功提供保證。</p><p><b>　　3、財務(wù)風險</b></p><p>　　財務(wù)

56、風險存在于企業(yè)并購過程的各個階段，本文著重研究并購完成階段的財務(wù)風險，它是指由被并購企業(yè)財務(wù)報表的真實性以及并購后企業(yè)在資金融通、經(jīng)營狀況等方面可能產(chǎn)生的風險。財務(wù)報表是并購中進行評估和確定交易價格的重要依據(jù)， 其真實性對整個并購交易至關(guān)重要。虛假的報表美化目標企業(yè)的財務(wù)、經(jīng)營狀況， 甚至把瀕臨倒閉的企業(yè)包裝得完美無缺。轉(zhuǎn)軌時期企業(yè)的財務(wù)報表普遍存在一定程度的水分，財務(wù)報表風險現(xiàn)實存在。</p><p>　　企業(yè)

57、負債的存在是產(chǎn)生財務(wù)杠桿發(fā)生作用的原因，但隨著債務(wù)增加，杠桿效益會發(fā)生變化，尤其是在杠桿收購中，財務(wù)風險會急劇加大。杠桿收購中，并購企業(yè)通過舉債獲得目標企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，并用目標企業(yè)的現(xiàn)金流量償還負債。所以，杠桿收購目的在于通過負債獲取并購中所需要的資金，并期望在并購后獲得財務(wù)杠桿利益，這必然會帶來較高的財務(wù)風險。</p><p>　　四、企業(yè)并購風險的防范對策</p><p>　?。ㄒ唬?/p>

58、并購籌劃階段的風險防范</p><p>　　這一階段主要是制定并購戰(zhàn)略，給出具體的計劃，該階段風險控制的要點是對戰(zhàn)略風險和信息風險以及法律風險的防范。</p><p><b>　　1、戰(zhàn)略風險防范</b></p><p>　　并購活動一開始就應(yīng)站在收購公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度進行，在目標公司的選擇上可從兩個方面考慮：一方面是對財務(wù)狀況的考慮，主要

59、是對并購重組企業(yè)的資產(chǎn)負債狀況、盈虧狀況和發(fā)展?jié)摿M行分析；另一方面是對風險大小的考慮，即目標公司可能遇到的較為明顯的風險，如行業(yè)風險、客戶風險、人力資源風險等等，必須在確認公司不存在承受重大風險后，才能確定目標公司。</p><p><b>　　2、信息風險防范</b></p><p>　　并購雙方的信息不對稱狀況是產(chǎn)生目標企業(yè)價值評估風險的根本原因，因此并購企業(yè)應(yīng)

60、全面搜集目標企業(yè)信息，避免信息不對稱導致的資產(chǎn)不真實風險。在做出并購決策之前，收購方應(yīng)當聘請專業(yè)的中介機構(gòu)為其提供獨立的調(diào)查報告，聘請投資銀行對目標企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境進行全面分析，并依據(jù)政府統(tǒng)計部門掌握的行業(yè)綜合性統(tǒng)計資料，運用統(tǒng)計評價方法，對目標企業(yè)行業(yè)統(tǒng)計與財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量進行評估。對目標企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營能力進行全面分析，同時也需要對目標企業(yè)在同行業(yè)的競爭能力和未來現(xiàn)金流量做出合理預測。從而使得目標企業(yè)信息更加真實全面和客觀準確。<

61、/p><p><b>　　3、法律風險防范</b></p><p>　　企業(yè)并購問題涉及的法律法規(guī)很多，而且由于制定的部門不同，依據(jù)不統(tǒng)一，因而很多法律法規(guī)都相互矛盾或者沖突，由此可見與并購有關(guān)的法律法規(guī)急需調(diào)整和完善。我們需要的是與市場經(jīng)濟基本規(guī)則相符合的，并且適用于國內(nèi)外投資者、適合我國國情，具有統(tǒng)一、透明、可操作等特點的并購法律法規(guī)。這就需要借鑒經(jīng)濟發(fā)達國家的成熟經(jīng)

62、驗，形成一套較為完備的并購法律法規(guī)體系。</p><p>　?。ǘ┎①弻嵤╇A段的風險防范</p><p>　　在并購實施階段，主要有估價風險和融資風險等，需要在并購的過程中對它們進行防范和控制。</p><p><b>　　1、估價風險防范</b></p><p>　　企業(yè)在進行并購時，應(yīng)當根據(jù)成本效益進行分析、決策。

63、其基本原則是并購凈收益應(yīng)當大于零，并盡可能將支付目標企業(yè)的并購溢價和交易成本降低到最低限度。每一次成功并購的關(guān)鍵就在于找到了恰當?shù)慕灰變r格，因此采用科學的方法準確地對目標企業(yè)進行價值評估，是防范并購估價風險的有效措施。</p><p>　　一項并購活動的發(fā)生，主要取決于對目標企業(yè)的評價，評價不僅要考慮并購后企業(yè)整體的發(fā)展是否處于一個規(guī)模經(jīng)濟的起點上，企業(yè)的資源是否可以得到綜合利用，能否實現(xiàn)集團的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和組織管理

64、及人員機構(gòu)的合理配置，還要注重財務(wù)信息收集的準確性，只有做到這些才能減少并購風險。因此，并購企業(yè)在并購前應(yīng)做好對目標企業(yè)的資信調(diào)查或?qū)嵉乜疾?，對目標企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營情況進行全面評估和判斷。一是注重對目標企業(yè)商業(yè)方面的調(diào)查分析，包括對目標企業(yè)的背景、行業(yè)信息、市場營銷、研究與開發(fā)等。二是注重法律方面的調(diào)查分析，首先必須審慎地調(diào)查分析目標企業(yè)的章程，尤其是對重要決定應(yīng)特別注意；其次，并購企業(yè)應(yīng)取得目標企業(yè)主要財產(chǎn)清單，了解其歸屬和使用限

65、制；再次是調(diào)查分析目標企業(yè)的對外書面合約。三是對目標企業(yè)財務(wù)狀況的調(diào)查分析，要注重對資產(chǎn)負債表等財務(wù)報表的審查，注重對財務(wù)比率的分析。</p><p><b>　　2、融資風險防范</b></p><p>　　融資風險主要是指融資本息的償付風險以及在籌集并購資金的過程中遇到的風險，首先是并購資金需求總量的確定，其包括獲得產(chǎn)權(quán)所需的長期資金以及生產(chǎn)運營所需的流動資金?？?/p>

66、運用一定的方法來確定。其次，是確定合適的籌資方式組合。并購最常用的籌資方式為自有資金、發(fā)行股票和配股或發(fā)行新股，所以償付風險并不大，主要風險在于籌資規(guī)模的估計和方式組合選擇上?？茖W的選擇融資方式，保持合理的負債規(guī)模和結(jié)構(gòu)，慎防企業(yè)并購財務(wù)風險，企業(yè)并購往往需要大量資金，如果并購企業(yè)能夠采用合理的融資方式，使企業(yè)保持合理的負債規(guī)模和結(jié)構(gòu)，則可以達到事半功倍的效果，可以以最低的資本成本產(chǎn)生足夠大的控制力。</p><p&

67、gt;　　如果企業(yè)籌資不當就會對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)杠桿產(chǎn)生不利影響，增加融資風險，甚至可能會影響并購企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而導致整個并購失敗。春都集團的衰敗就是一個很好的例證：春都集團自1986年生產(chǎn)第一根西式火腿開始，銷售收入和銷售利潤連年翻番，到20世紀 90年代已發(fā)展成為銷售利潤過億元的大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)，在企業(yè)獲得迅速發(fā)展并積累了一定實力的基礎(chǔ)上，春都人急于想把企業(yè)做得更大，取得更快的發(fā)展，他們在較短的時間內(nèi)，在缺乏科學

68、論證的情況下，先后投巨資新增了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠等十多家扭虧無望的企業(yè)。這種盲目并購帶來了慘痛的后果，使“春都”由盛及衰直至徹底消失。春都集團急速上新項目，資金需求巨大，卻沒有科學地選擇融資方式，及時足額地籌措到所需資金，導致其主業(yè)投入不足，難以滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，其新上項目也因為缺乏經(jīng)營資金而不能正常營運。這些盲目并購活動非但沒有對企業(yè)集團的發(fā)展起到促進作用，反而使

69、其背上了沉重的包袱。因此并購企業(yè)應(yīng)科學選擇并購融資方式，及時足額籌措資金，并使企業(yè)保持合理的負債規(guī)模和結(jié)構(gòu)，防范企業(yè)并購融資風險。</p><p>　　（三）并購完成階段的風險防范</p><p>　　公司在并購得以順利實施后，只是擁有了目標企業(yè)的生產(chǎn)要素，要真正使目標企業(yè)發(fā)揮效益，還必須對其進行多方面的系統(tǒng)整合，將并購對象融為一體，使之成為并購公司的有機組成部分。這是并購活動中最為困難、

70、風險最大的工作。</p><p>　　1、人事整合風險防范</p><p>　　人是任何企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主體，企業(yè)人才主觀能動性的發(fā)揮，是企業(yè)能夠維持生存和發(fā)展并取得優(yōu)良業(yè)績的根本保證。因此，如何處理好并購后的人事問題就成為并購企業(yè)管理層首先要考慮的問題。主要應(yīng)當做好以下幾個方面的工作：(1)選派適宜的被并購企業(yè)主管人員。(2)及時與并購后的人員溝通。(3)進行必要的人事調(diào)整。</p&

71、gt;<p>　　2、文化整合風險防范</p><p>　　為了對文化進行有效的整合，減少可能的整合失敗給集團帶來的風險，可以根據(jù)情況進行文化整合。首先要選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式，具體有(1)吸納式：被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的文化，使并購方獲得完全的企業(yè)文化控制權(quán)。這種情況主要適合被并購方的企業(yè)文化較弱，并購方有優(yōu)秀的企業(yè)文化。(2)滲透式：雙方的企業(yè)文化互相滲

72、透，各自都按適合集團發(fā)展的方向進行文化調(diào)整。這種情況適合于雙方有相似的企業(yè)文化。(3)分離式：雙方在文化方面均無基本改變，各自在文化上保持獨立。這種情況一般發(fā)生在雙方都有各自的優(yōu)秀文化且都不愿意改變的情況下。其次要成立專門機構(gòu)幫助員工熟悉新企業(yè)文化，加強員工之間進行有效溝通，使大家真正的感到自己是企業(yè)中不可缺少的一員，真正的融入企業(yè)這個大家庭之中。這樣，文化整合才算是成功的。</p><p><b>　

73、　3、財務(wù)風險防范</b></p><p>　　作為企業(yè)在財務(wù)管理過程中必須面對的一個現(xiàn)實問題，財務(wù)風險是客觀存在的，因此不可能完全消除風險，但是企業(yè)管理者可以通過對財務(wù)風險采取有效的防范措施來降低風險。</p><p>　　(1)建立嚴密的財務(wù)管理制度。這是控制和監(jiān)督財務(wù)的有效機制，交易前企業(yè)通過對雙方資本結(jié)構(gòu)的相互了解，根據(jù)并購動機選擇合理的交易方式，更能提高企業(yè)的應(yīng)變能力

74、。</p><p>　　(2)建立良好的信譽和準確的市場信息體系。這樣能使企業(yè)全方位、多渠道地籌措資金。企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購動機和雙方資本結(jié)構(gòu)達成合理的融資協(xié)議，及時、足額地籌集并購資金，降低融資風險。</p><p>　　(3)建立財務(wù)風險預警系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)和財務(wù)分析指標體系。及時對流動性資產(chǎn)進行合理組合，對資產(chǎn)負債匹配關(guān)系進行調(diào)整，以最大限度地降低流動性風險。</p><

75、p>　　(4)建立財務(wù)預警模型，對并購后的資產(chǎn)進行質(zhì)量的分析和管理，保證現(xiàn)金的流動性，增強杠桿收購中目標企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性，降低杠桿收購的償債風險。</p><p><b>　　五、結(jié)論</b></p><p>　　總之，企業(yè)并購的過程中，存在很多的不確定因素，也就可能帶來很多不可預期的風險。但是，正所謂高風險高收益，風險和收益通常是相伴而行的。因此，這就

76、需要在企業(yè)并購的整個過程之中，對風險進行有效管理和防范，盡量減少風險帶來的損失。并購企業(yè)要本著戰(zhàn)略為根、嚴控為基、細節(jié)至上的原則，從企業(yè)的核心競爭力、執(zhí)行力的角度來理解并購，在認真分析并購風險的基礎(chǔ)上對其加以控制。同時，在并購之前盡量采取不直接并購，先采取少數(shù)股權(quán)投資、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者協(xié)議，或者是控制并購規(guī)模，采取對賭協(xié)議減少風險；而一旦確定了收購目標和并購方案，則通過詳盡的盡職調(diào)查、合理的估價、細致的整合等工作來降低并購風險，提高并

77、購的成功率；在并購完成后，則要加強對被并購企業(yè)的整合，特別是文化方面的整合，只有這樣才能確保并購的協(xié)同效應(yīng)，使得并購真正成功，為企業(yè)帶來更多更大的效益。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1] 胥朝陽. 企業(yè)并購的風險管理研究.碩士論文.武漢大學,2004:P36-45.</p><p>　　[2] 高紅梅.

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