企業(yè)員工管理核心畢業(yè)論文

1、<p>　　?？粕厴I(yè)論文（設計）</p><p>　　中文題淺談企業(yè)員工管理核心的研究</p><p>　　2012年 3 月 11 日</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　企業(yè)的核心員工是這個知識經(jīng)濟時代出現(xiàn)的新型工作群體，他們或者具有高學歷、或者擁有高技能、或者掌握著企業(yè)的核

2、心技術、他們在個人特質、心理需求和行為方式上都有許多特有的 特點、如果簡單的運用傳統(tǒng)的管理方法。顯然是過時無法對他們起到很好的激勵效果、如何運用好績效考核這把“雙刃劍；充分調(diào)動企業(yè)核心員工的積極性，激發(fā)核心員工的創(chuàng)造力并通過績效的實現(xiàn)機制以 對企業(yè)核心員工的最大激勵。也是在實踐上都有著重要的意義。 </p><p>　　關鍵詞：企業(yè)管理員工核心技巧、經(jīng)驗 、人才的運用</p><p>&l

3、t;b>　　目 錄</b></p><p><b>　　前 言</b></p><p>　　本論文是參照人力資源管理績效管理，關于員工核心的研究編輯的注重對某些問題作出了一定深度的探討性論述適當?shù)某隽藭械囊恍┯^點性，隨著我國經(jīng)濟不斷的突發(fā)猛進的發(fā)展，進步用人的單位、公司、廠家的增多、對員工嚴格管理和要求增多，為了使用人單位員工的核心增強。實施制定

4、一系列的教育培訓和規(guī)章制度條例，不能在按照西方國家的管理制度理論來創(chuàng)建符合中國國情的管理的理念、理論。一定要廢除舊的老思想理念、要學習新的管理、理念加大對員工核心管理、理念培訓教育，對管理員工核心的問題及時的了解、解決和研究探討。綜合下文來對管理員工核心的相關內(nèi)容通進行研究特征的分析研究認識，尤其是通過對管理好員工核心的重要意義研究后清楚的認識到了管理的不足和人才沒有得到有力的運用問題。</p><p>　　1、

5、企業(yè)管理員工核心的理念</p><p>　　以人為本是企業(yè)管理理念的靈魂，這一理念使員工要齊心協(xié)力。共同奮斗。增加企業(yè)凝聚力要忠誠企業(yè)忠于自己的職業(yè)，使員工得到良好的教育和生活人員才能對企業(yè)的發(fā)展有著良好的工作態(tài)度，人才一定要得到提升</p><p>　　1、企業(yè)管理核心員工通常因具有普通員工所不具備的每一種優(yōu)勢。</p><p>　　如技術優(yōu)勢、行業(yè)優(yōu)勢而處于企業(yè)

6、的管理崗位或者團隊領導崗位，因此對企業(yè)核心員工的績效考核不僅僅需要對其個人能力進行考核，即基于企業(yè)核心員工能力的績效考核，還需要對其領導團隊的產(chǎn)出是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標、部門目標的需求進行考核。即基于企業(yè)核心員工結果的績效考核。</p><p>　　2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和部門目標為企業(yè)核心員工制定出一個科學、全面、有效的績效考核指標體系是企業(yè)績效 工作重中之重。</p><p>　　如果建

7、立以企業(yè)核心員工結果為導向的績效考核指標體系將忽略了對企業(yè)心員工績效的過程考核、企業(yè)領導將無法直接看到核心員工的素質和工作業(yè)績，進而影響企業(yè)短期的或者下一個戰(zhàn)略目標的制定。如果單純的建立以企業(yè)核心員工能力為導向的績效考核指標體系又將忽略了對企業(yè)核心員工績效的結果控制，企業(yè)領導將只能看到企業(yè)核心員工的個人素質和工作業(yè)績，沒有了績效結果作為參考，企業(yè)在控制中長期戰(zhàn)略目標時將會受到重大影響，短期的戰(zhàn)略目標也有可能做出不斷的調(diào)整。所以在制定企業(yè)

8、核心的績效考核指標體系時需要從企業(yè)核心員工的績效結果能力這兩個維度來設計，這樣設計出的績效考核指標體系才是衡量企業(yè)核心員工績效產(chǎn)出結果企業(yè)核心員工的技能、能力的綜合體。</p><p>　　3、 不同的人從不同的角度對核心員工有不同的理解。</p><p>　　不管是從與企業(yè)生存關系。為企業(yè)創(chuàng)造價值的來源還是組織結構中所處的職位看，核心員工都具有一些共同的特點；具有較高的專業(yè)技術和技能，或

9、者有豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營管理才能，對企業(yè)的生存和發(fā)展具有深遠的意義，一旦離職很難找到合適的人選代替、換言之，核心員工是指那些擁有專門技術。從事企業(yè)核心業(yè)務以及處在企業(yè)核心崗位的員工，比如核心的管理人員。技術人員、營銷人員等直接關系到企業(yè)利潤和價值創(chuàng)造的人才。</p><p>　　首先，不要輕易許諾員工。其次，說到不如做到，重在企業(yè)的行動。作為老板即使能給員工十分，在允諾時也要留有余地，不要把話說滿，最多允諾

10、到能力的八分。第三，許諾要明白清晰，不可含糊其詞。第四，謹防“隱性許諾”。隱性許諾就是.老板雖然沒有明確承諾員工，但員工自認為老板就應該如何，如果老板沒有做到，員工會認為老板失信。最后，應該注意 些不應輕易允諾的情況。在允諾員工時應注意有些東西不要輕易允諾例如 股份問題。股份問題是敏感話題。因為一涉及到股份問題，就涉及到企業(yè)的最高權力問題，尤其是產(chǎn)權問題。核心員工的價值及重要性是不言而喻的，從企業(yè)核心員工流失的原因著手進行分析，提出了留

11、住核心員工的各項具體措施是勢在必行的。首先肯定了核心員工的價值定位，然后提供各種合理的薪酬去激勵員工，營造良好的企業(yè)文化，讓員工參與管理及謹防誠信的流失等措施來激發(fā)核心員工的潛能，讓他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的價值，從而保留住這些核心員。 </p><p>　　我們知道核心員工是企業(yè)的支柱，離開了核心員工企業(yè)枵無法生存。有人曾這樣說，企業(yè)自勺：“企”云掉人就成止了，可見人和企業(yè)之間的緊密聯(lián)系?，F(xiàn)在企業(yè)倡導“以人為本”重視

12、人的發(fā)展，而核心員。</p><p>　　4、核心員工對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用</p><p>　　核心員工具有資源優(yōu)勢,他們的流失將導致企業(yè)人力資源重置成本的增加,使企業(yè)的競爭力下降,甚至可能導致企業(yè)失敗。從核心員工的特征及核心員工流失對企業(yè)的不利影響出發(fā),對企業(yè)激勵和留住核心員工提出了建立合理的薪酬激勵體系等可行的應對措施。</p><p>　　在目標管理這

13、種方法中，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，進行自我管理，并努力完成工作目標，使個人目標很好的與組織結合起來：績效考核人的作用從法官轉換為顧問和促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者，這使員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進工作目標的績效目標的實現(xiàn)，不過前提是上級主管和員工之間必須進行有效的績效溝通，對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準。從而使對員工的評價和激勵做到更

14、客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力，而且特別適用于對主管人員管理，所以也稱為管理中的管理?！?lt;/p><p>　　5、績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉化為行動的過程，</p><p>　　任何一個環(huán)節(jié)的缺失或阻礙都有可能導致管理的失敗?？冃Ч芾淼墓δ艹隽巳肆Y源管理部門的職能范圍，最高管理者的支持、各部門管理人員的配合等均為成敗的關鍵因素，要建立企業(yè)高層經(jīng)理掛帥的績效管理推行工

15、作小組，確?？冃Ч芾碇贫扔行嵤?lt;/p><p>　　績效管理制度、不是一個控制的制度，而是一個花大眾的力量去創(chuàng)造企業(yè)成功夢想的推力。作為企業(yè)的最高管理者，應該考慮如何去塑造一個開放性的環(huán)境，讓員工的表現(xiàn)能夠得到適當?shù)闹С帧６诼鋵嵖冃Ч芾頃r所必須營造的組織文化環(huán)境，要站在協(xié)助員工發(fā)展的角度，鼓勵員工主動學習及創(chuàng)新，并容忍員工在學習過程中所犯的錯誤等角度思考。</p><p>　　績效管

16、理的實施過程是一個教育、培訓和溝通的過程，為了糾正考評過程中的種種誤區(qū)，要對所有管理者和員工進行有針對性的培訓、宣傳。培訓和宣傳內(nèi)容應該包括：為何設定目標和衡量指標、為何進行績效評價和結果反饋、為何要掌握溝通、指導和激勵技能。因此，要將績效管理列為各主管的職能之一，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色；其次要在觀念上進行創(chuàng)新，員工和主管的關系由上下級關系轉為伙伴關系，給員工更大的自主和民主，相互之間有更多的互助，共同進步，這也是績效管理致力要做

17、到的工作和完成的任務。</p><p>　　6、績效管理應該體現(xiàn)</p><p>　　傳統(tǒng)的績效評估是為企業(yè)設計一張考核量表，“放之四海而皆準”。今天的員工工作性質、工作方法、工作結果的表現(xiàn)形式各不相同，評估模式應該不同?？冃Ч芾硎且豁棌碗s的系統(tǒng)工程，要建立分類分層的績效管理系統(tǒng)，開發(fā)個性化的評估體系。不同類別的員工對應著不同的職位，承擔著不同的責任，對他們所采用的績效管理制度也相互有所不

18、同。即使是同類人員，由于層級不同，考核的方法與要求也應有所差異。高層管理者職務的要求是“做正確的事”，考核內(nèi)容主要是對戰(zhàn)略目標實施的關鍵業(yè)績和管理狀態(tài)，不僅強調(diào)“會做事”，更要關注“戰(zhàn)略清晰”；對中層管理者的要求是“把事做正確”，考核的內(nèi)容主要是工作目標完成情況；業(yè)務人員主要是“正確的做事”，考核內(nèi)容不僅強調(diào)工作計劃完成情況、工作職責情況，還要考核工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責任性等關鍵行為。同時，要實行考評分離制度，“考”的對象是

19、“業(yè)績”，考核結果作為薪酬的依據(jù)；“評”的對象是“能力”、“態(tài)度”、“表現(xiàn)”，其結果作為晉升的依據(jù)。</p><p>　　7、制定績效計劃目標應明確</p><p>　　績效目標的制定是績效管理循環(huán)的開始， 同時也是整個績效管理工作的重要基礎。在這個階段， 部門領導和員工一起， 就不同員工一個考核期內(nèi)應該做什么、為什么要做、考核衡量的標準以及在做的過程中需要上級的哪些支持等方面進行充分的溝

20、通， 以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營目標、幫助員工找到正確的工作路線。</p><p>　　在績效目標計劃的制定過程中， 首先，要由企業(yè)的最高管理層， 確定整個企業(yè)的績效目標， 然后傳達和分解給下一級的管理層， 這一層的管理者要根據(jù)自己部門的職責， 明確幫助企業(yè)達到這些目標自己應當實現(xiàn)哪些目標， 完成哪些工作任務。目標確定過程依次傳遞和分解下去， 直到企業(yè)中所有員工都能夠確定司實現(xiàn)總目標的個人目標和需要完

21、成的任務為止。這些目標就成為對企業(yè)員工的個人績效評價的標準。其次， 績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此， 績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%到80%以上的工作， 避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內(nèi)容。</p><p>　　8、制定出合理的績效考察指標</p><p>　　績效指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標準， 亦是組織為達

22、成戰(zhàn)略目標， 對團體或個人所作的要求。一般來說， 績效指標有三大類型： 一是特征性指標， 主要著重員工的個人特質， 如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等; 二是行為性指標， 著重員工如何執(zhí)行工作， 如客戶服務、超前創(chuàng)新、積極主動、團隊合作; 三是成果性指標， 著重的是團隊或員工完成的工作， 如工作時間、任務完成量、銷售額等，行為目標支撐結果目標。前二者偏向個人績效評估， 后者則個人績效評估及團隊績效評估并重。行為考核的使用與結果考核的

23、使用是相互獨立的。</p><p>　　企業(yè)要結合自身管理的實力、組織文化和員工的素質等各方面因素綜合考慮?？冃гu估指標設計要避免指標不明確，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、重點業(yè)務和關鍵業(yè)績指標(KPI)層層分解， 以行為和結果為導向，盡量設計簡單而數(shù)量少的量化指標。在指標設計過程中須經(jīng)過各層次員工的充分溝通與一致共識， 同時面對企業(yè)環(huán)境的激烈變遷、指標的設計與衡量方式須不斷加以調(diào)整與創(chuàng)新， 突出崗位創(chuàng)新在指標體系中的比重。&

24、lt;/p><p><b>　　9、績效考核的方法</b></p><p>　　第一步，工作分析，制定企業(yè)KPI指標庫 。　　</p><p>　　第二步，設定績效考核表 。　　</p><p>　　第三步，對員工開展培訓。 　　</p><p>　　對于剛開始進行績效考核的企業(yè)，培訓的內(nèi)容包括： 　

25、　</p><p>　　企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實現(xiàn)企業(yè)的愿景； 　　</p><p>　　企業(yè)的文化和改革的必要性?？冃е笜说倪x擇本身就是結合企業(yè)文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益； 　　</p><p>　　績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如

26、何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力； 　　</p><p>　　考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核； 　　</p><p>　　績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求； 　　</p><p>　　績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。 　　</p><p>　　第四步，試考核。

27、 　　</p><p>　　第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法； 　　</p><p>　　第六步，外部專家導入。 　　</p><p>　　與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮?，在正式考核前對員工心態(tài)進行調(diào)整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業(yè)要求。

28、　　</p><p>　　第七步，考核 ?！　?lt;/p><p>　　第七步，績效面談與應用、改進。 　　</p><p>　　績效考核是一個不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業(yè)績。</p><p>　　績效考核是一把"

29、雙刃劍"，好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果?？傊?，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業(yè)。</p><p><b>　　結 論 </b></p>

30、;<p>　　人力資源管理部門招聘的核心員工對企業(yè)有著巨大的改變，基本上對勞動合同二者有了了解和全面的認識，尤其是通過對勞務合同與勞動合同、雇傭合同、更加清楚地區(qū)分了勞務合同與勞動合同的不同，這對于司法中處理糾紛時能正確的適用人才，具有十分重要的實踐意義。并且彼此能夠相互促進、協(xié)調(diào)發(fā)展。在現(xiàn)實生活中，一些用人單位沒有對員工核心的重視，這樣一來關系著單位效益，聘用一些人員從事臨時工作，他們之間所形成的關系是勞動關系還是勞務關

31、系、直接關系到案件的認定。勞動合同有固定期限的勞動合同，有無固定期限的勞動合同或者是以完成一定工作為期限的勞動合同，完成一定期限的勞動合同最容易與承攬合同、運輸?shù)葎趧蘸贤嗷煜?。勞動合同下的工作必須在用人單位提供工具和勞動條件，勞動者提供的是勞動力；而勞務合同下的工作是勞動者自己獨立完成，雙方之間沒有隸屬關系，對于勞動過程不能干預或指揮，合同的標的是勞動成果。</p><p><b>　　參考文獻：&l

32、t;/b></p><p>　　1、  黃越欽：《勞動法新論》，中國政法大學出版社，2003年4月版，第133頁</p><p>　　2、  寇志新著：《民法學》，陜西人民出版社，1998年版，第777-778頁</p><p>　　3、  郭捷等著：《勞動法學》，中國政法大學出版社，1998年4月版，第114頁。</p&g

33、t;<p>　　4、  李景森，賈俊玲：《勞動法學》，北京大學出版社，2002年1月版，第68頁。5、  黃越欽：《勞動法新論》，中國政法大學出版社，2003年4月版，第133頁。6、  寇志新著：《民法學》，陜西人民出版社，1998年版，第791-844頁。</p><p>　　7、  李國光：《合同法解釋與適用》（下冊），新華出版社，1999年版，第1

34、195頁。8、 湯樹勞、司龍生主編：《勞動法實務全書》，中國工人出版社，1994年版，第342頁。</p><p>　　9、  黃越欽：《勞動法新論》，中國政法大學出版社，2003年4月版，第133頁。</p><p>　　10、  寇志新著：《民法學》，陜西人民出版社，1998年版，第843頁。11、  郭捷等著：《勞動法學》，中國政法大學出版社，199

35、8年4月版，第115頁。12、  郭捷等著：《勞動法學》，中國政法大學出版社，1998年4月版，第115頁。13、  郭捷等著：《勞動法學》，中國政法大學出版社，1998年4月版，第115頁。14、  寇志新著：《民法學》，陜西人民出版社，1998年版，第777-778頁。15、  郭捷等著《勞動法學》：中國政法大學出版社，1998年4月版，第115頁。16、李國光：《合同法解釋與適用》

36、（下冊），新華出版社，1999年版，第1197-1198頁。</p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　本論文在導師xx老師悉心指導和嚴格要求下業(yè)已完成，從課題選擇、方案論證到具體設計和調(diào)試，無不凝聚著xx心血和汗水，在?？茖W習和生活期間，也始終感受著導師的精心指導和無私的關懷，我受益匪淺。在此向導師表示深深的感謝和崇高的敬意。</p&g