基于戰(zhàn)略市場營銷下的財務(wù)管理畢業(yè)論文

1、<p><b>　　目 錄</b></p><p>　　摘要.......................................................1</p><p>　　Abstract...................................................1</p><p>　

2、　引言.......................................................2</p><p>　　一、戰(zhàn)略市場營銷與財務(wù)管理的比較和聯(lián)系.....................2</p><p>　　(一) 戰(zhàn)略市場營銷的內(nèi)容和特點..................................2</p><p>　　

3、(二) 財務(wù)管理的內(nèi)容和特點......................................2</p><p>　　(三)戰(zhàn)略營銷與財務(wù)管理的聯(lián)系...................................3</p><p>　　二 、對戰(zhàn)略市場營銷影響要素的財務(wù)分析......................3</p><p>　　(一) 周

4、期...................................................3</p><p>　　(二) 價值鏈.......................................... .......7</p><p>　　(三)產(chǎn)業(yè)............................... ....................10<

5、/p><p>　　三 、對戰(zhàn)略市場營銷實施過程和常規(guī)營銷戰(zhàn)略的財務(wù)管理........14</p><p>　　(一) 單一產(chǎn)品項目開發(fā).......................................14</p><p>　　(二) 多產(chǎn)品開發(fā).............................................17</p>

6、<p>　　(三)總成本領(lǐng)先、差異化、集中戰(zhàn)略的財務(wù)管理差異....................20</p><p>　　四、基于戰(zhàn)略市場營銷下財務(wù)管理的意義和認識.................22</p><p>　　結(jié)束語...................................................23</p><p&g

7、t;　　參考文獻..................................................25</p><p>　　基于戰(zhàn)略市場營銷的財務(wù)管理</p><p>　　摘要：市場營銷和財務(wù)管理是企業(yè)極為重要的兩個職能，其作用和影響都是全局性的，它們兩者間的匹配方式和協(xié)同程度很大程度上決定了企業(yè)未來的生存和發(fā)展。但在實際工作中，由于職能部門的劃分和兩部門間績效考核標準的

8、差異，使得實際管理中常常相互掣肘，顧此失彼。本文無意于從組織結(jié)構(gòu)和績效管理上闡述個人淺見，而是更進一步從這兩個職能的關(guān)聯(lián)入手，探討相互間的制約和影響，并具體從戰(zhàn)略市場營銷的制訂、實施過程出發(fā)，論述財務(wù)管理在其過程中的可能考慮和應(yīng)對措施，提出相關(guān)的管理原則和方法，盡可能使財務(wù)</p><p>　　管理能在實施過程中綜合平衡風險和收益，最大效能地支持戰(zhàn)略市場營銷的實現(xiàn)。</p><p>　　關(guān)

9、鍵字：戰(zhàn)略營銷 財務(wù)管理 價值環(huán)節(jié) 現(xiàn)金流 周期</p><p>　　Financing depending on strategic marketing</p><p>　　Abstract: Marketing and financing are the two most important functions of the corporation, they can infl

10、uence the whole company. To a large extent, the level of the collaboration and coordination between them decides the existence and development of the corporation in future. However, in practice, because of the partition

11、of the function department and division of effectiveness criterion, we can’t take all these into consideration. This article is written not to describe my personal attitude to </p><p>　　Keywords：Strategic Ma

12、rketing; Financing management; Value chain; Cash flow; Cycle.</p><p><b>　　引言</b></p><p>　　在企業(yè)經(jīng)營過程中，財務(wù)管理與市場營銷往往因其本身分工職能、決策機制、績效考核標準的差異，存在矛盾和沖突。會相互給對方造成不良的影響和后果，這是一直以來不可忽視的管理難題。許多企業(yè)在

13、面對這一難題時，往往在財務(wù)與營銷之間兩者選一作為管理上的側(cè)重方向，即體現(xiàn)為：企業(yè)有時以財務(wù)為導(dǎo)向，有時以營銷導(dǎo)向，這種方法片面地放大了營銷與財務(wù)的矛盾沖突，忽視了兩者間的相互聯(lián)系和依賴，也極容易造成管理目標的混亂。而基于戰(zhàn)略市場營銷的角度來安排財務(wù)管理正是以承認和有效利用營銷與財務(wù)的關(guān)聯(lián)為出發(fā)點，在財務(wù)管理原則和戰(zhàn)略營銷需求的結(jié)合點上，作出應(yīng)對這一難題的嘗試，以期望能為營銷戰(zhàn)略和財務(wù)管理的協(xié)調(diào)提供一些有價值的方法和啟示。</p&g

14、t;<p>　　一 、戰(zhàn)略市場營銷與財務(wù)管理的比較和聯(lián)系</p><p>　?。ㄒ唬?zhàn)略市場營銷的內(nèi)容和特點.</p><p>　　戰(zhàn)略市場營銷是指“企業(yè)在履行交換職能中，對企業(yè)在產(chǎn)業(yè)市場競爭中的全局性長遠規(guī)劃，以01保證企業(yè)能力和成長的持續(xù)優(yōu)勢” ，往往通過對戰(zhàn)略環(huán)境的分析比較，挖掘市場機會，制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并且注重營銷過程的實施控制和需求管理。因此戰(zhàn)略營銷的制定和實施就必

15、然要求結(jié)合宏觀狀況進行全局性的分析，并能周全和協(xié)調(diào)整條價值鏈的各環(huán)節(jié)需求，全局性的協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略營銷成功的關(guān)鍵。</p><p>　?。ǘ┴攧?wù)管理的內(nèi)容和特點.</p><p>　　財務(wù)管理內(nèi)容主要在于：企業(yè)如何利用到低成本的資金來獲取高價值的企業(yè)資源，并對這些資源的分配利用進行合理安排和監(jiān)督，以此支持企業(yè)整體性的高效率運行。它主要側(cè)重于資金的獲取、運用分配以及價值管理。作為全局性的重要輔

16、助職能對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的影響特別深遠。</p><p>　?。ㄈ?戰(zhàn)略營銷與財務(wù)管理的聯(lián)系</p><p>　　首先營銷和財務(wù)管理在根本目標上存在一致性，都是為了企業(yè)獲得持續(xù)均衡的贏利能力，并以此鞏固和發(fā)展持續(xù)競爭優(yōu)勢。其次財務(wù)力量和營銷力量在同一企業(yè)環(huán)境下運作，兩者此消彼長。財務(wù)力量的強弱很大程度上決定了營銷戰(zhàn)略的實施強度和戰(zhàn)略選擇的多樣性，用企業(yè)內(nèi)部條件去迎合動態(tài)的市場需求成為財務(wù)和

17、營銷的共同出發(fā)點。第三，企業(yè)其他職能部門的運作是以戰(zhàn)略營銷為中心展開的，財務(wù)管理作為全局性的輔助職能因而得以滲入營銷的每個環(huán)節(jié)，不光能為營銷過程提供資金和內(nèi)部管理上的協(xié)調(diào)，同時還可以較全面地從財務(wù)指標出發(fā)，適時考量營銷戰(zhàn)略的可行性和執(zhí)行效果。第四，營銷和財務(wù)兩職能部門短期績效考核標準存在沖突，例如“保證供貨的可靠性”和“減少平均庫存水平，提高流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”的矛盾，“提供優(yōu)惠支付條款，擴大市場占有率”和“控制信用銷售，減少壞帳損失”的矛

18、盾等。第五，營銷戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)可以相應(yīng)改善各項財務(wù)指標，提高企業(yè)的融資能力、償債水平以及保障資產(chǎn)營運能力和流動性需求。</p><p>　　二、對戰(zhàn)略市場營銷影響要素的財務(wù)分析</p><p>　　評估和考量戰(zhàn)略營銷影響要素是營銷戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)。營銷戰(zhàn)略的選擇很大程度上正是基于企業(yè)自身條件和這些影響要素的匹配狀況，而財務(wù)分析是評估這些要素的有力工具。</p><p>

19、;<b>　　（一）周期.</b></p><p><b>　　1.企業(yè)生命周期 </b></p><p><b>　　如下圖所示：</b></p><p>　　圖1 企業(yè)生命周期</p><p>　　企業(yè)生命周期一般可以劃分為：初創(chuàng)期階段、正規(guī)化階段、成熟階段、沒落階段。&

20、lt;/p><p>　　初創(chuàng)期特點：企業(yè)需要以較高的利潤率來吸引投資，然后以充沛的資金支持企業(yè)組織和業(yè)務(wù)能力的壯大，因此對內(nèi)投資活動頻繁。同時對投資方高股利、債息的回報承諾以及新建企業(yè)上下游供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的必要費用對僅有的資本金都是嚴峻的考驗，開支費用會很大。在此情況下，企業(yè)基本會處于微利或虧損的狀態(tài)，籌資和投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量要大于經(jīng)營性現(xiàn)金流量。財務(wù)工作以融資、投資為中心展開，營銷工作則以目標市場上新產(chǎn)品的開發(fā)和推

21、廣為當務(wù)之急。</p><p>　　正規(guī)化階段：利潤基本上可以滿足企業(yè)正常運作所需的現(xiàn)金流，財務(wù)負擔逐步減輕，經(jīng)營活動的現(xiàn)金流開始超過投資活動的現(xiàn)金流。擴大產(chǎn)品種類、增加營銷力度和伴隨而來的組織規(guī)模的擴大，是財務(wù)支出的主要方向，企業(yè)快速擴張應(yīng)該防止資金缺口。對待新的投資方向，財務(wù)管理應(yīng)當謹慎而穩(wěn)健。</p><p>　　成熟階段：企業(yè)現(xiàn)金流已經(jīng)相對充裕并開始出現(xiàn)富余。產(chǎn)品競爭地位得到鞏固加

22、強，企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模效應(yīng)經(jīng)過上一階段的投資追加以及銷量、產(chǎn)能的擴大得以顯現(xiàn)，單位產(chǎn)品中固定成本的比重下降。市場競爭地位的上升和規(guī)模效應(yīng)的影響使企業(yè)能以比較低的成本維護上下游供應(yīng)鏈。此階段企業(yè)往往會大量清償債務(wù)，改善財務(wù)狀況，也有能力、有必要去開拓新的利潤來源。</p><p>　　沒落期：單位投入的邊際收益越來越少，可能是組織的過度冗余和管理成本的上升，產(chǎn)品的利潤因為競爭因素而下降。剝離不良資產(chǎn)和虧損項目，精簡機構(gòu)

23、、重構(gòu)供應(yīng)鏈、開發(fā)新產(chǎn)品等成為該階段的主要補救措施。營銷上主要是對原有產(chǎn)品未來市場需求進行預(yù)期, 整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程， 尋找新的利潤增長點, 實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移。財務(wù)上主要致力于現(xiàn)金流的回收管理和冗余資產(chǎn)的處置安排，更趨于防御和保守。</p><p><b>　　2.產(chǎn)品生命周期</b></p><p>　　產(chǎn)品正常的生命周期如圖2所示。</p><

24、p>　　圖2 產(chǎn)品生命周期</p><p>　　一般而言，產(chǎn)品投入的市場范圍選擇、分銷渠道的可靠程度以及可獲得性，供應(yīng)商的供貨保障和賒銷程度是貫穿產(chǎn)品整個生命周期的關(guān)鍵。在開發(fā)期和投入期，產(chǎn)品沒有大規(guī)模的產(chǎn)出和收入，產(chǎn)品銷售尚未打開局面，庫存的增加、各種廣告宣傳、市場試銷、營銷渠道的建設(shè)都需要大量財務(wù)資源的投入，要求有一個穩(wěn)定的資金支持。成長期：銷量和收入的增長超過了存貨增長，生產(chǎn)能力，規(guī)模效應(yīng)初步形成，

25、保障質(zhì)量和穩(wěn)定供給成為產(chǎn)品管理的重心。收入和利潤的實現(xiàn)改善了財務(wù)指標，產(chǎn)品的采購成本和營銷渠道費用因為訂貨規(guī)模和市場需求的擴大而有所降低。成熟期：銷售收入增長緩慢，逐漸達到最高值并趨于停滯，圍繞產(chǎn)品線的相應(yīng)資產(chǎn)的營運能力處于最佳狀態(tài)。而面對衰退期，銷售和庫存相應(yīng)減少，應(yīng)該限制產(chǎn)量，開發(fā)原有產(chǎn)品的新用途、新市場，并削減該產(chǎn)品項目上的財務(wù)預(yù)算，防止資金在此項目上的占壓和營運能力的下降。</p><p><b&g

26、t;　　3.宏觀經(jīng)濟周期</b></p><p>　　宏觀經(jīng)濟周期可以分為兩個主要的階段，即衰退階段和擴張階段，宏觀經(jīng)濟周期對營銷和財務(wù)的影響主要通過市場需求、信貸和融資環(huán)境、存貨管理、通脹</p><p>　　水平這幾個中間變量來完成的。</p><p>　　經(jīng)濟擴張階段，市場總需求大于供給，消費信貸和投資信貸的松綁以及收入增長的預(yù)期推動了需求增長的狂

27、潮，企業(yè)擴大生產(chǎn)能力的融資和投資需要，支持了產(chǎn)品銷售量和名義利潤的增長，金融市場一片繁榮，提供了便利廉價的融資渠道，但是，由于短期生產(chǎn)能力的限制迫使生產(chǎn)成本上升，現(xiàn)有價格水平上需求大于供給引發(fā)價格上漲通貨膨脹，都會挫傷社會消費積極性，稀釋企業(yè)實際利潤額，這些最終又導(dǎo)致消費和信貸急劇性的下跌，于是便又輪回到了衰退期。在衰退期， </p><p>　　上述所有特征正好呈現(xiàn)相反方向的變動。</p><

28、;p>　　存貨管理方面：宏觀經(jīng)濟擴張階段，需求急劇增長。短期內(nèi)存貨無法滿足增長的需求而耗用嚴重，于是短缺出現(xiàn)了，營銷很可能因而受到傷害。懷著對市場的樂觀，各相關(guān)企業(yè)隨即擴大生產(chǎn)，以比銷售量增長更快的速度預(yù)防性地累積存貨，如果企業(yè)都進行類似的存貨管理，則加劇了經(jīng)濟周期性的擴張程度，日后一旦宏觀經(jīng)濟轉(zhuǎn)向，進入衰退期，高容量的庫存規(guī)模面對孱弱的市場需求難以消化，不但從財務(wù)上降低了相應(yīng)流動資產(chǎn)的流動性和存貨周轉(zhuǎn)率，擴大了短期償債風險，浪費

29、了相關(guān)資金的時間價值，還增加了相應(yīng)的管理費用，大大降低了日后營銷職能對市場新需求的反應(yīng)能力。</p><p>　　因此在經(jīng)濟擴張階段，企業(yè)要實時把握宏觀經(jīng)濟趨勢，嚴格監(jiān)控負債在相應(yīng)總資產(chǎn)和流動資產(chǎn)中的比重和結(jié)構(gòu)，謹慎地開拓新市場、新項目，合理安排利潤分配，在宏觀經(jīng)濟變化趨勢明朗時適當進行原材料采購和庫存管理上的反周期操作，加強高端產(chǎn)品的開發(fā)與投放，減小需求波動對企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性的影響。而良性的財務(wù)狀況能有助于企業(yè)在

30、下一輪經(jīng)濟擴張到來之際把握戰(zhàn)略營銷上的主動。</p><p><b>　?。ǘ﹥r值鏈</b></p><p>　　價值鏈是指“在企業(yè)中從基本原材料到交給最終客戶產(chǎn)品的整個經(jīng)營過程中各種價值創(chuàng)造活動的聯(lián)結(jié)結(jié)合”。價值鏈按照范圍大小可分為產(chǎn)品（項目）價值鏈、企業(yè)價值鏈、產(chǎn)業(yè)價值鏈。如果將價值鏈細分，那么就可以得到不同職能和技術(shù)屬性的價值增值活動，而對整條價值鏈的綜合考慮

31、和優(yōu)化可以減少價值鏈上固定資產(chǎn)和流動資金的投入。如果說任何一種市場營銷戰(zhàn)略都是為了創(chuàng)造超出其成本的價值，那么不同產(chǎn)品、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)的價值鏈總有差異，這些差異正是營銷戰(zhàn)略選擇的重要參考依據(jù)，同時也深刻地影響著財務(wù)管理上的安排。</p><p>　　1.長度（價值鏈環(huán)節(jié)數(shù)目）</p><p>　　價值鏈各環(huán)節(jié)即是不同職能和技術(shù)屬性的增值活動，設(shè)置和劃分較多的價值鏈環(huán)節(jié)可以更好地了解各價值活動間

32、的密切聯(lián)系，進而制定更為準確的營銷戰(zhàn)略，但環(huán)節(jié)并非越多越好，如圖3所示： </p><p>　　圖3 價值鏈經(jīng)濟環(huán)節(jié)數(shù)目</p><p>　　價值鏈的細分透過各價值環(huán)節(jié)的分工專業(yè)化而提升了效率，但同時環(huán)節(jié)的增加也會惡化管理成本的支出，企業(yè)應(yīng)該在效益和成本之差最大的部分（即圖中A點）確定經(jīng)濟的環(huán)節(jié)數(shù)目。</p><p>　　其次，企業(yè)外部價值鏈的環(huán)節(jié)數(shù)目影響著企業(yè)生

33、產(chǎn)和銷售的穩(wěn)定性、精確度。通常情況下企業(yè)上游價值鏈較長將加劇原材料價格的波動，財務(wù)上要留有預(yù)防性資金，同時保持較高的原材料庫存。企業(yè)下游價值鏈過長則說明了挖掘直接客戶不足，致使產(chǎn)品需求難于預(yù)測，與最終客戶間的較多流通環(huán)節(jié)，擴大了“牛鞭效應(yīng)”，使得實際產(chǎn)成品庫存容量處于較高水平?？傊?，過長的企業(yè)外部價值鏈增加了整條價值鏈內(nèi)信息不對稱的可能性，從而使得企業(yè)內(nèi)部價值鏈存在嚴重的資源閑置和浪費。</p><p>　　2.

34、價值集中度（不考慮多環(huán)節(jié)下轉(zhuǎn)讓定價等形式的避稅效益）</p><p>　　價值集中度主要是指企業(yè)內(nèi)部價值鏈的某一環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值量占內(nèi)部價值鏈創(chuàng)造價值總量的比重，它劃分了內(nèi)部各價值環(huán)節(jié)的主次地位，為企業(yè)財務(wù)資源的分配提供了指南。</p><p>　　戰(zhàn)略營銷過程會貫穿許多的價值鏈環(huán)節(jié)，但對于具體的一個企業(yè)來說，真正擁有重要屬性、創(chuàng)造高附加價值的環(huán)節(jié)卻相對集中和有限，管理學(xué)上的“微笑曲線”即

35、已經(jīng)說明：若按職能屬性劃分企業(yè)內(nèi)部價值鏈，不同職能環(huán)節(jié)在利潤貢獻上存在差異。不同的企業(yè)在業(yè)內(nèi)都擁有相對優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，對于這些價值集中度高的優(yōu)勢環(huán)節(jié)要重點投入，著重于專業(yè)化和標準化上的管理，不但會有很好的利潤回報，也可以以此作為戰(zhàn)略營銷上的差異化優(yōu)勢。相反，如果對重要增值環(huán)節(jié)的關(guān)注和投入不夠，不但不能夠形成該環(huán)節(jié)的專業(yè)化優(yōu)勢，創(chuàng)造高效率，其他環(huán)節(jié)的低邊際收益還會浪費一定的財務(wù)和管理資源。因此，具體財務(wù)操作上要考核各環(huán)節(jié)的財務(wù)績效指標，調(diào)整財

36、務(wù)和組織資源的各環(huán)節(jié)間分配，然后制定相應(yīng)的追加投資和剝離外包安排，這部分的財務(wù)管理具有持續(xù)性和戰(zhàn)略性特點。</p><p><b>　　（三）產(chǎn)業(yè)</b></p><p><b>　　1.產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段</b></p><p>　　在社會經(jīng)濟發(fā)展中，產(chǎn)業(yè)是不斷演進和變化的，產(chǎn)業(yè)的演變主要體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同階段，不同的產(chǎn)業(yè)階

37、段有著不同的產(chǎn)業(yè)平均利潤、產(chǎn)業(yè)投資吸引力、</p><p>　　產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。如圖4所示：</p><p>　　圖4 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與演變</p><p>　　一個產(chǎn)業(yè)的演變一般經(jīng)歷自然壟斷、全面競爭、產(chǎn)業(yè)重組與蛻變創(chuàng)新四個階段。</p><p>　　自然壟斷階段特點：產(chǎn)業(yè)技術(shù)不成熟，產(chǎn)業(yè)標準混亂，市場風險較高。同時市場需求和產(chǎn)業(yè)價值鏈初具規(guī)模

38、，并有著很大的擴大和優(yōu)化空間。財務(wù)上體現(xiàn)為：進入該產(chǎn)業(yè)的初始投資相對巨大，工藝技術(shù)水平和相關(guān)資源渠道是主要的競爭手段和投資方向，此階段的退出壁壘很高，盡管市場前景較為樂觀，但短期存在較多的盈利不確定因素，一旦失敗，很難將投資資本部分收回，投資此階段的產(chǎn)業(yè)尤其要慎重。</p><p>　　全面競爭階段體現(xiàn)為：市場前景逐步明朗，并有持續(xù)擴大的趨勢。，技術(shù)水平和技術(shù)標準的完善、高利潤率的吸引促使該產(chǎn)業(yè)的進入者數(shù)量增多，

39、隨著競爭的加劇，價格戰(zhàn)成為競爭重點。企業(yè)此階段進入一般可以獲得穩(wěn)定持續(xù)的利潤，同時相對其他階段更為低標準的退出壁壘，降低了投資風險，因此投資時機上該階段進入最宜。然而，日后價格戰(zhàn)的升級和競爭方式的多元化，往往需要有財務(wù)上的一個再投入來鞏固競爭優(yōu)勢，這無疑對此階段的利潤分配形成了制約。</p><p>　　產(chǎn)業(yè)重組階段：產(chǎn)業(yè)成熟度大大提高，業(yè)內(nèi)的競爭方式、市場機會、風險程度已經(jīng)有了明顯可循的特征。市場需求相對飽和，

40、市場集中度大大提高，品牌產(chǎn)品和品牌企業(yè)為提高各自市場占有率進行激烈競爭。優(yōu)勢企業(yè)降低成本和提高服務(wù)水平的潛能得到空前的挖掘，行業(yè)平均利潤水平開始下降。此時進入壁壘較高，預(yù)期利潤較低，容易受到同業(yè)競爭者有力的市場報復(fù)，因此進入方式以兼并收購為宜，這樣不但避免了競爭者的市場報復(fù)，也可以直接獲得被收購單位的“經(jīng)驗曲線”效益和市場渠道等相關(guān)資源。財務(wù)管理上，控制產(chǎn)品成本和生產(chǎn)能力成為關(guān)鍵，因為產(chǎn)品種類的增加和非價格競爭方式的增多，財務(wù)考核對象由

41、產(chǎn)品考核轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)線考核，并更加注重生產(chǎn)線和工藝通用性上的投資，以擴大規(guī)模效應(yīng)。鞏固和發(fā)展老客戶的市場是銷售收入的保證，因為此階段與競爭對手爭奪新客戶的代價太過昂貴。財務(wù)信用政策要結(jié)合流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)靈活運用以適應(yīng)多元化的競爭方式。</p><p>　　蛻變創(chuàng)新階段：產(chǎn)業(yè)內(nèi)開始出現(xiàn)產(chǎn)量過剩，產(chǎn)品銷量下滑。營銷戰(zhàn)略上如果選擇產(chǎn)品的升級、創(chuàng)新，完成新老產(chǎn)品的過度銜接，那么可以創(chuàng)造出新的產(chǎn)業(yè)和利潤來源。這無疑需要大量的技術(shù)

42、、財務(wù)資源投入，還要承擔產(chǎn)品和市場開發(fā)過程中的各種不確定性，財務(wù)風險極其的高。多數(shù)情況下，企業(yè)會采取撤退戰(zhàn)略，清算和出售微利項目，集中關(guān)注大客戶和少數(shù)關(guān)鍵產(chǎn)品。財務(wù)上就相應(yīng)表現(xiàn)為：優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)金流，削減再投資預(yù)算，從現(xiàn)有產(chǎn)品銷售收入中保障盡快實現(xiàn)現(xiàn)金利潤，處理相應(yīng)固定資產(chǎn)，減少產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化的損失和慣性阻力。</p><p><b>　　2．產(chǎn)業(yè)環(huán)境</b></p><p&g

43、t;　　產(chǎn)業(yè)環(huán)境這里主要是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各種競爭力量的對比和相互影響。而企業(yè)形成營銷戰(zhàn)略優(yōu)勢的關(guān)鍵就是在產(chǎn)業(yè)內(nèi)各種力量影響之下保衛(wèi)和鞏固自身獨有和特殊的核心能力，擴大其他力量對此能力的聯(lián)系水平、依賴程度，使企業(yè)自身能以較低的財務(wù)成本來搜尋和獲取產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他資源，實現(xiàn)“范圍經(jīng)濟”。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特最早在《競爭戰(zhàn)略》中將產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭主體劃分為主要的五種競爭力量，這就是就是著名的產(chǎn)業(yè)競爭力量模型，簡稱為“五力模型”。如下圖所示：

44、</p><p>　　這五種競爭力量分別是供方侃價能力、買方侃價能力、現(xiàn)有企業(yè)的競爭、替代品的威脅、潛在進入者的威脅。</p><p>　?。?）供方侃價能力，供應(yīng)商的侃價能力主要取決于所供應(yīng)產(chǎn)品的可替代性，買方采購量占其銷量的比重，主要買方后向一體化的可能性等因素，在財務(wù)管理上值得指出的是，供方的侃價能力直接影響著產(chǎn)品的成本和最終價格水平，其服務(wù)與產(chǎn)品質(zhì)量影響著最終產(chǎn)品的質(zhì)量和銷售，供方

45、提供的賒銷信用額度影響短期流動資金管理，這些最終共同影響了企業(yè)的銷量和利潤預(yù)期。</p><p>　?。?）買方侃價能力，影響買方的侃價能力的因素比較多，比如：買方對產(chǎn)品、相關(guān)產(chǎn)品、替代品的了解程度，產(chǎn)品供求關(guān)系，買方的轉(zhuǎn)移成本，買方購買量的規(guī)模等等。總之，“買方侃價實力會因產(chǎn)品和服務(wù)上的要求影響成本，又會影響企業(yè)索取的產(chǎn)品價格水平，最終影響企業(yè)利潤率” 。</p><p>　　（3）現(xiàn)

46、有企業(yè)的競爭，現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是決定產(chǎn)業(yè)發(fā)展和考驗公司財務(wù)能力的關(guān)鍵，這些企業(yè)競爭的影響范圍會擴散到了整個行業(yè)內(nèi)，甚至影響到替代品和潛在進入者的行動。因為現(xiàn)在企業(yè)間的競爭不僅僅是企業(yè)與企業(yè)的單挑，而是上至供方下至買方購買渠道之間，價值鏈與價值鏈的對抗。一旦相互的競爭和市場反擊趨于飽和，那么相伴而來的就是整個行業(yè)的利潤水平的惡化。</p><p>　?。?）替代品的威脅，替代品威脅的大小，主要基于產(chǎn)品功能的替代性程

47、度和價格，如果替代品的性價比具有難以企及的優(yōu)勢，那么這對企業(yè)的產(chǎn)品銷量和利潤來說都是一個災(zāi)難。</p><p>　?。?）潛在進入者的威脅,進入者進入的可能性取決于進入行業(yè)的利潤預(yù)期、業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)對其進入的反擊力度、行業(yè)壁壘。這部分的威脅同樣會影響企業(yè)的銷量和利潤。</p><p>　　顯然，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭地位的變化正是這五種力量合力作用的結(jié)果。如果具體的單個企業(yè)在與這五種力量的博弈過程

48、中都處于尷尬的弱勢地位，那么可以想象，其困窘的財務(wù)狀況將難以支持企業(yè)可持續(xù)的經(jīng)營。</p><p>　　三、對戰(zhàn)略市場營銷實施過程和常規(guī)營銷戰(zhàn)略的財務(wù)管理</p><p>　?。ㄒ唬﹩我划a(chǎn)品項目開發(fā)</p><p>　　1.項目融資管理，融資環(huán)節(jié)是產(chǎn)品項目實際開發(fā)的關(guān)鍵起步，它直接影響了今后產(chǎn)品項目的投資規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、控制權(quán)和利益分配等問題，以下將具體從融資

49、數(shù)目、融資范圍、融資方式三方面加以詳述。</p><p>　　融資數(shù)目的大小從財務(wù)上的考慮取決于產(chǎn)品達到規(guī)模經(jīng)濟的最低投資額（包括必要的固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、供應(yīng)商和客戶信用額度等），從營銷上講取決于短期營銷目標以及實現(xiàn)該目標的保障（包括銷量，占有率，產(chǎn)能，存貨水平等），這是從資金的需求量為出發(fā)點的，但隨著物流、代理銷售等服務(wù)業(yè)的發(fā)展，商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，使得企業(yè)能夠?qū)⒋我馁Y本密集的價值環(huán)節(jié)完全外包，并專注于對重

50、要戰(zhàn)略資源的控制，這樣一來減少了所需的融資金額，釋放了企業(yè)在這些資本密集環(huán)節(jié)中的資產(chǎn)，提高了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。同時由于外包方式的引用使得產(chǎn)品能在更大的地理范圍內(nèi)創(chuàng)造出通往最終客戶的多元渠道。這種策略的一個典型例子就是特許經(jīng)營，這些經(jīng)營商可以將生產(chǎn)（例如品牌快餐）、銷售（例如服飾專賣店）等資本密集環(huán)節(jié)外包，通過品牌、供貨服務(wù)、標準化培訓(xùn)等方式進行統(tǒng)一管理。這一類營銷模式的運用很大程度上改變了原有產(chǎn)品開發(fā)對融資數(shù)目的依賴程度，使得對資金數(shù)量的需求

51、更具彈性。</p><p>　　融資范圍，企業(yè)開發(fā)新的產(chǎn)品項目一般不會對整條產(chǎn)品價值鏈進行投入和融資，一方面融資數(shù)目過于龐大難以實現(xiàn)，也不易協(xié)調(diào)和配置價值鏈內(nèi)各環(huán)節(jié)的產(chǎn)能和規(guī)模，并以此來分配投資資金，另一方面不同價值環(huán)節(jié)的利潤貢獻和對營銷戰(zhàn)略實施的影響各不相同，因此開發(fā)新的產(chǎn)品項目往往選擇重要環(huán)節(jié)作為融資和投入的重點，拆分整個融資項目進行分別融資，有利于融資后，原有企業(yè)或原有股東利用有限的資金換取關(guān)鍵增值環(huán)節(jié)、關(guān)

52、鍵工藝的產(chǎn)權(quán)，進而提升對整個產(chǎn)品項目的控制力。同時拆分融資項目后，債權(quán)人或新股東由于數(shù)目多而分散，降低了對產(chǎn)品項目經(jīng)營決策的影響力，單方面加大了他們對整個產(chǎn)品價值鏈的信息不對稱程度，使得關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)甚至營銷策略的保密性也能夠得以加強，一定程度保障了競爭優(yōu)勢的持續(xù)性。</p><p>　　融資方式主要包括：股權(quán)融資、借貸融資、融資租賃。一般而言，股權(quán)融資的財務(wù)風險較小，因為股利的支付與否和支付多少，要視具體經(jīng)營狀況

53、而定。后兩者有一定財務(wù)風險，但相應(yīng)的費用和成本能夠沖銷稅基減免稅負。股權(quán)融資和借貸融資的差別在于控制權(quán)，借貸融資可以保持對原有企業(yè)的控制權(quán)和經(jīng)營獨立性，股權(quán)融資要企業(yè)放棄一部分控制權(quán)，出讓給新股東，這直接影響了產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略營銷的決策。相比之下融資租賃沒有控制權(quán)上的煩惱，所有權(quán)和使用權(quán)的分離使得融資租賃比較前兩種融資方式有一個重要的優(yōu)勢：即避免了融資標的物過時的風險，因為這一風險很大程度上可以通過租賃協(xié)議上租賃年限的調(diào)整來加以控制，避免

54、了因市場因素而導(dǎo)致的設(shè)備價值貶值。這對營銷的啟發(fā)很是受用，多變的產(chǎn)品市場需求需要企業(yè)及時升級和調(diào)整相關(guān)設(shè)備和工藝流程，這樣的代價往往又是巨大的。通用性標準化的生產(chǎn)線建設(shè)和改造固然可以在一定程度上減少轉(zhuǎn)化過程的成本，但計劃趕不上變化，在多變的新興市場猶是如此，這時，融資租賃顯然為我們提供了很好的路徑。</p><p><b>　　2.產(chǎn)品定價管理</b></p><p>

55、;　　傳統(tǒng)財務(wù)管理確定產(chǎn)品價格的依據(jù)是基于收回成本和獲取利潤的考慮，往往是在總成本的基礎(chǔ)上疊加預(yù)期利潤，從理論上講這種簡單的成本加成方法可以實現(xiàn)企業(yè)盈利，但對市場營銷毫無益助，也難有令人振奮的財務(wù)表現(xiàn)。因為在絕大多數(shù)行業(yè)中，產(chǎn)品的單位成本是隨著產(chǎn)量、銷量變動的，而銷量又受最終定價的影響，使得傳統(tǒng)財務(wù)管理難以作出最優(yōu)盈利的定價決策，同時可能還要承擔銷量低迷所造成的財務(wù)風險。</p><p>　　于此不同的是，基于戰(zhàn)

56、略市場營銷的財務(wù)管理將客戶因素和市場競爭因素引入了考慮依據(jù)，要求：產(chǎn)品的定價過程需要“對企業(yè)市場地位、目標客戶、可預(yù)見的競爭強度、現(xiàn)有產(chǎn)能、原材料及資金成本、分銷商的激勵有一個綜合的理解”</p><p>　　，進而使得產(chǎn)品的定價更吻合市場環(huán)境影響下的產(chǎn)品定位。營銷上的考慮總是以客戶因素為出發(fā)點的，定價方面就要求保留適當?shù)南M者剩余而使得客戶滿意，即定價要恰如其分地反應(yīng)出客戶支付意愿，體現(xiàn)產(chǎn)品給客戶帶來的價值。因

57、此，這種定價往往會優(yōu)先追求單位產(chǎn)品的利潤率而不一定要求銷售得更多，客戶支付意愿的差異使得同類產(chǎn)品的定價也存在價差，這種價差只能通過分銷受眾渠道、包裝、支付條款、售后服務(wù)等附加價值的差異來得以體現(xiàn)和說明?？紤]市場競爭因素來定價，則是以市場份額為主要目的、以短期低利潤率為代價的定價決策，其最終目標是占有適當?shù)氖袌龇蓊~，實現(xiàn)長期盈利最大化的利潤率。有了上述認識之后，在具體財務(wù)管理上就應(yīng)當尤其關(guān)注于可變成本（特別是那些與銷售變動相關(guān)的成本）的管

58、理，比如交易費用、倉儲管理、物流成本、原材料價格等，在其歷史成本的基礎(chǔ)上規(guī)劃財務(wù)資源分配，使之與產(chǎn)能、銷售目標相協(xié)調(diào)，同時關(guān)注和管理相關(guān)成本，比如對上游供應(yīng)商的產(chǎn)品價值結(jié)構(gòu)進行分析，實施合作甚至合并，這些都能擴大成本優(yōu)勢，精確成本管理，提高定價的準確性。在差別定價時，要考慮相近區(qū)域市場間的流通費用的評估比較，避免因定價差異而導(dǎo)致的“竄貨”現(xiàn)象，竄貨會打</p><p>　　3.產(chǎn)品項目經(jīng)營周期與現(xiàn)金流管理<

59、/p><p>　　經(jīng)營周期是指從原材料采購開始到完成銷售收取現(xiàn)金的整個過程。通常情況下，經(jīng)營周期短的業(yè)務(wù)，對經(jīng)濟狀況較為敏感。這些業(yè)務(wù)的好處是：在經(jīng)濟狀況好的時候，抓住時機可以獲得較為豐厚的利潤，而現(xiàn)金流量也比較連續(xù)，例如零售和餐飲服務(wù)項目。而經(jīng)營周期較長的業(yè)務(wù)受經(jīng)濟狀況影響較小，這些業(yè)務(wù)的特點是：資本投入巨大，收入比較穩(wěn)定，對融資規(guī)模及其可獲得性要求較高，對各階段現(xiàn)金流的安排管理也尤為重要，例如基建、電力、造船等。

60、經(jīng)營周期中影響現(xiàn)金流量最主要環(huán)節(jié)是原材料的應(yīng)付款和銷售收入實現(xiàn)帶來的應(yīng)收賬款，其他環(huán)節(jié)因為生產(chǎn)與營銷的要求而在財務(wù)管理上缺乏主動和彈性。應(yīng)付款的規(guī)模取決于供應(yīng)商自身的流動性狀況、授信額度和企業(yè)的安全庫存容量，通過技術(shù)管理和標準化的合作以及來往業(yè)務(wù)量和信息交換的加強，可以提高對供應(yīng)商流動資產(chǎn)的占用額度。應(yīng)收賬款的規(guī)模主要依賴企業(yè)自身的營銷目標和信用政策，財務(wù)上控制其規(guī)模往往會傷害銷售，而如果聽之任之，最終又會影響銷售增長的可持續(xù)性，把拖欠

61、付款的客戶或周轉(zhuǎn)緩慢的原材料庫存剝離可以緩解持續(xù)增長的問題：因為這樣就釋放了流動資金用以支持新的增長，提高了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，優(yōu)化了客戶資源和收益質(zhì)量，而信用政策的</p><p><b>　　（二）多產(chǎn)品開發(fā)</b></p><p><b>　　1.多產(chǎn)品投資組合</b></p><p>　　通常情況下，一個企業(yè)內(nèi)往往生產(chǎn)有一

62、系列的產(chǎn)品組合，由投資組合理論可知：企業(yè)進行任何投資都存在風險，投資過程應(yīng)避免過度地集中于某一尚未十分明朗的產(chǎn)品項目，而應(yīng)該分散投資方向，關(guān)注不同投資項目間的互補性（例如用某產(chǎn)品利潤支持另一產(chǎn)品的推廣）和共享性（不同產(chǎn)品共用銷售渠道或生產(chǎn)線等）。具體到財務(wù)管理上就表現(xiàn)為：如何綜合和平衡各產(chǎn)品項目間的財務(wù)需求，使得整個產(chǎn)品投資組合能夠產(chǎn)生出有計劃的、持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流來支持企業(yè)的可持續(xù)增長。對于這個財務(wù)問題，波士頓矩陣為我們提供了一定的借鑒

63、和啟示，如下圖所示：</p><p><b>　　圖6 波士頓矩陣</b></p><p>　　該矩陣劃分產(chǎn)品類別是以市場增長率和相對市場份額為標準的，它們共同決定了產(chǎn)品現(xiàn)在創(chuàng)造的現(xiàn)金流量以及將來現(xiàn)金流量可能的變化趨勢。其中金牛類產(chǎn)品是占市場優(yōu)勢地位的成熟產(chǎn)品，是創(chuàng)造企業(yè)現(xiàn)金流的主力。明星類產(chǎn)品最有市場前景，是可培養(yǎng)的新利潤來源。問號類產(chǎn)品處于初始階段，市場不確定性

64、高。瘦狗類產(chǎn)品已經(jīng)進入衰退，或者尚未初步發(fā)展就已經(jīng)夭折了。在完成這樣的分類后，對產(chǎn)品投資組合的財務(wù)管理可以轉(zhuǎn)述為更具操作性的表述：即企業(yè)利用所有產(chǎn)品產(chǎn)生的現(xiàn)金流投入于有市場優(yōu)勢或有市場前景的產(chǎn)品，來為它們將來獲得市場份額的支配地位進行投資，繼而保障能產(chǎn)生新的現(xiàn)金流，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。具體體現(xiàn)為：維持金牛產(chǎn)品的投入，優(yōu)先保障明星產(chǎn)品的資金需求，對具有一定潛力的問號產(chǎn)品進行評估和資金投入，對于其他問號產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品可以按財務(wù)指標選擇性的剝

65、離。這里需要指出的是，無明顯市場潛力的問號產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品并不一定無利可圖，而可能是稀缺的現(xiàn)金優(yōu)先用于明星和金牛類產(chǎn)品無暇無力于顧及它們，或者是企業(yè)在這些產(chǎn)品項目上缺少使自己成為所在市場領(lǐng)袖的其他戰(zhàn)略資源，因而從現(xiàn)金資源分配的機會成本上考慮，不得不對它們進行剝離。</p><p>　　2.多產(chǎn)品投資節(jié)奏與現(xiàn)金流管理</p><p>　　現(xiàn)金資源總是相對稀缺的，在面對多產(chǎn)品開發(fā)時尤其如此，于是

66、企業(yè)要區(qū)分這些產(chǎn)品的輕重緩急，分清階段性的營銷重點。因為如果多產(chǎn)品同步開發(fā)，那么相對資金需求量大，經(jīng)營資源分散，容易使得新產(chǎn)品在市場內(nèi)起步慢、起點低，難以實質(zhì)性地占領(lǐng)預(yù)期的市場份額，最終影響現(xiàn)金流的產(chǎn)出。相反，按步驟分期開發(fā)多產(chǎn)品不但沒有上述的不足，后期產(chǎn)品的開發(fā)還能得到前期產(chǎn)品項目現(xiàn)金利潤以及品牌影響上的支持，同時開發(fā)上的時間差還能減少自家產(chǎn)品間可能的競爭“內(nèi)耗”。以下舉例說明，如圖所示：</p><p>　　

67、圖7 投資節(jié)奏與現(xiàn)金流管理</p><p>　　假設(shè)：某企業(yè)有3個產(chǎn)品項目分別投入市場，每個產(chǎn)品項目都基本完整地經(jīng)歷了一個產(chǎn)品生命周期，故而產(chǎn)品現(xiàn)金流曲線基本呈此狀。所融資金使用后，其余額向后遞延，總現(xiàn)金流量等于產(chǎn)品現(xiàn)金流量之和加上初始融資剩余余額。如圖，產(chǎn)品項目1首先在融資的支持下進入市場，當開始收獲正的現(xiàn)金流量時，企業(yè)開始對產(chǎn)品項目2進行現(xiàn)金投入，盡管會對總現(xiàn)金流量造成一定壓力，但項目1創(chuàng)造的現(xiàn)金流量完全可

68、以彌補，使得總現(xiàn)金流量仍然能較快上升。隨后，項目1 創(chuàng)造的現(xiàn)金流達到峰值，盈利能力逐步衰退時，項目2開始收獲大量現(xiàn)金又使得總現(xiàn)金流量保持充足而穩(wěn)定。同理，項目3的投入開發(fā)又能彌補項目2今后可能的現(xiàn)金流下滑。盡管這種平衡不同時段現(xiàn)金需求的理想效果是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，但確實有其現(xiàn)實意義，一方面它綜合考慮了企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營資源和未來可能的現(xiàn)金流，充分考慮和利用了資金的時間價值。另一方面從產(chǎn)品生命周期出發(fā)，兼顧了項目依次開發(fā)后，不同項目在

69、同一時段上現(xiàn)金流貢獻的差異，進而使得總現(xiàn)金流量始終保持充足穩(wěn)定的狀態(tài)，一旦其中某一項目失敗，即有了用于應(yīng)急的資金，又能及時延后后續(xù)項目的開發(fā)或者壓縮其預(yù)算。相反，如果項目超預(yù)期的成功，后續(xù)項目也</p><p>　?。ㄈ┛偝杀绢I(lǐng)先、差異化、集中戰(zhàn)略的財務(wù)管理差異</p><p>　　差異化、總成本領(lǐng)先、集中戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特提出的三種基本戰(zhàn)略模型，三者競爭環(huán)境、實施

70、過程、自身競爭優(yōu)勢的差異使得在財務(wù)管理上體現(xiàn)出各自獨有的特征。</p><p>　　總成本領(lǐng)先是指：企業(yè)為客戶創(chuàng)造同等價值所累積的總成本低于行業(yè)平均或主要競爭對手，使得企業(yè)能夠憑此戰(zhàn)略優(yōu)勢獲取超出產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，該戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于其維持低成本的持久性。這種“擠牙膏”式的壓縮成本管理方式要求最大規(guī)模的發(fā)揮“規(guī)模效應(yīng)”和“經(jīng)驗曲線效應(yīng)”，嚴格控制成本和管理費用，保證質(zhì)量的同時減少研發(fā)、服務(wù)、廣告的投入。實施的過

71、程通常需要很高的前期投資、通過前期的微利甚至虧損來擴大市場份額，繼而擴大“規(guī)模經(jīng)濟”，進一步降低成本實現(xiàn)利潤。而維持低成本優(yōu)勢又需要一個再投入的過程，來進行技術(shù)、設(shè)備、供應(yīng)鏈的改造和升級。因此嚴格的定價過程、資金需求的預(yù)測、各價值環(huán)節(jié)的成本費用評估都對財務(wù)管理提出了更高的要求。在實施過程中，固定資產(chǎn)的投資量（設(shè)計產(chǎn)能）和使用效率（固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）是決定“規(guī)模效應(yīng)”和最終單位成本的關(guān)鍵，而固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率又取決于流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)情況，所以事先

72、要對產(chǎn)品需求的價格彈性和可能銷量作必要預(yù)測，以此作為財務(wù)決策依據(jù)。</p><p>　　差異化戰(zhàn)略是指“企業(yè)能夠向顧客提供一種區(qū)別于競爭對手的、獨特的產(chǎn)品或者服務(wù)，而這種獨特性對于客戶來說是具有價值的”?？蛇M行差異化的價值環(huán)節(jié)很多，包括：品牌、渠道、技術(shù)、產(chǎn)品、包裝、服務(wù)以及其他可以有獨特性的方面，但對此有一個基本的財務(wù)標準即：差異化所帶來的“溢出價格”至少要能夠彌補維持這種獨特性所帶來的成本費用。差異化本身就決

73、定了“產(chǎn)品自身或價值鏈上某一個或一些環(huán)節(jié)設(shè)施上生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)能力上的彈性?！币蚨鴮Σ町惢h(huán)節(jié)的投入必不可少，要盡可能的買斷支持差異化的戰(zhàn)略資源，預(yù)防競爭對手的模仿，同時也需要實時關(guān)注客戶需求的變化。</p><p>　　集中戰(zhàn)略是指企業(yè)在分析自身條件和外在環(huán)境的基礎(chǔ)上，細分并專注于某個目標市場，圍繞這一細分市場展開經(jīng)營活動，以建立企業(yè)在目標市場的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略可以集中企業(yè)經(jīng)營資源使得產(chǎn)品更好地符合目標客戶的需

74、求，客戶因而有相當?shù)囊蕾囆院椭艺\度，這對于目標市場的占有率和現(xiàn)金流的穩(wěn)定有重要意義。但同時企業(yè)規(guī)模和利潤收益很難得以較快的增長，因為集中后產(chǎn)品范圍僅限于目標市場，市場容量相對狹窄。日后，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移或者轉(zhuǎn)換新的目標市場來開拓新的利潤源將會有很大的阻力和難度。</p><p>　　企業(yè)在具體戰(zhàn)略選擇的過程中會對戰(zhàn)略實施要求和可能的實施效果進行預(yù)算和預(yù)測，并通過比較選出有優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這就要求財務(wù)管理上對不同戰(zhàn)略實施的

75、資金需求和預(yù)期收益有一個很好的考量。通常情況下，同一企業(yè)實施三種基本戰(zhàn)略的所需資金量比較結(jié)果為：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所需資金最大，差異化戰(zhàn)略其次，集中化戰(zhàn)略最少。因為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵是大規(guī)模高效益生產(chǎn)，這就需要大量的資本和技術(shù)密集型設(shè)備，并通過高周轉(zhuǎn)率的流動資產(chǎn)來實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢。而相比較之下，差異化和集中面對的目標市場范圍和容量較小，不需要太多的生產(chǎn)能力，對“規(guī)模經(jīng)濟”的要求也不高，而在戰(zhàn)略實施過程中也相對廉價。</p>&l

76、t;p>　　四、基于戰(zhàn)略市場營銷下財務(wù)管理的認識和意義</p><p>　　戰(zhàn)略市場營銷與財務(wù)管理是兩個影響企業(yè)發(fā)展的重要職能，兩者與企業(yè)的組織目標、日常經(jīng)營活動交織在一起，相互影響、相互作用，其匹配方式和協(xié)同程度很大程度上決定了企業(yè)未來利潤收益的數(shù)目和質(zhì)量。在過去的企業(yè)管理中，由于這兩個部門的職能聯(lián)系和考核標準上的差異，往往在管理上相互制約，顧此失彼，企業(yè)以財務(wù)為導(dǎo)向還是以營銷為導(dǎo)向之爭由來已久。而從這兩

77、個職能的具體關(guān)聯(lián)入手，解析相互間的制約和影響，并結(jié)合企業(yè)組織的整體目標分析，往往能夠在戰(zhàn)略營銷與財務(wù)管理之間尋出一個平衡各方利益的最優(yōu)點。基于戰(zhàn)略市場營銷來進行財務(wù)管理，就是要運用財務(wù)上的指標來盡可能準確地量化營銷戰(zhàn)略選擇和實施過程的盈利能力和風險強度，同時要對營銷戰(zhàn)略可能的實施結(jié)果和影響作財務(wù)上的準備和響應(yīng)。當財務(wù)管理與營銷戰(zhàn)略過程存在較大的沖突時，則從自身財務(wù)資源出發(fā)，多多地考慮財務(wù)資源分配的時間價值、風險價值以及機會成本，進而作為

78、營銷戰(zhàn)略選擇的決策依據(jù)。在具體管理中，有效控制存貨和應(yīng)收賬款規(guī)模、合理分配收益是出于控制資金的流出及合理使用資金的考慮，但在這些考核過程中會給營銷帶來相當?shù)南拗贫绊懽罱K的營銷目標和營銷效果。因為改造工藝、開展促銷、銷售渠道維</p><p>　　財務(wù)管理由來已久，但是站在戰(zhàn)略市場營銷的角度就又有了新的功用和意涵。這樣有利于各部門間的配合和協(xié)調(diào)，有利于企業(yè)內(nèi)部的信息交流和團隊文化的培養(yǎng)，有利于企業(yè)經(jīng)營的和諧可持續(xù)

79、發(fā)展，反應(yīng)了企業(yè)發(fā)展對跨部門、跨專業(yè)復(fù)合型人才的熱切需求，將成為未來財務(wù)管理的重要發(fā)展方向。</p><p><b>　　結(jié)束語</b></p><p>　　基于戰(zhàn)略市場營銷的財務(wù)管理的論述，到此就告一段落了，由于個人學(xué)識水平和時間的限制，很難詳盡地闡述其內(nèi)部豐富而又復(fù)雜的財務(wù)管理理念和價值，但不知這鳥瞰式的簡單論述能否使讀者對這種財務(wù)管理方式有一籠統(tǒng)的了解和大致認可

80、。而我個人一直堅信這種方式必有其存在的價值和發(fā)展的前途，它從傳統(tǒng)財務(wù)管理出發(fā)，設(shè)身處地地考慮了市場營銷的目標和利益，并對營銷過程加以審核、控制、評估，很好地保障了企業(yè)的長期最優(yōu)盈利和可持續(xù)發(fā)展。因而也被賦予了無可比擬的前瞻性和戰(zhàn)略性特點，具有深刻的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。然而即使是現(xiàn)在，多數(shù)企業(yè)的財務(wù)管理仍然狹隘地局限于本職能部內(nèi)部，使得企業(yè)總體目標常常在財務(wù)管理與營銷戰(zhàn)略之間搖擺不定，難以充分地把握和利用好市場機遇。所以，為企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展計

81、，基于戰(zhàn)略市場營銷的財務(wù)管理就有著很大的推廣空間和發(fā)展必要，盡管這一推廣的過程可能會曲折而又漫長，但這一趨勢是必然的！</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]米切爾·J·洛維特（杜克大學(xué)）,杰森·B·麥克唐納（博伊西州立大學(xué)）.關(guān)于財務(wù)與營銷的關(guān)系以及財務(wù)對營銷影響的動態(tài)研究［J］.營銷科學(xué)協(xié)會

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